Managementul drepturilor

04 septembre 2012

Managementul Proiectelor.

In capitolul 7 am descris diferite tipuri de procese ca proiecte, lot, productie in masa si  flux continuu.

In ultimele capitole am cautat diferite aspecte necesare planificarii acestora.

Dar metodele descrise pana acum pot fi dificil de utilizat pentru proiecte.

Exista cateva diferente intre proiecte si celelalte procese, si aceste diferente se refera la faptul ca planificarea proiectelor are nevoie intr-adevar de o abordare diferita.

Acest capitol descrie cele mai comune metode de planificare a proiectelor.

Putem incepe prin a defini proiectul:

Un proiect este o activitate unica care urmareste realizarea intregului produs, avand un termen de incepere a activitatii si un termen de incheiere a activitatii, iar toate operatiile trebuie sa fie ordonate in acest interval.

Dupa cum se poate observa din definitie, fiecare dintre noi face un numar de mici proiecte in fiecare zi, cum ar fi de pilda pregatirea mesei, scrierea unui raport, organizarea unei petreceri.

Facem aceste mici proiecte aproape fara cea mai formala planificare si putina gandire este suficienta pentru a fi siguri ca totul ca merge corespunzator.

Putem insa sa vorbim si despre existenta proiectelor foarte mari si costisitoare.

Instalarea unui nou sistem pentru calculator, construirea unei statii nucleare, organizarea jocurilor Olimpice, constructia tunelului Channel sunt exemple de proiecte mari avand costuri foarte ridicate.

Dorim doar ca aceste proiecte mari sa se dovedeasca a fi adevarate succese daca s-a luat in considerare o anumita cantitate de planificat.

Planificarea este o functie a managementului proiectelor.

Managementul proiectelor se refera  la totalitatea aspectelor legate de planificare, organizare, coordonare si contrulul proiectelor.

 

In acest caz  managerul care se ocupa de aceste activitati este numit manager de proiect.

Aspecte ale managementului proiectelor:

Toate proiectele au 2 faze:

  1. Faza de planificare- dureaza din momentul in care se defineste proiectul, fezabilitatea, detaliile de design, timpii necesari, se organizeaza munca.
  2. Faza de executie- dureaza din momentul in care se realizeaza livrarea materialelor, se executa procesele de productie, se finalizeaza produsele, se relaizeaza livrarea produselor la consumatori, se testeaza operatiile initiale.

Ne putem imagina constuctia unei case. In faza de planificare arhitectul deseneaza planuri, se gaseste locul de amplasare, sunt obtinute autorizatiile necesare de la autoritatile locale, este aleasa o companie de constructii si sunt finalizate toate aranjamentele.

In faza de executie, se pregateste locul si fundatia, sunt construiti peretii, se realizeaza partea electrica si partea de instalatii si se realizeaza comstructia efectiva a casei.

Puteti vedea din acest exemplu ca proiectele alatura persoane cu grade diferite de cunoastere si din domenii diferite.

Managerii de proiect sint figurile centrale ale acestor operatii.

Obiectul activitatii lor consta in atragerea totalitatii resurselor care vor face ca proiectele sa fie adevarate succese.Este o activitate foarte dificila.

Managerii de proiect trebuie sa lucreze cu diferite categorii de persoane in conditiile in care exista incertitudine, utilizand multe resurse, limitandu-se la un anumit buget, acestia trebuie sa ofere un produs care sa satisfaca cerintele consumatorilor.

Managerii de proiect sunt de cele mai multe ori generalisti decat specialisti, si au nevoie de experienta indelungata in diferite activitati.

Un manager de proiect nu trebuie sa supervizeze in mod direct ci sa faciliteze observarea.

Cu alte cuvinte el trebuie sa se asigure ca sunt stabilite corespunzator conditiile de munca  pentru persoanele implicate.

Managementul de proiect  trebuie sa stabileasca relatiile dintre echipa de proiect si restul organizatiei, consumatori si oricine altcineva care este implicat.

Managerul de proiect actioneaza in 4 arii:

              *realizatea activitatilor

                                                       *administratie

                                                       *relatii interpersonale

                                                       *leadership.

Asadar decizia managementului de proiect este un factor cheie in succesul unui proiect.

Managementul proiectelor mari este realizat de o echipa aflata sub controlul unui manager de proiect.

De regula echipa utilizeaza o organizare “Matita”, in care activitati ale diferitelor functii sunt  reunite intr-o echipa pentru realizarea unui anumit proiect.

Fiecare persoana raspunde de aria sa functionala, dar o responsabilitate suplimentara o au pentru managerul de proiect.

Scopul managementului de proiect este sa realizeze cu succes proiectul, sa ofere clientului produsul dorit, in timpul prevazut si respectand bugetele.

Cand un proiect poate dura  cativa ani  pentru a fi realizat si utilizeaza multe resurse, planificarea timpului devine foarte importanta.Data finalizarii devine parte a produsului.

O companie de constructii care poate construi un pod in numai 18luni ofera un produs mai bun decat o alta companie care poate realiza acelasi produs in 24luni.

Bineinteles, deciziile nu sunt intotdeauna atat de simple, deoarece companiile care ofera un timp de realizare mai indelungat poate oferi un pret mai mic sau alte specificatii.

Uneori , pentru realizarea proiectelor trebuie facut un compromis intre cost, timp si resurse.

Aceste decizii sunt o parte a activitatii managerului de proiect.

Principalele activitati sunt:

 

  1. 1.      Identificarea tuturor activitatilor din proiect si stabilirea ordinii in care aceste trebuiesc efectuate.
  2. 2.      Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei activitati, a timpului necesar pentru realizarea intregului proeict si a timpului necesar finalizarii fiecarei activitati.
  3. 3.      Stabilirea flexibilitatii existente intre activitati din punct de vedere al timpului si stabilirea activitatilor critice.
  4. 4.      Estimarea costurilor necesare desfasurarii activitatii si urmarirea minimizarii acestora.
  5. 5.      Alocarea resurselor si utilizarea acestora astfel incat proiectul sa se realizeze cat mai eficient posibil.
  6. 6.      Monitorizarea progreselor, reactia rapida la eventualele deviatii de la plan.
  7. 7.      Anticiparea problemelor si realizarea actiunilor necesare  pentru evitarea lor.
  8. 8.      Intocmirea de rapoarte regulate cu privire la progres.

 

Primele  cinci sunt concentrate asupra planificarii calendaristice a proiectului si sunt realizate in faza de planificare.

Ultimele trei sunt concentrate asupra  controlului proiectului in faza de executie.

 

 

 

Proiectarea Retelelor.

 

Managementul proiectelor incepe cu  intocmirea unei relatari legate de forta de munca.

Aceasta consta in descrierea scopurilor proiectelor, pentru ca acestea sa poata fi realizate, a termenelor de incepere si de incheiere a activitatilor, a bugetului si modalitati de evaluare a progresului.

La constructia unei case relatarea referitoare la forta de munca poate incepe o data cu stabilirea scopului poriectantului care consta in realizarea casei, munca depusa care consta in desenarea casei, construirea fundatiei si asa mai departe, timpul stabilit-probabil incepand la 1Ianuarie si finalizand la 1Septembrie, bugetul- probabil 100.000Lire, o lista cu elemente importante-pregatirea planului pana la 1Februarie, terminarea acoperisului pana la 1August si asa mai departe.

Daca proiectul este foarte mare, poate fi impartit in parti mai mici.

Acest lucru se realizeaza prin epuizarea structurii fortei de munca  care be arata diferite parti ale unui proiect care trebuie finalizat  la o anumita data. Urmatorul nivel al detalierii, dupa epuizarea stucturii fortei de munca, descrie intregul proiect ca pe o serie de activitati.

Aceste activitati sunt elementele primare ale unui proiect,si sunt utilizate pentru toate planificarile detaliate.

Pentru a beneficia de ajutor in cazul acestor activitati, managerii de proiect utilizeaza  analiza planificarii reteleor.

Analiza planificarii retelelor s-a dezvoltat independent de catre doua grupuri care au lucrat spre sfarsitul anilor 1950.

Primul grup  a lucrat  la proiectul rachetei Polaris pentru Departamentul Apararii Statelor Unite.In acea perioada guvernul US era ingrijorat deoarece sistemul de rachete se dezvolta atat de greoi.

Proiectul Polaris a implicat peste 3000constructori, si pentru a controla mai bine au dezvoltat tehnica numita PERT-Metoda de conducere a proiectelor de cercetare.

Aceasta urmarea reducerea lungimea totala a proiectelor cu doi ani.

Al doilea grup a lucrat pentru Du Pont si a dezvoltat CPM-Metoda drumului critic-pentru asigurarea mentenantei programelor in cadrul fabricii de produse chimice.

PERT si CPM au fost intotdeauna foarte asemanatoare, si orice diferenta asupra ideilor initiale au disparut odata cu trecerea timpului.

Singura diferenta care totusi ramane este aceea ca PERT utilizeaza duratele probabilistice ale activitatilor in timp ce metoda CPM  isi asuma duratele fixe.

 

 

 

Desenarea retelelor.

 

 

Pentru a putea realiza desenarea retelelor trebuie sa incepem cu intocmirea unei liste de activitati care alcatuiesc proiectul.

Apoi vom putea reprezenta proiectul prin intermediul unei retele a activitatilor respective.

Proiectarea unei retele consta intr-o serie de cercuri, noduri, conectate prin intermediul unor sageti.

Fiecare activitate este reprezentata de o sageata si fiecare nod reprezinta punctul in care activitatea incepe sau se incheie.

Aceste noduri poarta denumirea de evenimente, iar reteaua consta intr-o alternanta de activitati si evenimente.

Figura alaturata ne arata o parte a unui prioect retea.

 

 

 

 

 

 

 

Aceasta are doua activitati A si B, si trei evenimente:

                                           * Evenimentul 1 marcheaza inceputul activitatii A.

                                           * Evenimentul 2 marcheaza incheierea activitatii A si inceputul activitatii B.

                                           * Evenimentul 3 marcheaza  incheierea activitatii B.

Aceste retele se numesc activitati situate pe sagetile retelei.

Exista si un alt format  in cadrul caruia nodurile reprezinta activitatile si sagetile arata relatiile existente intre activitati.

Alegerea intre acestea este o chestiune de preferinte personale. Deoarece unele calcule sunt mai usoare cu activitatile reprezentate pe sagetile retelei, ne vom opri la aceasta notatie.

 

Exemplu:

Un gradinar construieste o sera. Instructiunile arata ca acesta este un proiect compus din 3 parti.

A-pregatirea  temeliei care va dura 3 zile;

B-construirea  ramei care va dura 2 zile;

C-fixarea sticlei care va dura 1 zi.

 

Solutie:

Proiectul prevede realizarea a trei activitati care trebuiesc realizate intr-o anumita ordine; construirea ramei trebuie facuta dupa pregatirea temeliei si inaintea fixarii sticlei.

Aceasta ordine poate fi descrisa printr-un tabel de dependenta.In cadrul acestuia  fiecare activitate este este listata de-a lungul acelor activitati care se preced.

 

 

Activitate        Durata (zile)                 Descriere               Precursor direct

      A                     3                      pregatirea temeliei                    -

      B                     2                      constructia ramei                      A

      C                     1                      fixarea sticlei                            B

 

Graficul poate fi reprezentat astfel:

 

 

Descrierea activitatilor  A, B, C este stenografiata comod si sagetile descriu activitatea B ca avand activitatea A ca si precursor direct.

Este corect exprimat ca “B depinde de A”.

In acest tabel sunt dati numai precursorii directi.

Faptul ca activitatea C depinde de A la fel ca si B trebuie sa inceapa separat urmeaza din alte dependente.

Activitatea A nu are precursor imediat si poate incepe oricand ii este convenabil.

 

 

 

 

Retele mai mari.

 

Putem desena retele mai mari in exact acelasi mod ca si in cazul exemplelor mai mici deja abordate.

Desenarea reteleor cu ajutorul tabelelor de subordonare este o chestiune practica.

Dar o apropiere folositoare este sa incepem  in partea stanga a mainii cu activitatile care nu depind de alte activitati.

Apoi continuam cu activitatile care depind de primele activitati adaugate; apoi activitatile care depind de cele mai tarzii activitati adaugate, si asa mai departe.

Reteaua se extinde in mod sistematic, lucrand de la stanga la dreapta, pana cand adaugam toate activitatile si reteaua este completa.

In realizarea desenului unei retele mai sunt doua reguli  principale de amintit:

 

  • inainte ca o activitate sa inceapa, toate activitatile precedente trebuie sa fie incheiate.
  • sagetile reprezentand activitatile arata numai subordonarea si  in nici un caz lungimea nici orientarea nu sunt semnificative.

 

Prin conventie mai sunt alte 2 reguli:

 

  • o retea are un singur punct de plecare si un singur punct de incheiere;
  • oricare doua evenimente pot fi conectate la o singura activitate.

 

Aceste ultime reguli sunt utilizate doar pentru a usura activitatea, asa incat ne putem referi la “activitatea dintre evenimente i si j” si sa stim exact despre care dintre acestea vorbim.

Utilizand aceste reguli putem construi retele de aproape orice marime.

 

Exemplu:

 

Allied Commercial  deschide un nou birou.

Acesta este un proiect cu urmatoarele activitati si dependinte:

 

 

Activitatea                                  Descriere                                       Depinde de

       A                               Gasirea locatiei                                               -

       B                             Recrutare materiale noi                                     -

       C                             Schimbari in birou                                            A

       D                             Comandarea echipament necesar                     A

       E                              Instalarea noului echipament                           D

       F                              Cursuri                                                             B

      G                               Inceperea opertiilor                                     C,E,F

 

Desenati reteaua acestui proiect.

 

Solutii:

 

Activitatile A si B nu au activitati precursoare si  pot incepe cand este convenabil.

Cand activitatea A se incheie pot incepe activitatile C si D.

Activitatea E poate incepe cand se termina activitatea D.

Activitatea  F poate incepe  cand se termina  activitatea B.

Activitatea G poate incepe doar cand  activitatile C, E si F s-au incheiat.

 

Reteaua va arata astfel:

 

 

 

Putem observa din aceasta retea ca proiectul poate incepe cu activitatea A si B.

Dar aceasta nu inseamna ca acesta trebuie sa inceapa in acelasi timp .

Pe de alta parte, evenimentul 5 este punctul unde C, E, si F se incheie.

Dar  aceasta nu inseamna ca acestea trebuie sa se incheie in acelasi timp numai daca trebuie sa se incheie inainte sa inceapa activitatea G.

 

 

 

 

 

Macheta activitatilor.

 

 

Exista doua situatii care complica retelele.

Prima este ilustrata de urmatorul tabel de subordonare:

 

 

           Activitatea                                                           Depinde de

                   A                                                                           -

                   B                                                                           A

                   C                                                                           A

                   D                                                                           B,C

 

 

Poate veti fi tentati sa desenati acest lucru ca in figura de mai jos.

 

 

 

 

 

Dar astfel se va incalca una din regulile mai sus enuntate care afirma ca “oricare doua evenimente pot fi conectate la o singura activitate”.Astfel se defineste macheta activitatilor.

Aceasta nu este o parte a proiectului, are durata zero si nu utilizeaza resurse.

In acest caz macheta ne asigura ca numai o activitate este situata intre doua evenimente si se numeste macheta unicat.

In figura alaturata macheta activitatii este ilustrata prin intermediul liniei punctate, X.

 

 

 

O a doua siuatie care necesita o activitate macheta este ilustrata in urmatorul tabel:

 

 

        Activitate                                                              Depinde de

 

             D                                                                        ne acordata

             E                                                                        ne acordata

             F                                                                             D,E

            G                                                                               D

 

 

Daca ne gandim sa desenam aceasta parte a retelei  ca in figura alaturata ,este cu siguranta gresit.

 

 

 

 

 

 

Exemplu:

 

Un proiect este descris prin intermediul urmatorului  tabel de subordonare.

Desenati reteaua proiectului.

 

 

Activitatea                  Depinde de                     Activitatea                 Depinde de

 

A                                        J                                          I                              J

B                                      C,G                                       J                               - 

C                                       A                                         K                             B

D                                     F,K,N                                    L                              I

E                                         J                                         M                             I

F                                     B,H,L                                     N                            M

G                                     A,E,I                                      O                            M

H                                         G                                        P                             O

 

Reteaua va arata astfel:

 

 

 

 

Solutii:

 

Ar putea parea o retea dificila, dar pasii sunt lipsiti de complicatii (simpli).

Activitatea J este singura care nu depinde de nici o alta activitate, asa incat aceasta activitate va incepe reteaua.

Vor urma apoi activtatile A, E si I, care depind doar de J si pot fi adaugate.

Apoi urmeaza activitatile care depind de A, E si I, care pot fi adaugate de asemenea.

Continuand aceasta adaugare sistemica a activitatilor reteaua va arata asa cum este ilustrat mai sus.

 

Referinte:

 

1.Victor Radu, Doru Curtereanu,  “Managementul proiectelor de Constructii” , Editura Economica 2002.

 

2.O’Brien J., “CPM in Construction Project”, ILO-Geneva, 1995.

 

3.Everett E Adam Jr, Ronald J Ebert  “Managementul productiei si al Operatiunilor”, Ed.Teora 2001.

 

4.Kelley J.E and Walker M.R., Critical Path Planning and Scheduling, Proceedings of the Eastern Joint Computer Conference, Boston.

 

5.Special Projects Office, Departament of The Navy, PERT, Program Evolution Research Task. Phase I, Raport sumar.

 

 

6.Cleland D.I., Project Management, New-York.

 

 

7.Weist J.D. and Levy F.K. , A Management Guide to PERT/CPM.  Englewood Cliffs, New-York.

 

8.Meredith J.R. and Mantel S.J. Project Management, New-York, J.Wiley.

 

 

Posté par pwffi à 19:40 - Commentaires [0] - Permalien [#]

Mangementul marketingului

Cuprins:

□    Introducere

□    Rolul cercetării de marketing în procesul decizional

□    Relaţia dintre manager şi cercetătorul de marketing

□    Furnizori de cercetări de marketing

□    Cercetarea de marketing şi sistemele informaţionale decizionale

□    Produsul şi produsele noi

□    Avantaje şi dezavantaje ale creării de  produse noi

□    „Dar de ce nu au succes atât de multe produse noi?”

□    Principalii factori determinanţi ai succesului lansării noilor produse

□    Creaţia simultană a produselor- rapiditate şi calitate superioară

□    Procesul de inovare la firma 3M

□    Concluzii

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mangementul marketingului

 

—       Introducere

            Managementul marketingului reprezintă activitatea de analiză, planificare, implementare şi control a programelor care vizează crearea, promovarea şi menţinerea avantajelor rezultate în urma schimburilor menite să satisfacă obiectivele organizaţiei.

            Managementul marketingului vizează atingerea obiectivelor de marketing, având în vedere resursele organizaţiei şi situaţia pieţei, precum şi planificarea şi execuţia activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor. Dacă acestea sunt îndeplinite corespunzător, nevoile consumatorilor sunt satisfăcute în condiţii superioare, având loc totodată şi eficientizarea activităţii organizaţiei.

            Pe lângă cele două funcţii de bază ale managementului, organizarea şi execuţia, managementul marketingului are două funcţii distincte- vânzarea produselor şi dezvoltarea şi implementarea noilor produse. Ambele sunt importante, dar pentru ca organizaţia să desfăşoare o activitate profitabilă, cele două funcţii trebuie să se dezvolte simultan.

 

—       Rolul cercetării de marketing în procesul decizional

            Întregul proces al cercetării de marketing urmăreşte să răspundă problemelor cu care se confruntă managerii în privinţa alegerii celei mai adecvate variante de acţiune.

            Cercetarea de marketing vizează identificarea variantelor decizionale şi evaluarea fiecăreia prin prisma obiectivelor firmei, a posibilităţilor de creştere a profiturilor şi a gradului de satisfacere a necesităţilor clienţilor.

            Efectuarea cercetărilor de marketing nu garantează totuşi, adoptarea celei mai profitabile decizii.

            Cercetarea de marketing constituie un input pentru activitatea decizională. Totuşi, ea nu substituie elaborarea deciziei. Responsabilitatea deciziei şi asumarea tuturor riscurilor revine în totalitatea managerului care îşi fundamentează alegerea pe rezultatele cercetării.  Rolul cercetării de marketing este de a prezenta soluţiile posibile şi de a formula recomandări, managerul este cel care va trebui să adopte decizia finală.

            Cercetarea de marketing poate fi un mijloc de actualizare a informaţiilor referitoare la caracteristicile mediului în care organizaţia acţionează. Funcţia de control a conducerii presupune contribuţia cercetării la cunoaşterea reacţiei pieţei faţă de iniţiativele de marketing ale firmei şi identificarea ariilor care impun noi acţiuni din partea firmei.

            Sunt create condiţiile necesare practicării unui management proactiv, de adaptare continuă la schimbările din mediul economic, social şi concurenţial. Cu ajutorul informaţiei, firma este transformată de managementul proactiv dintr-un spectator al pieţei, într-un veritabil actor. Cercetarea de marketing, prin analizele şi previziunile sale permite elaborarea de strategii pe termen lung.

 

—       Relaţia dintre manager şi cercetătorul de marketing

Locul acordat cercetării de marketing în cadrul procesului decizional depinde de tipul şi calitatea relaţiilor care se stabilesc între managerul firmei şi cercetător, conducătorul departamentului de cercetări de marketing.

            În funcţie de  atitudinea pe care o adoptă faţă de cercetarea de marketing, managerii se pot înscrie în una din următoarele categorii

  • Iubitori de informaţii- interesul faţă de cercetarea de marketing  este determinat de curiozitatea şi de spiritul deschis la noile informaţii
  • Expeditivii- apelează în mare măsură la cercetarea de marketing, ajungând uneori să depindă excesiv de mult de rezultatele acesteia, în adoptarea deciziilor
  • Manipulatorii- manifestă dezinteres şi foarte puţin respect faţă de contribuţia potenţială a cercetării de marketing                                                          

            Confruntat cu unul din aceste tipuri de manageri, cercetătorul va trebui să găsească cea mai bună modalitate de stabilire a unor relaţii benefice pentru ambele părţi.

            Unii specialişti afirmă că ar fi necesară existenţa unui generalist de cercetare, cu rolul de a asigura legătura între cercetare şi management. Relaţiile dintre manager şi cercetător trebuie să aibă un caracter de parteneriat şi de sprijin reciproc. Există totuşi numeroase situaţii în care apar tensiuni în relaţiile manager-cercetător. Conflictele potenţiale se datorează deosebirilor dintre punctele de vedere referitoare la aspecte cum sunt: responsabilitatea cercetării; personalul de cercetare; bugetul alocat cercetării; temele investigate; modul de comunicare a rezultatelor; modul de utilizare a rezultatelor cercetării.

            Este necesar ca cercetătorul să sugereze managerului unde poate fi utilizată cercetarea de marketing în mod eficient, deoarece managerul situat la nivelul superior al ierarhiei, nu poate să cunoască toate detaliile operaţiunilor departamentului de cercetări de marketing.

            Personalul propriu de cercetare a firmelor este alcătuit din specialişti cu atribuţii şi responsabilităţi diferite. Cele mai des întâlnite funcţii în domeniul marketingului sunt :

  • Vicepreşedintele cu cercetarea de marketing- deţine responsabilitatea pentru întreaga activitate de cercetări de marketing
  • Directorul de cercetări de marketing- responsabilitatea pentru modul de realizare a tuturor proiectelor de cercetări de marketing ale firmei
  • Directorul adjunct de cercetări de marketing- îndeplineşte funcţia de asistent administrativ al directorului, coordonând şi activitatea unor specialişti
  • Managerul şef de proiect- are întreaga responsabilitate pentru proiectarea, realizarea şi conducerea proiectelor de cercetare
  • Specialistul în prelucrarea datelor (statisticianul)- responsabil de proiectarea experimentelor, prelucrarea şi analiza datelor
  • Analistul şef – îndrumă executarea operaţională a proiectelor, colaborează cu analiştii, fiind principalul responsabil pentru respectarea restricţiilor de costuri şi timp
  • Directorul de cercetări de teren – responsabil de selecţia, pregătirea, supravegherea şi evaluarea operatorilor de interviuri şi a altor operatori de teren

 

         Deşi intensitatea şi frecvenţa apelării la cercetarea de marketing variază, se poate afirma că principalele categorii de utilizatori ai cercetării sunt următoarele: producătorii de bunuri de consum sau de uz industrial; furnizorii de servicii; agenţiile de publicitate şi relaţii publice; mijloace de comunicare în masă: instituţiile guvernamentale; etc.

         În Europa, cei mai importanţi utilizatori de marketing sunt producătorii. Ponderea majoritară a cifrei de afaceri din domeniul cercetărilor de marketing, respectiv 53%, a provenit din domeniul producţiei . Următoarele domenii de provenienţă importantă sunt reprezentate de mediile de comunicare, cercetarea , sectorul public, financiar, telecomunicaţii şi poştă, etc.

          În România, mediile de comunicare sunt cel de-al doilea domeniu de provenienţă a clienţilor, cu o pondere de 26% în cheltuielile cu cercetările de piaţă. Împreună, clienţii din producţie, mediile de comunicare şi din agenţiile de publicitate au deţinut o pondere cumulată de 70%. Sectorul public a avut o pondere de 7% în cheltuieli, iar domeniul telecomunicaţiilor şi poştei , o pondere de 6%.

 

—       Furnizori de cercetări de marketing

             Pentru a găsi soluţii adecvate la diverse probleme de management, se poate recurge la servicii de cercetări specializate. În funcţie de tipul de cercetare necesar, de capacitatea şi resursele de care dispun, se poate face apel la potenţialul intern de realizare a cercetărilor de marketing sau la ofertanţi externi.

              Crearea şi utilizarea unui potenţial propriu de cercetare de marketing, la nivelul firmelor, poate prezenta numeroase avantaje:

  • Costul mai scăzut al cercetării
  • Realizarea cercetării în intervalul de timp dorit
  • Accesul mai rapid la anumite informaţii
  • Păstrarea confidenţialităţii

                            Utilizatorii de cercetări de marketing care nu dispun de un departament distinct în acest scop apelează la ofertanţi externi. Principalii factori care influenţează decizia de a utiliza serviciile externe de cercetări de marketing sunt:

  • Lipsa potenţialului intern de cercetare
  • Absenţa experienţei necesare
  • Condiţii mai avantajoase de calitate, cost şi timp
  • Economiile potenţiale de costuri

                Ofertanţii externi poartă responsabilitatea întregului proces de cercetare care urmează să fie desfăşurat.

                Conform informaţiilor prezentate de Asociaţia Americană de Marketing, pe primele 5 locuri în topul celor mai importante 25 de firme de cercetare se află : AC Nielsen Corp (SUA), IMS Health Inc. (SUA), The Kantar Group (Marea Britanie), Taylor Nelson Sofres Inc. (Marea Britanie).

                Compania situată pe primul loc, AC Nielsen, a înregistrat în anul 2000 venituri de peste 1,5 miliarde dolari. La sfârşitul anului 2000, grupul olandez de presă VNU şi AC Nielsen au fuzionat ( a fost preluată în schimbul sumei de 2,3 miliarde dolari).

                În România sunt prezente mari companii de pe piaţa mondială a cercetării, alături de firme private cu capital românesc.

                AC Nielsen a început activitatea pe piaţa românească în anul 1993. Veniturile obţinute în 2002 au totalizat 2,3 milioane USD. Printre serviciile oferite se înscriu: măsuri în domeniul comerţului cu amănuntul (cote de piaţă, preţuri ), cercetări calitative şi cantitative, servicii de merchandising.

                 Alte firme de cercetare de pe piaţa românească sunt:

  • GfK România
  • Institutul de Marketing şi Sondaje (IMAS)
  • Centrul pentru Studierea Opiniei şi Pieţei (CSOP)
  • Institutul Român pentru Studierea Opiniei Publice (IRSOP)
  • Institutul Român de Cercetări Economico-Sociale şi Sondaje
  • AGB Data Research
  • Daedalus Consulting
  • Centrul de Sociologie Urbană şi Regională (CURS)
  • Institutul de Marketing - MIA
  • Data Media
  • The Gallup Organization România

Este recomandabil ca pentru un anumit proiect de cercetare să fie evaluaţi mai mulţi ofertanţi. Costul nu trebuie să fie singurul criteriu considerat, deoarece poate afecta calitatea şi posibilităţile de utilizare a rezultatelor cercetării în procesul de fundamentare a deciziilor.

 

—       Cercetarea de marketing şi sistemele informaţionale decizionale

               În ultimele decenii, activitatea decizională şi cercetarea de marketing au fost marcate de o adevărată revoluţie informaţională. Apariţia şi dezvoltarea calculatoarelor şi a limbajelor de programare, au condus la progrese deosebite în domeniul stocării, prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor.

              Sub influenţa tehnologiei computerelor, rolul cercetării de marketing se modifică. Tot mai mult, cercetarea de marketing se orientează de la proiecte la sisteme, pentru a oferi informaţiile adecvate. În anii următori, managerii vor avea acces la reţele de cunoştiinţe din care îşi vor extrage informaţiile necesare pentru elaborarea deciziilor. Cercetarea de marketing va continua să aibă un rol major în crearea şi actualizarea reţelelor.

            La sfârşitul anilor 70, un nou sistem informaţional decizional a venit în ajutorul managerilor de marketing, respectiv sistemul de sprijinire a deciziei, având ca element central calculatorul. Caracteristicile unui astfel de sistem sunt următoarele: caracter interactiv, flexibilitatea, capacitatea de a realiza predicţii şi uşurinţa învăţării şi utilizării.

            Cu ajutorul sistemului, pot fi realizate: analize ale vânzărilor, liniilor de produse, pieţelor, clienţilor, evaluări ale publicităţii, previziuni. Managerii apelează tot mai frecvent la foi de calcul electronice pentru realizarea de operaţii pe serii de numere.

            Cultura organizaţiei şi calitatea managerilor firmei vor influenţa crearea şi eficienţa utilizării sistemelor de sprijinire a deciziilor. Progresele viitoare din domeniul inteligenţei artificiale vor spori eficienţa procesului decizional, imprimând noi caracteristici cercetării de marketing.   

        

            „Nici un război, nici o grevă, nici o bancă falimentară,

nici un incendiu nu poate distruge într-un fel aşa de grav o afacere

 cum ar face-o un produs nou şi mai bun în mâinile competitorilor.”

F. Russell Bichowski

 

 

—       Produsul şi produsele noi

            Un produs a fost definit ca şi componenta nonfinanciară în vânzări sau tranzacţii. Dezvoltarea produselor – este procesul de găsire a ideilor pentru bunuri şi servicii noi şi de transformare a acestora în produse bune de comercializat.

            Principiul de la care se pleacă este că firma se bazează pe dorinţa consumului de produse noi, ceea ce va duce la sporirea vânzărilor. Principalul motiv pentru care firmele şi întreprinderile dezvoltă noi produse este creşterea vânzărilor şi a profitului.

            Cu ajutorul sistemului informaţional de marketing o întreprindere percepe semnalele mediului său ambiant concentrându-se, prin politica de marketing pe care o desfăşoară, să-şi adapteze cât mai exact deciziile la exigenţele pieţei, pentru creşterea semnificativă a gradului său de competitivitate. Materializarea acestor decizii se înfăptuieşte în cadrul mix-ului de marketing, a  cărui componentă cea mai importantă este reprezentată de politica de produs. 

            Politica de produs este deseori comparată cu „inima marketingului”, prin această metaforă încercându-se a se exprima ideea că dezvoltarea de produse, servicii şi idei, şi conducerea acestora pe piaţă, de-a lungul ciclului lor vital, se constituie în nucleu al activităţii de marketing.

            Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea referitor la dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul propriei  sale activităţi, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă.

            Obiectul de activitate al politicii de produs îl reprezintă bunurile economice în sensul cel mai cuprinzător al termenului, subsumându-se acestui concept atât bunurile reale cât  şi bunurile  nominale.

            Privită ca un tot unitar, politicii de produs, la nivel de întreprindere i se pot atribui trei sarcini principale:

□    Introducerea produselor noi în fabricaţie şi pe piaţă pentru câştigarea de noi segmente de clientelă sau umplerea unor nişe de piaţă, sarcină ce reprezintă un factor central, de succes, pentru întreprindere.

□    Modernizarea produselor introduse pe piaţă reprezintă sarcina politicii de produs prin care întreprinderea se preocupă permanent de modelarea prestaţiilor sale. 

□    Eliminarea produselor „îmbătrânite” în cazul celor la care acceptanţa clientului este în vădită descreştere şi care nu mai posedă factori strategici de succes.

Studierea fenomenelor şi proceselor economice în cadrul pieţei a devenit o necesitate vitală pentru întreprinderea modernă. Ea acoperă o arie tematică foarte largă, determinată de multitudinea fenomenelor şi particularităţilor pieţei, ca şi a obiectivelor pe care întreprinderea şi le poate fixa. În aceste condiţii, studiile de piaţă se înscriu ca un important mijloc prin care întreprinderea îşi poate formula mai bine atât obiectivele de piaţă cât şi strategia şi tacticile necesare pentru atingerea lor.

Odată ce firma a segmentat cu atenţie piaţa, a ales categoriile de consumatori vizate şi a determinat poziţionarea de marketing dorită, ea este pregatită să creeze şi să lanseze pe piaţă produsele corespunzătoare si, se speră, de succes. Conducerea de marketing joacă un rol esenţial în acest proces. Fără a lăsa în seama compartimentului de cercetare-dezvoltare realizarea noilor produse, marketingul participă activ împreună cu alte compartimente la fiecare etapă a procesului de creare a produsului.

 

—       Avantaje şi dezavantaje ale creării de  produse noi

Orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea produselor are drept scop menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor viitoare. În plus cumpărătorii doresc produse noi, iar concurenţii vor face totul pentru a le oferi.

      O firmă îşi poate lărgi gama sortimentală prin achiziţia şi crearea de noi produse.

Achiziţionarea poate îmbrăca trei forme. O firmă poate achiziţiona alte firme: Procter & Gamble a achizitionat pe Richardson-Vicks, Noxell şi câteva mărci ale firmei Revlon; R. J. Reynolds a cumparat firma Nabisco; Phillip Morris pe General Foods şi Kraft, iar General Electric pe R.C.A. Apoi firma poate cumpăra anumite brevete de la alte firme. Obţinerea de produse noi cu licenţă oferă o serie de avantaje pentru firmele care doresc să evite costurile ridicate cu dezvoltarea produselor. 

            Probabil cea mai importantă atracţie este aceea că sunt mai multe firme doritoare să vândă licenţa pentru ideile lor, decât cele care doresc să vândă produse noi competitive.

Crearea unui produs nou poate îmbrăca două forme. Firma poate realiza produse noi în propriile laboratoare, sau poate colabora cu cercetătorii independenţi ori cu firme specializate, în vederea creării, pentru firmă, a anumitor produse.

Multe firme combină achiziţia cu crearea de noi produse. Conducerile lor consideră că, în unele momente, achiziţia poate oferi cele mai bune oportunităţi de afaceri, iar în altele - crearea de noi produse, firmele respective urmărind să valorifice ambele variante.

Produsele noi – sunt produsele originale, îmbunătăţite, modificate şi noile mărci create de o firmă prin propriile eforturi de cercetare-dezvoltare.

Booz, Allen & Hamilton au identificat 6 categorii de produse noi în funcţie de noutatea lor pentru companie şi pentru piaţă. Acestea sunt:

□    produse de noutate mondială : sunt produse noi care crează o piaţă complet nouă;

□    linii de produse noi: sunt produse noi care permit unei firme să pătrundă pentru prima dată pe o piaţă bine organizată;

□    adăugări la liniile de produse existente: sunt produse noi care măresc liniile de produse ale unei firme ( ex: prin mărimea ambalajelor, aromă);

□    îmbunătăţiri ale produselor existente: sunt produse noi cu performanţe îmbunătăţite sau cu valoare superioară care înlocuiesc produsele existente;

□    repoziţionări: sunt produsele existente destinate unor pieţe sau segmente de piaţă noi;

□    reduceri de cost: sunt produse noi cu performanţe similare la costuri mai mici.

 

De regulă, mix-ul de produs al unei firme reprezintă o combinaţie între cele 6 categorii prezentate. S-a ajuns la concluzia că numai a zecea parte din totalul produselor noi reprezintă într-adevăr o noutate de nivel mondial.  Aceste produse implică cele mai mari costuri şi riscuri pentru motivul că ele sunt noi atât pentru firmă cât şi pentru piaţă. De regulă, firmele urmăresc să-şi îmbunătăţească produsele existente şi nu să creeze altele noi. De exemplu, peste 80% din produsele noi realizate de firma SONY sunt rezultatul modificării şi îmbunătăţirii produselor existente.

În condiţiile concurenţei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuşesc să creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificările nevoilor şi gusturilor consumatorilor, la apariţia noilor tehnologii, la scurtarea ciclului de viaţă al produselor şi la intensificarea concurenţei pe plan intern şi internaţional.

În acelaşi timp, crearea de produse noi este şi ea riscantă. Compania Texas Instruments a pierdut 660 de milioane de dolari înainte de a se retrage din producţia calculatoarelor personale. Firma  RCA a pierdut 575 de milioane de dolari în afacerea aparatelor cu video disc. Ford a pierdut 350 de milioane de dolari cu modelul Edsel; DuPont a pierdut 100 milioane dolari cu producţia unui înlocuitor de piele, denumit Corfam, în timp ce firma franceză producătoare a avionului Concorde nu-şi va recupera niciodată investiţia.

Iar un număr tot mai mare de produse noi continuă să dea greş. Rata eşecului noilor produse pentru bunurile preambalate se ridică la 80%. K. S. Clancy şi R. S. Shulman cred că aceeaşi rată se înregistrează şi în cazul noilor produse şi servicii financiare, cum ar fi: cărţile de credit, planurile de asigurare şi serviciile de intermediere la bursă

R. G. Cooper şi E. S. Kleinschimidt estimează că apoximativ 75% din totalul noilor produse eşuează de la lansare.

 

 

 

—       „Dar de ce nu au succes atât de multe produse noi?”

      Succesul produselor noi este frânat de mai mulţi factori:

  • lipsa unor idei originale de produse noi în anumite domenii pot exista puţine posibilităţi de îmbunătăţire a unor produse de bază ca: oţelul, detergenţii.
  • pieţe fragmentate – concurenţa puternică duce la fragmentarea pieţei.
  • restricţiile sociale şi guvernamentale: produsele noi trebuie să corespundă unor criterii ale consumatorilor, cum ar fi protecţia acestora şi a mediului înconjurător.
  • costurile mari ale procesului de creare a noilor produse.
  • lipsa de capital.
  • durata mai mică a procesului de creaţie – există posibilitatea ca mai mulţi concurenţi să aibă aceeaşi idee în acelaşi timp, victoria aparţinând în mod evident celui care va reuşi să o transpună mai repede în practică.
  • ciclul mai scurt de viaţă a produsului – atunci când un produs nou are succes, concurenţii îl copiază atât de repede, încât ciclul său de viaţă se scurtează considerabil.

 

—       Principalii factori determinanţi ai succesului lansării noilor produse

            Ca urmare a insuccesului atât de multor produse, firmele sunt dornice să afle în ce mod ele pot spori şansele de reuşită a noilor produse. Una dintre posibilităţi o reprezintă identificarea produselor noi de succes şi determinarea elementelor comune ale acestora. R. G. Cooper şi  E. J. Kleinschimdt au recapitulat mai multe studii efectuate în trecut asupra succesului produselor noi şi, în plus, au realizat ei înşişi un studiu asupra lansării a 200 de produse care înglobau o tehnologie de nivel mediu până la ridicat. Cei doi specialişti urmăreau să determine astfel factorii specifici ai succesului produselor pe piaţă. Ei au ajuns la concluzia că primul factor îl constituie superioritatea sub un singur aspect a produsului (ex: calitate superioară, caracteristici noi, valoare de întrebuinţare superioară).

            Mai precis, produsele care deţin un mare avantaj au succes în 98% din cazuri, cele care deţin un avantaj moderat în 58% din cazuri, iar cele care deţin un avantaj minim au succes în 18% din cazuri.

            Un alt factor al reuşitei îl reprezintă definirea corespunzătoare a conceptului de produs, înainte de crearea lui.

            Firma trebuie să definească şi să determine cu grijă piaţa-ţintă, cerinţele pe care trebuie să le satisfacă produsul, precum şi avantajele pe care va trebui să le ofere, aceasta înainte de a trece la realizarea produselor.

            Alţi factori ai succesului sunt armonizarea în plan tehnologic de marketing a produselor, calitatea execuţiei lor în fiecare etapă a procesului de producţie şi gradul de atractivitate a pieţei.

            M. A. Madique şi B. J. Zirger au identificat, în urma unui alt studiu asupra lansărilor de produse electronice, opt factori ai succesului acestora pe piaţă (succesul fiind dat de atingerea sau depăşirea pragului de rentabilitate).

            Astfel, ei au ajuns la concluzia că succesul este cu atât mai mare cu cât:

  • firma cunoaşte mai profund nevoile cumpărătorilor;
  • raportul performanţă-cost este mai mare;
  • produsul este lansat pe piaţă înaintea concurenţilor;
  • marja aportului de capital calculată este mare;
  • echipa de creaţie multifuncţională este mare;
  • cheltuielile de promovare şi de lansare a produselor sunt mai mari şi sprijinul acordat de conducerea firmei este mai mare.

 

—       Creaţia simultană a produselor- rapiditate şi calitate superioară

            Renumita companie Philips, producătoare de articole electrocasnice, a lansat pe piaţă primul aparat video recorder cu casetă în 1972, luând un avans de 3 ani faţă de concurenţii săi japonezi. Dar în cei şapte ani, câţi i-au fost necesari firmei olandeze ca să creeze a doua generaţie de videorecordere, producătorii japonezi au lansat cel puţin 3 generaţii de produse noi.

            Victimă a procesului greoi de inovare, Philips nu şi-a mai revenit niciodată în urma atacului lansat de concurenţii săi asiatici.

            În condiţiile actuale, când concurenţa este extrem de mobilă şi de aspră, prea lenta derulare a procesului de inovare poate determina eşecul produselor noi, diminuarea vânzărilor şi a profiturilor şi pierderea poziţiilor deţinute pe piaţă.

            În prezent, multe firme trec de la o abordare secvenţială a creaţiei produselor noi la o abordare simultană a acestui proces. Conducerea firmei formează o echipă multifuncţională, care trebuie să atingă o serie de obiective bine definite şi aparent contradictorii- „ concepeţi cu grijă produsele, să fie de cea mai bună calitate, dar asta cât mai repede”. Echipa devine o forţă conducătoare care împinge produsul înainte.

            În abordarea secvenţială, ivirea unui obstacol într-o etapă oarecare a procesului poate cauza încetinirea sau chiar stoparea realizării întregului proiect.

            În abordarea simultană, dacă un anumit compartiment funcţional întâmpină probleme, acesta lucrează la rezolvarea lor în timp ce echipa merge mai departe.

            Creaţia simultană seamănă mai mult cu o partidă de rugby decât cu o alergare de ştafetă, în sensul că membrii echipei ” pasează” noul produs înapoi şi înainte pe măsură ce „grămada” se apropie de terenul de ţintă comun – lansarea rapidă şi cu succes a noului produs.

            Firma Allen – Bradley, care produce aparate de control industrial, reprezintă un bun exemplu referitor la avantajele uriaşe ale acestei ultime abordări. General Motors apelează la ea sub denumirea de „ proiectare simultană”, Ford sub cea de „ concepere în echipă”, iar Chrysler sub cea de „proiectare dirijată a procesului”. Primele maşini americane realizate pe baza acestui proces, modelele Ford Taurus şi Mercury Sable, au avut un mare succes de piaţă. Apelând la creaţia simultană a produselor, firma Ford a redus durata inovării de la 60 de luni la mai puţin de 40 de luni. Durata ciclului de producţie s-a redus şi ea cu 14 săptămâni, ca urmare a analizei simultane şi nu pe rând a proiectelor de către compartimentelor de proiectare şi cel financiar.

            Se afirmă ca aceste acţiuni au dus la scăderea costului mediu de realizare a unui proiect cu 35%.

            Într-o ramură în care crearea unui nou model durează de obicei 5-6 ani, Mazda se laudă că acest proces îi ia 2 sau 3 ani, lucru imposibil de realizat fără o abordare simultană.

            Totuşi această abordare are şi ea anumite limite. Creaţia foarte rapidă a produselor poate fi mai riscantă şi mai costisitoare decât creaţia mai lentă şi mai ordonată, specifică abordării secvenţiale.  Adeseori, ea creazǎ tensiune şi confuzie la nivelul organizaţiei. Însă în acele ramuri în care ciclul de viaţă a produselor e tot mai scurt, rezultatele inovării flexibile şi rapide a acestora depăşesc cu mult riscurile asumate.

            Firmele care lansează pe piaţă produse noi, cu caracteristici îmbunătăţite, mai repede decât concurenţii lor ; obţin un avantaj competitiv hotărâtor. Ele pot reacţiona mai prompt la modificările gusturilor consumatorilor, practicând preţuri mai mari pentru produsele realizate cu o tehnologie avansată.

                                                                                                

—       Procesul de inovare la firma 3M

            Unele firme şi-au făurit un bun renume din realizarea permanentă a unor inovaţii cu succes pe piaţă.

            În fruntea acestora găsim de multe ori firma 3M din Minneapolis, care realizează peste 60.000 de produse, dintre care hârtie abrazivă, adezivi, dischete de calculator, lentile de contact, lanterne etc. Cifra de afaceri a firmei este de 13 miliarde de dolari. Ea urmăreşte ca fiecare din cele 40  de divizii ale sale să obţină cel puţin 25% din venituri ca urmare a vânzărilor produselor lansate pe piaţă în ultimii 5 ani. Ceea ce este cu adevărat excepţional este că firma a reuşit să-şi atingă obiectivul; în fiecare an ea lansează pe piaţă peste 200 de produse noi.

            3M investeşte 6,5% din veniturile sale anuale în cercetare-dezvoltare, adică de 2 ori mai mult decât o firma de mărime obişnuită. 3M îşi încurajează toţi angajaţii, nu numai pe ingineri, să devină „campioni ai produsului”. Oricine are o idee nouă este încurajat să o analizeze în vederea determinării cunoştinţelor existente în legătură cu aceasta, a locului în cadrul firmei în care ar urma să fie realizat produsul, a priorităţilor de brevetare şi a rentabilităţii acesteia.

            Firma este renumită pentru aşa-zisa „ regulă a celor 15 procente”, prin care se permite tuturor angajaţilor să petreacă 15% din timp „lucrând pe cont propriu”, adică asupra unor proiecte de interes personal.

            În clipa în care apare o idee promiţătoare de succes, se formează o echipă de cercetare-dezvoltare, comercială, de marketing şi juridic. Echipa este condusă de un „ campion executiv” care o instruieşte şi o apără de imixtiunile birocratice.

            Specialiştii de la 3M ştiu că, pentru a da lovitura cea mare trebuie să încerce mii de idei de produse noi.

            Unul din sloganurile sale binecunoscute sună astfel:

„ Trebuie să săruţi o mulţime de broaşte ca să dai de un prinţ”.

            „A săruta broaşte” înseamna de multe ori „a face greşeli”, însă greşelile şi drumurile fără ieşire sunt considerate elemente normale ale creativităţii şi inovaţiei.

            Filozofia celor de la 3M pare a se reduce la afirmaţia: „dacă nu faceţi greşeli, se poate să nu faceţi nimic.”

 

 

 

—       Concluzii

            Practica economică demonstrează că, în prezent, adoptarea unor decizii economice de mare eficienţă se află în legătură directă cu posibilităţile organelor de decizie de a dispune de toate informaţiile şi elementele de fundamentare necesare. Or, numai studiile de piaţă pot furniza astfel de informaţii şi elemente care, utilizate corespunzător, pot imprima deciziilor adoptate şanse ridicate de reuşită.

            Opţiunile întreprinderii privitor la dimensiunile, structura şi dinamica gamei de produse pe care le fabrică se reflectă în strategia de produs. Întreprinderea foloseşte strategia de produs pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea poziţiei în cadrul actualelor segmente de consumatori; creşterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs.

            Evoluţia şi dezvoltarea unei organizaţii presupun o serie de schimbări în diferite compartimente, în diferite domenii şi cu diferite intensităţi, fie pentru ca aceasta să se adapteze la schimbările din mediu sau chiar pentru a anticipa anumite schimbări din mediu pentru a exploata diferite oportunităţi.

            Marketing-ul este un concept relativ nou, iar adoptarea conceptelor de marketing de către o firmă este o schimbare.

            Acest proces al schimbărilor, şi în speţă a marketing-ului, trebuie prevăzut, coordonat, controlat, într-un cuvânt trebuie condus, ceea ce justifică clarificarea conceptului de management al marketing-ului.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliografie:

□ Kotler, Philip -  „ Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and                                Control”, 9th Edition, Prentice-Hall International, Inc., Upper Saddle                                     River, New Jersey, 1997, p. 114.

                           - „ Principles of Marketing” 3rd Edition, Prentice-Hall International, Inc.                        New Jersey, 1998, p.86

 

□ Hollart, N.; Golden, P. -   „Marketing Research for the Marketing and Advertising                                  Executive”; American Marketing Association, New York                                    Chapter 1981, chap.V, p. 42-43.

 

□ Lucas, Henry C. – „Marketing Research”, Reston Publishing, Reston 1993, p. 334-350.

 

□ Cohen, William – „The practice of  Marketing Management. Analysis, Planning and                                                 Implementation”, Macmillan Publishing Company 1988, p. 440.

 

□                Dabrymple, Douglas J.; Parsons, Leonard J. – „Marketing Management. Strategy  and Cases.” , 5th Edition, John Wiley & Sons Publishing, 1990, p. 353-443

 

 

 

Posté par pwffi à 19:39 - Commentaires [0] - Permalien [#]

Management – concept, definiţii

Managementul este un termen provenit din limba engleză şi adoptat ca atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor şi conducerea ştiinţifică a acestora.

 

1.1. Etimologia

Termenul management provine din latinescul maneo care înseamnă a rămâne de unde a ajuns la termenul francez maison (casă) şi la menaj. Apoi de la substantivullatinmanus(mână) s-aformat în italianămaneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză,  forma verbului to manage, cu diverse înţelesuri printre care şi acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzător substantivele manager şi management.

Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai actualului secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv.

Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii este posibilă şi necesară sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor teorii specifice.

Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime.

 

1.2. Definiţii

Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva:

Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”;

Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916, menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”;

Mai recent, managementul este definit astfel:

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”;

Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef” . „Principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”.

 

1.3. Management – ştiinţă sau artă ?

În general, ştiinţa reprezintă o cunoaştere sistematică a lumii. Această sistematizare cumulativă de cunoştinţe şi experienţă a condus în toate domeniile la apariţia, formularea şi consolidarea ştiinţei. Sistematizarea ştiinţifică induce coerenţa, rigoarea şi structura, asigurând astfel o comunicare mai bună.

Există astăzi o serie de criterii care permit recunoaşterea unui ansamblu de cunoştinţe ca fiind (definind) o ştiinţă. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcţiei de prevedere a managementului, pot şi trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenţei, rigorii şi structurii în domeniul managementului. O colecţie de cifre nu este însă suficientă pentru a se afirma că un anumit conducător desfăşoară o activitate ştiinţifică. Ştiinţa începe în practică, prin observarea şi colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor şi proceselor.

Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaştere a ansamblului de cunoştinţe din domeniul managementului ca aparţinând unei ştiinţe.

Prin management ca ştiinţă se înţelege “studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”

Managementul este considerat în acelaşi timp şi o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectivului condus.

O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de ştiinţa managementului.  

Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”.

Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparţine conducerii empirice, desfăşurate pe baza talentului, flerului lor. Situaţiile diverse şi complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor şi un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovaţii importante, dezvoltând şi îmbogăţind ştiinţa managerială, fără a conştientiza acest lucru. 

 

1.4. Organizaţiile şi managementul

Organizaţiile sunt o componente ale societăţii contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie. Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare parte a vieţii active, primind o răsplată materială şi morală proporţională, în general, cu calităţile pe care le posedă şi cu munca depusă.

Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în:

-        procese de execuţie;

-        procese de management.

Procesele de execuţie sunt ansamblul acţiunilor prin care forţa de muncă acţionează asupra capitalului în vederea obţinerii de produse, servicii sau desfăşurarea de acţiuni cu caracter funcţional (aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, etc.)

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control–reglare, exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.

Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste 50% din literatura mondială de management este consacrată firmei).

Explicaţiile acestui lucru:

-            firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare şi valoarea de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;

-            în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil pentru inovările pe planul teoriei şi practicii manageriale, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui mare număr de persoane.

Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăseşte în toate funcţiile managementului.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.1. Schema procesului de management.

Exercitându-şi funcţii sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). De reţinut că toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei (de pildă, funcţiunea de cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici şi control al activităţii lor).

Cel care a identificat şi analizat pentru prima dată procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Sfera de activităţi specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de producţie şi cuprinde un ansamblu unitar format din forţa de muncă, obiecte ale muncii şi mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoştinţe, informaţii şi metode de lucru, a căror interacţiune este dirijată spre atingerea unui obiectiv predeterminat.

În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.

Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit:

-          multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;

-          caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.

Caracteristicile esenţiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea şi concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producţia a devenit atât de complexă încât nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialişti nu mai sunt în stare să conducă eficient firma. Se conturează astfel treptat teoria universalităţii managementului printre adepţii căreia se află şi Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că există metode şi instrumente manageriale, concepte şi principii şi chiar un limbaj comun pentru management.  

Capitolul II

 

Istoricul ştiinţei manageriale

 

 

Istoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. Pe de o parte societatea a fost preocupată mii de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile ştiinţifice de management datează doar de la începutul secolului XX. În aceeaşi manieră, sunt multe teorii diferite care se referă la părţi ale procesului de management în timp ce nici o teorie unificatoare, generală nu a fost elaborată.

 

2.1. De ce trebuie studiate istoria şi teoria?

Acuzaţia principală ce se aduce istoriei, de regulă, este aceea că nu are relevanţă în societatea contemporană, iar teoriei – că este abstractă şi fără valoare practică.

Prin definiţie, managementul este practicat în lumea reală; aşa încât teoriile valoroase de management trebuie “înfipte” bine în realitate. Teoriile ne ajută să organizăm informaţiile şi să elaborăm un cadru sistematic pentru acţiune. O firmă poate obţine succese similare aplicând Teoria Z sau teoria situaţională (de contingenţă), dar ambele abordări sunt mai bune decât nefolosirea niciunei teorii. O teorie este o simplă schiţă sau o hartă care ghidează managerul spre realizarea scopurilor organizaţiei.

Conştientizarea şi înţelegerea importantelor descoperiri istorice sunt de asemenea importante pentru managerii de azi. Multe cursuri de istorie americană dedică mult timp prezentării dezvoltărilor economice şi ale afacerilor din această ţară. Contribuţia substanţială a industriaşilor americani ca practicieni ai managementului a lăsat o amprentă profundă în cultura americană contemporană.

Multe organizaţii au recunoscut recent că pot învăţa din trecutul propriu, astfel că au angajat efectiv istorici care ar trebui să-i ajute să elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pe “rădăcini”, pe evoluţii trecute.

Practica managementului este veche de mii de ani. Egiptenii au aplicat funcţiile manageriale de planificare, organizare şi control când au construit marile piramide. Alexandru cel Mare a angajat personal pentru coordonarea activităţilor în timpul campaniilor sale militare. Imperiul Roman şi-a dezvoltat o structură organizaţională bine definită care a facilitat comunicaţiile şi controlul.

Sunt numai câteva exemple care sugerează vechimea practicii manageriale. Cu toată această recunoaştere,  managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare şi studiu abia spre sfârşitul secolului XIX, începutul secolului XX. O explicaţie pentru această lipsă de atenţie este aceea că prima disciplină dedicată comerţului a fost economia. Economiştii au propus în manieră generală că practica managerială era eficientă şi, de aceea, şi-au concentrat atenţia asupra politicilor economice naţionale, şi asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor.

Un alt argument este acela că au existat puţine organizaţii mari până la sfârşitul anilor 1800. Când au luat fiinţă afacerile familiale, scopul acestora nu era creşterea sau expansiunea, ci doar supravieţuirea; dacă familia putea produce şi vinde suficient pentru a se putea susţine, nimic în plus nu era necesar.

Studiile de management dintr-o perspectivă ştiinţifică au început doar la începutul secolului XX (sfârşitul secolului XIX). Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen şi Charles Babbage.

Robert Owen (1771-1858), industriaş britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii manageri care au recunoscut importanţa organizării resurselor umane. Până aici muncitorii erau consideraţi sau puşi în discuţie în termeni similari maşinilor sau echipamentelor. Ca patron al unei firme, Owen a recunoscut că oamenii merită mai mult respect şi demnitate. În consecinţă, a încorporat inovaţii “radicale” în sprijinul acestei idei: condiţii mai bune de muncă, vârstă minimă mai mare pentru copiii care aveau nevoie să muncească, hrană pentru angajaţi şi număr redus de ore de muncă. Desigur, a fost şi adeptul ideii că acordând mai multă atenţie angajaţilor se pot obţine beneficii mai mari. Deşi nimeni nu l-a urmat în aceea perioadă, ideile sale au fost dezvoltate mai târziu în teoria comportamentală managerială.

Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, şi-a concentrat atenţia asupra eficienţei producţiei. Contribuţia sa principală este cartea sa “On the Economy of Machinery and Manufactures”. Babbage a acordat mare încredere diviziunii muncii şi a pledat pentru aplicarea metodelor matematice în probleme de eficienţă a utilizării materialelor şi utilităţilor. Din acest punct de vedere munca sa a fost premergătoare pentru teoriile clasică managerială şi cantitativă. Nu a neglijat nici elementul uman. A înţeles că o relaţie armonioasă între manager şi muncitor poate fi benefică pentru ambele părţi şi a dezvoltat instrumente de genul planurilor de împărţire a profitului.

Istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale poate fi sugerată de diagrama din figură:

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.2. Încadrarea temporală a curentelor manageriale

 

  1. Managementul tradiţional

-          managementul ştiinţific

-          managementul birocratic

-          managementul administrativ

  1. Management comportamental (behaviorist)
  2. Management sistemic
  3. Management situaţional (de contingenţă)

Până la apariţia întreprinderilor mari şi foarte mari, sub diferite forme de constituire, funcţia de manager era îndeplinită de proprietar şi se baza mai mult pe intuiţie şi bun simţ. Întreprinderile mari au făcut necesare îmbunătăţiri în sfera organizării producţiei şi a muncii şi deci, implicit, şi în concepţia de conducere.

 

2.2. Managementul ştiinţific

Trecerea de la managementul empiric la cel ştiinţific este marcată de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care şi-a orientat activitatea spre raţionalizarea muncii şi spre conducerea eficientă a întreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialiştilor drept părintele managementului ştiinţific. El şi-a bazat întreaga concepţie pe ideea că munca oamenilor poate fi raţionalizată. Concepţia „maximei prosperităţi” pe care Taylor o ridică la rangul de principal obiectiv al managementului, este privită din punctul de vedere al întreprinzătorului. Astfel, pentru proprietar sau întreprinzător înseamnă dezvoltarea tuturor laturilor activităţii întreprinderii la „cel mai înalt grad de eficienţă”, iar pentru salariaţi în „dezvoltarea fiecărei persoane la o stare de maximă productivitate”

Taylorismul apare ca o concepţie organizaţional-tehnicistă, în care elementul uman este plasat pe un loc secundar. În 1911 Taylor a publicat cartea “Principiile managementului ştiinţific” considerată o carte de căpătâi a managementului. Prin studii de natură timp-mişcare Taylor a identificat şi măsurat toate mişcările muncitorilor în timpul executării unei sarcini încercând să elimine mişcările care încetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizării în acord sau pe bucată considerând că omul este motivat în muncă cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat în ţara sa drept părintele conducerii ştiinţifice, introduce ideea de conducere eficientă (efficiency management).

 La baza  organizării muncii şi conducerii Taylor a pus următoarele idei: imaginea clară dinspre fiecare element (al organizaţiei), crearea unui fundament ştiinţific care să înlocuiască metodele vechi, tradiţionale de muncă; studierea ştiinţifică a fiecărui element, alegerea celor mai potriviţi muncitori pentru fiecare operaţie, antrenarea şi instruirea lor ulterioară, întărirea şi dezvoltarea colaborării reciproce între administraţie şi muncitori, repartizarea uniformă a muncii şi a responsabilităţilor între administraţie şi muncitori; separarea muncii de concepţie de cea de execuţie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregătire a producţiei şi de calcul, încredinţarea acestor funcţii unor specialişi. Toate aceste elemente sunt privite în unitatea lor, asigurând prin aceasta sistemul managementului ştiinţific, sistem la baza căruia trebuie să stea un set de principii şi care se realizează prin folosirea unor metode, tehnici şi măsuri speciale. Aceste principii, care sintetizează rezultatele activităţii lui Frederik Taylor sunt:

  • ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
  • armonie în loc de contradicţii;
  • colaborare în loc de lucru individual;
  • productivitate maximă în loc de una limitată;
  • dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibiă.

 

2.3. Managementul administrativ

O contribuţie semnificativă în dezvoltarea şi fundamentarea unui management ştiinţific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de muncă la nivelul de ansamblu al întreprinderii, lărgind astfel conţinutul şi sfera conceptului de management Considerând întreprinderea un organism de sine stătător, aflat în legătură cu alte organisme asemănătoare, Fayol considera că a conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla.

Contribuţia lui Fayol constă în formularea unor principii ce privesc în primul rând structura organizaţiei şi mecanismul funcţionării acesteia, dar şi activitatea conducătorilor. Principiile formulate au o logică ce le-a conferit perenitate în sensul că îşi menţin şi astăzi esenţa conţinutului, chiar dacă unele au suferit modificări în formele de aplicare:

  1. principiul diviziunii muncii, potrivit căruia, cu cât gradul de specializare în execuţia muncii este mai mare, cu atât va fi mai mare eficienţa;
  2. principiul autorităţii şi responsabilităţii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine şi trebuie însoţită întotdeauna de responsabilitate;
  3. principiul disciplinei, care explicitează că regulile şi normele ce guvernează viaţa organizaţiei trebuie respectate;
  4. principiul salarizării, potrivit căruia compensarea pentru munca prestată trebuie să mulţumească atât angajatul cât şi organizaţia;
  5. principiul unităţii de comandă, adică, fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur şef; încălcarea acestui principiu generează „dualitatea” comenzii şi conduce la disensiuni, neîncredere, confuzie etc.
  6. principiul subordonării interesului individual celui de grup;
  7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil între cele două, astfel încât să se acorde subordonaţilor suficientă autoritate pentru desfăşurarea muncii lor;
  8. principiul existenţei unui singur conducător de nivel superior;
  9. principiul ordinii – oamenii şi ceilalţi factori de producţie trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit;
  10. principiul echităţii : echitatea este cea care trebuie să guverneze relaţiile dintre şef şi subordonat;
  11. principiul stabilităţii forţei de muncă – ca o condiţie a eficienţei ridicate;
  12. principiul unităţii de sens a organizării prin formarea spiritului de echipă;
  13. principiul iniţiativei – managerii au rolul de a încuraja iniţiativa membrilor organizaţiei;
  14. principiul ierarhiei, potrivit căruia autoritatea scade de-a lungul traseului  dintre managerul de vârf şi nivelele de jos ale organizaţiei;

 

2.4. Managementul birocratic

Are la bază lucrarea lui Max Weber “Teoria organizaţiilor economice şi sociale” . Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt următoarele:

-          se bazează pe un întreg set de reguli şi reglementări care permit managementului de nivel superior să coordoneze activitatea celor de nivel mediu şi prin aceasta activitatea nemijlocită a muncitorilor;

-          evaluarea obiectivă a activităţii lucrătorilor pe baza performanţelor şi experienţei şi nu pe baze subiective, emoţionale, personale;

-          existenţa diviziunii muncii foarte clar reglementată, fiecare individ îndeplinindu-şi sarcinile potrivit specializării şi experienţei;

-          structura ierarhică piramidală în care puterea şi autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei;

-          autoritatea diferiţilor manageri decurge din legi, reglementări, care impun un anumit comportament din partea lor şi a subordonaţilor;

-          continuitatea raporturilor dintre organizaţie şi membri ei pe durata activă a vieţii acestora atâta timp cât le corespunde calificarea;

-          raţionalizarea  utilizării resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.

Gradul de birocratizare a unei organizaţii depinde de intensitatea aplicării caracteristicilor de mai sus fiind prezentă la multe organizaţii din zilele noastre.

Între cele trei tipuri de şcoli de management tradiţional sunt deosebiri şi asemănări:

 

Deosebiri

Dacă Taylor pune accentul pe muncitori ca o anexă a maşinii, Werber pune accentul pe reguli şi reglementări, pe legi şi  respectarea instrucţiunilor, iar Fayol e convins că managerii sunt actorii principali în organizaţie.

Asemănări

Aspectele formale (oficiale) ale organizaţiei sunt accentuate în egală măsură de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhică, accentul pe performanţă, neglijarea relaţiilor informale sau sociale din cadrul organizaţiei sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidenţierea rolului puternic, autoritar al managerilor.

 

2.5. Managementul comportamental (behaviorist)

Începuturile schimbării concepţiilor tradiţionale ale managementului organizaţiei se leagă de cercetările întreprinse de un grup de specialişti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo.

 În 1920 s-a început un experiment care urmărea să descopere efectele iluminatului asupra productivităţii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne aparţinând de Western Electric. Primele rezultate au fost cel puţin „curioase” întrucât grupul cercetat şi grupul „martor” au obţinut creşterea productivităţii muncii pe măsura creşterii intensităţii luminii. Însă, productivitatea muncii a continuat să crească şi când intensitatea luminii a scăzut până la nivelul la care nu se mai putea lucra.

Concluzia a fost că nu mediul fizic al muncii, în speţă iluminatul, este  factorul determinant al creşterii productivităţii muncii.

 O nouă etapă de cercetare a fost efectuată între anii 1927 – 1932, împreună cu F. Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou două grupuri de muncitoare ce lucrau în camere separate şi în condiţii diferite, a încercat să găsească răspuns la întrebări de genul:

        - sunt necesare pauzele de odihnă?

        - salariaţii evită oboseala?

                    - este necesară scurtarea zilei de muncă?

                    - care este atitudinea muncitorilor faţă de muncă şi                                    

            faţă de companie?

        - de ce scade producţia după amiază?

                    - care este efectul schimbării echipamentelor?

Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut în ambele grupuri. Explicaţia nu se putea baza pe recompensele materiale întrucât salariile în cele două grupuri rămâneau neschimbate.

Concluzia a fost că productivitatea  muncii a crescut  prin faptul că membrii grupului au dezvoltat, printr-un „lanţ” emoţional, o mândrie a grupului care la rândul său a influenţat performanţele în muncă. Acest fenomen a căpătat în literatura de specialitate  denumirea de „efectul Howthorne”. Intervievând lucrătoarele, Mayo a descoperit că grupul informal de muncă, mediul social al lucrătorilor au influenţă mai mare asupra performanţelor decât comanda şefului, astfel încât, dacă managerii oferă angajaţilor un sens al demnităţii şi aprecierii, grupul informal poate deveni o forţă productivă pozitivă.

Continuând  preocupările lui Mayo şi Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rândul său, câteva cerinţe ale stabilirii unui climat potrivit în relaţiile dintre manager şi lucrători: comunicarea efectivă şi directă dintre manager şi subordonat conduce la creşterea performanţelor; crearea posibilităţilor pentru subordonaţi de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoaşterea competenţelor şi experienţei şi nu din poziţia ocupată în ierarhie de către un manager.

Un alt nume important în managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, în 1960, lucrarea “The Human Side of Enterprise” („Latura umană a întreprinderii”), în care a susţinut necesitatea cunoaşterii tipului predominant al angajaţilor pentru găsirea celor mai potrivite structurii  şi forme de management.

În funcţie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor împarte concepţiile existente în teoria şi practica conducerii în două categorii, pe care le încadrează în „teoria X” (clasică) şi „teoria Y” (modernă).

Prezumţiile „teoriei X” sunt:

  • fiinţa umană medie e predispusă la delăsare
  • pentru depunerea unui anumit efort această fiinţă medie trebuie constrânsă, ameninţată, pedepsită.
  • omul mediu evită răspunderea, are ambiţie scăzută, preferă să fie condus.

„Teoria Y” e considerată modernă şi se bazează pe luarea în considerare a resurselor umane în procesul managementului, fiind aplicabile în condiţiile în care indivizii manifestă ataşament faţă de muncă şi o atitudine pozitivă motivată.

Prezumţiile „teoriei Y” sunt următoarele:

  • efortul fizic şi intelectual cerut de muncă este similat celui depus pentru odihnă şi distracţie, prin urmare munca poate fi sursă de satisfacţie şi poate fi efectuată voluntar, fără constrângeri;
  • individul mediu este capabil să se autoconducă şi autocontroleze;
  • prin recompense proporţionale cu munca depusă, se poate obţine implicarea efectivă a angajaţilor în desfăşurarea activităţii;
  • în condiţii normale, omul mediu îşi asumă responsabilităţi;
  • potenţialul imaginativ, intelectual prezent în organizaţie este folosit doar parţial în condiţiile actuale.

 William Ouchi a elaborat, la rândul său, aşa numita „teorie Z”, ca rezultat al cercetărilor proprii asupra unor firme americane care păreau să întrunească un amestec de caracteristici specifice firmelor americane şi japoneze. Aceste caracteristici mixate dau conţinut „teoriei Z”, care este o teorie a modului cum trebuie conduşi muncitorii din organizaţiile industriale mari, pentru creşterea eficienţei şi productivităţii muncii.

Principiile „teoriei Z” sunt următoarele:

  • accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;
  • înclinaţia spre angajarea pe termen lung;
  • relaţiile dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se bazeze pe încredere;
  • accentul pe responsabilitate individuală;
  • evaluarea performanţei şi promovarea au un anumit grad de incertitudine;
  • crearea în organizaţie a unor relaţii de tipul celor din familie;
  • iararhii „plate” ( cu puţine nivele), cu accent pe grupul de muncă;
  • folosirea controlului implicit, informal.

 

2.6. Managementul sistemic

Reprezentanţi: Chester Barnard, Peter Drucker,  Norbert Wiener, Herbert Simon etc.

Acest curent managerial a apărut în timpul celui de-al doilea Război Mondial prin formarea unor echipe de specialişti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistică militară şi de producere a materialelor de război. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axează pe folosirea modelelor şi tehnicilor cantitative în rezolvarea problemelor.

Abordarea sistemică a managementului susţine necesitatea includerii în procesul decizional a tuturor elementelor organizaţiei şi a legăturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).

Modelele arată, în termeni simbolici, cum se corelează factorii ce cauzează şi condiţionează problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea şi se poate rezolva mai departe problema în cauză, prin procesarea informaţiilor şi variabilelor care intervin.

Managementul sistemic abordează organizaţia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic şi informatic permite exprimarea concisă, comodă, cuantificată a elementelor sistemului organizaţiei.

Modelele şi tehnicile cantitative nu pot fi însă utilizate în analiza aspectelor umane şi comportamentale ale organizaţiei. Acestea nu pot fi transpuse în modele.

 

2.7. Managementul situaţional (de contingenţă)

Încă din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut că trebuie abandonate principiile tradiţionale ale managementului pentru a face loc abordării situaţionale. El susţinea că principiile clasice nu sunt decât nişte “proverbe” şi că teoria ce fundamentează practica managerială trebuie să pătrundă dincolo de principii superficiale şi simpliste şi să studieze condiţiile în care sunt aplicabile principii concurente.

Abia în 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz şi Robert Kahn, care au scris împreună „The Social Psychology of Organizations” – Psihologia socială a organizaţiilor), au oferit o descriere convingătoare a avantajelor perspectivei situaţionale (sau a “sistemelor deschise”) în examinarea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul său extern.

 

În momentul de faţă teoreticienii sunt de acord că mediul este una din variabilele situaţionale care influenţează forma structurii organizaţiei şi managementul acesteia.

Peter Druker consideră că variabila fundamentală de care trebuie să ţină cont practica managerială este relaţia managerilor cu subalternii. Peter Druker jalonează câteva reguli de comportament menite să armonizeze aceste relaţii:

-          atenţie la critici şi propuneri de raţionalizare;

-          respectarea propunerilor chiar şi atunci când sunt incorecte sau absurde;

-          răbdare, calm şi curtoazie în raporturile cu subordonaţii;

-          critica subalternilor se face fără asistenţă, iar lauda şi mulţumirile se aduc în public;

-          recurgerea la autoritate şi sancţiuni doar după epuizarea celorlalte metode de influenţă;

-          stimulaţi iniţiativa şi creativitatea subordonaţilor.

Problemele (întrebările) fundamentale ale diferitelor abordări teoretice ale managementului sunt prezentate în figură:

 

 
   
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Fig.3 Întâlnirea marilor şcoli de management

 

 

În ultimii ani se vorbeşte despre o nouă tendinţă, aceea de a aborda “politic” organizaţia. Această abordare prezintă organizaţia ca un ansamblu de coaliţii compuse din grupuri şi indivizi cu pretenţii diferite.

O serie de autori susţin că în istoricul ştiinţei manageriale pot şi definite trei etape principale:

-  perioada empirică dominată de intuiţia şi experienţa conducătorului;

-  perioada conducerii ştiinţifice cu Taylor şi Fayol ca exponenţi principali;

-  perioada modernă a managementului care introduce o serie de noutăţi ştiinţifice: cibernetica, TGS, cercetarea operaţională, statistica industrială, etc., aplicându-le în procesul decizional.

 

2.8. Caracteristici şi orientări ale managementului modern (actual) 

Domeniul managementului, de maxim interes şi primă importanţă în societatea modernă prezintă următoarele trăsături definitorii şi orientări de perspectivă:

1.Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri:   intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia,  respectiv între activităţile şi compartimentele sale;      între organizaţie şi mediul său extern.

2. Interdisciplinaritatea

Managementul este domeniul care absoarbe continuu  elemente noi din alte ştiinţe, pe care le adaptează şi utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.

3. Caracterul previzional

Un rol determinant în evoluţia oricărei organizaţii îl are strategia de dezvoltare prin care se definesc direcţiile de evoluţie viitoare şi principalele obiective de atins.

Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu legităţile biologice ale dezvoltării organismelor vii.

Un exemplu reprezentativ este modelul de creştere propus de G. Lippit (1969) care consideră că evoluţia oricărei organizaţii se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de naştere, tinereţe şi maturitate.

4. Creşterea dinamismului managerial

Aceasta este determinată de creşterea frecvenţei schimbărilor.

5. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale

Toate domeniile manageriale trebuie să aibă, logic, o finalitate, adică să asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.

6. Universalitatea managementului

Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii industriale în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane, astfel că se vorbeşte curent de management agrar, management în construcţii, management bancar, financiar, al asigurărilor, educaţional, etc.

7. Profesionalizarea funcţiei de manager

Există numeroase şcoli, instituţii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel că elita managerială a viitorului va proveni din şcolile recunoscute de business.

Calitatea esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este sugestiv definită de ceea ce P. Drucker numeşte “noile postulate ale managementului” şi anume:

  • managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;
  • dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esenţială a managementului modern;
  • managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii intelectuale şi fizice;
  • managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe condiţiile de dezvoltare a acesteia;
  • managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii desfăşurate;
  • ca o consecinţă logică, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei unor ţări sărace în resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Capitolul III

 

MANAGERII ŞI MANAGEMENTUL

 

 

Managementul reprezintă un cumul de activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei într-o manieră eficace şi eficientă prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea  şi controlul resurselor organizaţiei.

Această definiţie are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea şi eficienţa şi de a nominaliza cele cinci funcţii ale personalului de conducere.

Eficacitatea – (effectivnes) – reprezintă măsura în care organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizează prin acurateţea cu care se stabilesc obiectivele organizaţiei, managerul eficace selectând doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie să se facă şi cum trebuie să se acţioneze, concentrând resursele în direcţiile respective.

Eficienţa – (efficiency) – sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizării unei cantităţi cât mai reduse de resurse – materii prime, energie, forţă de muncă – pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.

Responsabilitatea managerială reclamă performanţă atât în domeniul eficacităţii cât şi al eficienţei, însă, deşi eficienţa este importantă, lipsa eficacităţii nu poate fi compensată de nici un nivel înalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizaţie, este viabilitatea sa pe termen lung.

 

3.1. Funcţiile managementului

Deşi problema numărului şi denumirii acestor funcţii este încă în dezbaterea specialiştilor, în majoritatea lucrărilor axate pe această problemă, se regăsesc următoarele funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.

Previziunea este funcţia care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizaţiei şi la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileşte cu ce resurse şi cu ce activităţi se pot îndeplini obiectivele organizaţiei, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce acţiuni corective se impun în cazul abaterilor de la ţelurile propuse.

Organizarea vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor şi acţiunilor de coordonare efectivă a resurselor către manager.

Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcţionale şi alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activităţi care aparţin funcţiei manageriale de organizare.

Conducerea (antrenarea şi coordonarea) reprezintă funcţia care implică utilizarea influenţei conducătorului pentru atragerea, motivarea şi stimularea acţiunilor angajaţilor pentru realizarea obiectivelor propuse.

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi a subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei realizare depinde de existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele organizaţionale.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influenţat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizaţiei, luând în considerare factorii care îi motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Se impune adecvarea motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă.

Controlul implică acţiuni prin care se stabilesc standardele de performanţă ale membrilor organizaţiei, se compară performanţa curentă cu standardele şi se adoptă acţiuni corective în cazul abaterilor faţă de standarde.

 

 
   
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


    

 

Fig.4 Interdependenţele dintre funcţiile managementului

 

Toate aceste funcţii implică elaborarea deciziei şi comunicarea sau schimbul de informaţii.

Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala raţiune a prezenţei managerilor în cadrul organizaţiei. Ea necesită raţionamentul logic de identificare şi de alegere a acţiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizaţiei.

Comunicarea este procesul prin care se receptează şi transmit informaţii care condiţionează elaborarea deciziei.

 

3.2. Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de alţii prin nivelul organizaţional la care se situează şi care le defineşte aria responsabilităţilor şi prin natura activităţilor coordonate.

 

 

 

 

 

 
   
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Fig. 5 Nivelele manageriale

 

a)        Managerii de primă linie sau supraveghetorii – fac legătura între executanţi şi managerii de pe nivelul superior lor. Ei răspund de producţia curentă a bunurilor şi serviciilor şi petrec cea mai mare parte a timpului comunicând şi rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuţi sub denumiri ca: şef de secţie, şef de atelier, supraveghetor, maistru etc.

b)        Managerii de nivel mediu – transformă strategiile şi politicile globale comunicate de către managerii de vârf în obiective şi programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte şi comunicări cu nivelele manageriale superior şi inferior lor.

c)        Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile, reprezintă organizaţia în raporturile cu administraţia centrală şi/sau locală şi cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizaţiei. Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec comunicând cu alţi manageri de vârf din cadrul firmei şi/sau cu persoanele importante din afara firmei.

În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.

Este dificil de găsit corespondenţa între aceste denumiri şi cele uzuale din limba română. În general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.

După natura activităţii coordonate managerii pot fi clasificaţi în:

a)    Manageri funcţionali (sau specialişti) – când sunt responsabilii unor arii specializate în operaţiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producţie, cercetare-dezvoltare.

b)   Manageri generali – deţin poziţii cu unele responsabilităţi multifuncţionale.

 

3.3. Rolurile manageriale în organizaţie

 În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinaţii diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcţiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) şi controlul.

Îndeplinirea acestor funcţii de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale.

Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri, iar importanţa relativă a diferitelor roluri variază în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează managerul şi de funcţia îndeplinită la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri şi a ajuns la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaţionale şi decizionale:

  1. Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului
  2. 1.    Figură reprezentativă au centrală a organizaţiei:

-   reprezintă organizaţia la diferite ceremonii oficiale;

-   semnează documentele oficiale;

-   stimulează subordonaţii, clienţii etc

  1. 2.    Conducător (lider) – în direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor. Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.
  2. 3.    Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialităţile administrative, etc.

b. Roluri informaţionale

  1. 4.    Monitor al informaţiilor, adică receptor, evaluator şi selector al informaţiilor din mediu, care pot influenţa performanţa organizaţiei.
  2. 5.    Difuzor al informaţiilor (sau diseminator), transmiţător al acestora înspre subordonaţi şi alte persoane din cadrul organizaţiei.
  3. 6.    Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziţia oficială a organizaţiei, în special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul acesteia.

  1. 7.    Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa organizaţiei, cum ar fi: testarea unei noi pieţe, iniţierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. şi supervizor al desfăşurării acestor schimbări.
  2. 8.    Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite: greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc.

În acest sens el  iniţiază acţiuni corective în perioade de dispute şi a crizelor, rezolvând conflictele dintre subordonaţi.

  1. 9.    Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind priorităţile şi bugetele (managerul hotărăşte cine va beneficia de resursele organizaţiei, câţi bani se vor folosi pentru reclamă şi echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va lucra în mai multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat şi cu cât, cât afectează din timpul propriu managerul pentru discuţiile cu diferiţi solicitanţi, etc.).
  2. 10.         Negociator în discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înţelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agenţiile guvernamentale, furnizorii, clienţii).

 

3.4. Aptitudinile manageriale

Aptitudinile – privite ca însuşiri, caracteristici înnăscute şi dobândite ale managerilor – condiţionează simplitatea şi eficienţa procesului managerial.

După natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice şi umane.

Aptitudinile de conceptualizare – reflectă abilitatea managerului de a percepe şi înţelege organizaţia ca întreg, dependenţele dintre părţile şi funcţiile ei, de a diagnostica şi evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implică procesul gândirii sistemice.

Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate şi accentuate în procesul instruirii managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee şi tehnici specifice domeniului pe care-l coordonează.

Aptitudinile de iniţiere, dezvoltare şi finalizare a unor relaţii umane necesare manifestării relaţiilor cu sursa vitală a organizaţiei: oamenii. Ele permit managerului să imprime oamenilor motivaţii, să mânuiască conflictul şi să coordoneze munca de grup.

Aptitudinile de comunicare – sintetizează capacitatea managerului de a recepta şi transmite informaţii, gânduri, sentimente şi atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)

 

 

 

 

 

 

 

Fig. 6 Importanţa relativă a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice

 

3.5. Responsabilitatea socială şi etica profesională

Responsabilitatea socială are ca obiectiv primordial: obligaţia managerilor de a lua decizii şi de a acţiona astfel încât să contribuie la bunăstarea individului, în interesul societăţii şi al organizaţiei pe care o conduce.

Există patru categorii de responsabilităţi sociale:

 

Responsabilităţi discreţionare

Responsabilităţi etice

Responsabilităţi legale

Responsabilităţi economice

 

 

Responsabilitatea economică – presupune că managerii trebuie să folosească resursele şi energia în activităţi destinate creşterii profitului, şi prin aceasta, a bunăstării organizaţiei şi indivizilor.

Responsabilitatea legală – obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut în societate. De pildă, organizaţia trebuie să respecte clauzele contractuale încheiate cu furnizorii sau clienţii, trebuie să servească clienţii la timp, să nu producă bunuri cu defecte, etc.

Responsabilitatea etică – presupune obligativitatea conducătorului şi organizaţiei de a lua hotărâri în conformitate cu legea, dar şi imparţiale, respectând drepturile individuale şi ale comunităţii.

Responsabilitatea discreţionară – este de natură pur voluntară şi constă în dorinţa organizaţiei de a oferi contribuţii sociale care nu reprezintă obligaţii economice, sociale sau etice, ele incluzând acţiuni generoase, filantropice, fără profit.

În legătură cu etica managerială contemporană, studiile şi literatura de specialitate remarcă tot mai des o criză determinată de: introducerea cu bună ştiinţă pe piaţă a unor produse subcalitative, ignorarea consecinţelor poluării, spionajul industrial, corupţia şi şantajul, etc. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL IV

 

ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL SĂU EXTERN

 

 

Organizaţiile, privite ca sisteme deschise, nu funcţionează în vid ci vin în interacţiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, dacă doresc să supravieţuiască şi să-şi sporească eficienţa.

Mediul extern joacă un rol fundamental în dinamica organizaţiei, influenţând forma şi natura acesteia. Cum se explică aceasta? Mai întâi prin faptul că toate input-urile folosite de organizaţii provin din mediu (materii prime, energie, forţa de muncă, utilaje etc.), apoi output-ul organizaţiei apare pe o anumită piaţă care este şi ea o parte a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrărilor în ieşiri sunt constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementări legale sau administrative).

Cunoaşterea factorilor de mediu este deci esenţială pentru managementul organizaţiei.

Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau forţe ce influenţează supravieţuirea organizaţiei. “Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezintă organizaţia şi ceea ce rămâne este mediul său extern”. La prima vedere pare simplă această separare a tot ceea ce există dincolo de graniţele organizaţiei. În realitate acest proces este extrem de dificil deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase, dinamice, imprevizibile şi, cel mai adesea, turbulente pentru organizaţie.

În abordarea mediului extern al organizaţiei se disting următoarele:

-   mediul general şi mediul specific;

-   mediul simplu şi mediul complex;

-   mediul static şi mediul dinamic;

-   mediul real şi cel perceput.

Mediul general cuprinde toate condiţiile economice, politice, sociale, juridice, ecologice şi culturale care pot avea impact asupra organizaţiei.

Alvin Toffler este de părere că însăşi corporaţia (forma cea mai complexă a organizaţiei contemporane) trebuie redefinită în funcţie de “pentagonul de presiuni” (factori) ce se manifestă în mediul:

-          fizic;

-          social

-          al informaţiilor

-          politic şi

-          moral

Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activităţii organizaţiei asupra mediului însuşi. Astfel, organizaţiile sunt răspunzătoare pentru poluarea, otrăvirea oceanelor, schimbările climatice etc. şi de aici responsabilitatea managerilor de a transforma impactul ecologic din negativ în pozitiv, şi astfel a organizaţiei dintr-o instituţie “economică” într-una “ecologică”. Presiunile biosferei (mediului fizic) sunt evidente.

Sociosfera este azi mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un număr mare de asociaţii, fundaţii, instituţii, agenţii, sindicate etc., bine organizate.

Acţiunile organizaţiei se răsfrâng şi asupra grupurilor formale (organizate) şi, de aceea, ea este constrânsă de aceste forţe sociale să-şi asume responsabilitatea nu numai pentru produsele ei economice, ci şi pentru efectele sociale ale activităţii sale.

Infosfera – influenţează organizaţia prin faptul că informaţia devine o resursă strategică şi pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concurenţă în legătură cu accesul la informaţii şi, pe de altă parte, pretenţii din partea “publicului” pentru o mai bună comunicare şi o corectă informare asupra activităţilor organizaţiilor.

De asemenea, organizaţia este implicată din ce în ce mai mult, în politică (locală, naţională, regională, transnaţională). Acţiunile politice se reflectă în special prin interese de grup care, influenţează iniţierea şi dezvoltarea afacerilor.

În fine, ţinuta etică a organizaţiei are un impact direct asupra sistemului de valori al societăţii ca urmare a faptului că organizaţia este privită tot mai mult ca un producător de efecte de ordin moral.

Mediul specific – este acea parte a mediului extern care are relevanţă directă pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizaţie astfel încât, de pildă dacă o firmă producătoare de calculatoare şi una producătoare de cosmetice funcţionează în acelaşi mediu general şi se adaptează la aceleaşi tendinţe generale, ele se confruntă, însă, cu forţe specifice domeniului lor de activitate ca de pildă, tipul pieţei de desfacere, piaţa de forţă de muncă, etc.

 

Mediul simplu şi mediul complex

Corelaţia “simplu-complex” este operaţională în analiza calitativă a mediului extern al organizaţiei.

Mediul simplu este considerat cel în care organizaţia se confruntă cu un număr relativ redus şi omogen de factori. De exemplu o firmă producătoare de oţel foloseşte o tehnologie rutinieră (respectă acelaşi proces tehnologic), produce un număr relativ redus de produse, piaţa de desfacere este relativ constantă şi bine cunoscută, iar ameninţarea din partea noilor intraţi pe piaţă este foarte redusă.

Mediul complex – factorii se prezintă sub o mare diversitate. Organizaţiile care se “mişcă” în asemenea mediu produc bunuri economice complexe, au numeroşi furnizori, cu multe unităţi componente, folosesc tehnologii complexe şi variate etc. (exemplu: industria aeronavelor)

 

Mediul static şi mediul dinamic

Mediul unei firme poate fi relativ stabil, şi deci previzibil în practica managerială şi în elaborarea strategiei organizaţiei. Cel aflat în continuă schimbare necesită adaptări repetate şi o atitudine inovativă din partea managerilor.

Totodată, în anumite situaţii sunt supuse schimbării doar anumite componente ale mediului, în timp ce altele rămân relativ stabile. De pildă, componenta culturală a mediului are caracter stabil, pe când cea concurenţială şi politică au o dinamică accentuată. Particularizând, valorile fundamentale, corelate cu munca şi tehnologia, se transmit de la o generaţie de lucrători la alta pe când normele legale sau administrative ce privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des.

 

Mediul real şi mediul perceput

Percepţia oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen este funcţie de poziţia pe care o ocupă faţă de acel lucru (“vezi în funcţie de locul în care şezi”).

Este necesar să se facă o disociere între mediul obiectiv (real) şi cel perceput de manageri pentru că acest lucru contează în elaborarea deciziilor.

Mediul organizaţiei nu are linii clare de demarcaţie. Acelaşi mediu poate fi perceput de către o organizaţie ca imprevizibil şi complex, iar de către alta, ca static şi uşor de înţeles. Tot aşa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se observă forţe diferite ale mediului şi, deci, medii specifice diferite. Acestea conduc la impresia că organizaţia “îşi construieşte sau inventează mediul” în funcţie de percepţia managerilor asupra lumii înconjurătoare.

În procesul decizional ceea ce contează este mediul perceput, deoarece managerii se bazează pe percepţia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv.

În cele din urmă, instabilitatea mediului nu trebuie considerată ca o frână în calea eficienţei. Impactul ei asupra adaptabilităţii organizaţiei la noua configuraţie a mediului depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui şi prezice instabilitatea şi direcţiile schimbării.

 

4.1. Forţele mediului extern al organizaţiei

Din multitudinea factorilor care condiţionează permanent viaţa organizaţiei prezentăm în continuare câteva aspecte privind concurenţa, mediul politic şi mediul cultural.

Forţele concurenţiale – sunt date de elementele ce determină competiţia şi, deci, profitabilitatea unei industrii. Cunoaşterea lor permite găsirea unei poziţii de pe care organizaţia, ori se poate apăra de mediu, ori îl poate influenţa în favoarea ei.

Forţele ce trebuie luate în considerare în modelarea competiţiei, diferă de la o industrie la alta. Astfel, în industriile cu pieţe monopoliste, forţele concurenţiale determinante sunt produsele substituibile (exemplu: transportul rutier este concurentul numărul unu pentru transportul pe calea ferată). În sectoarele oligopoliste este mai importantă forţa concurenţilor existenţi şi a furnizorilor lor (exemplu: producătorii de autoturisme, medicamente, detergenţi, cosmetice etc.). În domeniul puternic concurenţial suveranitatea aparţine clienţilor şi potenţialilor noi intraţi pe piaţa respectivă (exemplu: în industria bunurilor de larg consum, opţiunea clientului pentru o marcă sau alta reprezintă forţa concurenţială cea mai puternică).

Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business susţine că managementul organizaţiei trebuie să aleagă o strategie bazată pe avantajul ei concurenţial (punctele forte ale organizaţiei contra slăbiciunilor concurenţilor).

Strategii concurenţiale ( în viziunea lui Michael Porter):

  1. a.    strategia leadership-ului global prin cost - când organizaţia îşi propune să fie producătorul cu cel mai scăzut cost (la nivelul întregii industrii);

Consecinţe:

-       reducerea preţului şi astfel mărirea părţii de piaţă câştigate;

-       flexibilitatea în negocierile cu furnizorii;

-       firma va institui o barieră înaltă la intrarea în domeniul respectiv.

  1. b.    strategia diferernţierii prin calitate înaltă – dacă organizaţia urmăreşte unicitatea produsului ei (prin serviciu prompt şi competent, design inovativ, imagine de marcă pozitivă, neobişnuită etc.). Esenţial este ca atributul ales să diferenţieze net produsul, să fie atât de semnificativ încât să justifice preţul mai mare (impus de costul diferenţierii).

Consecinţe:

- poziţie avantajoasă în competiţie deoarece creează loialitatea consumatorilor faţă de marcă;

- bariere înalte la intrare.

  1. c.    dacă firma urmăreşte să obţină avantaje de cost,  diferenţiere, sau o combinaţie a acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe întreaga industrie în care operează), ea va adopta o strategie ţintă (focus).

Se bazează pe premisa că firma este aptă să servească o piaţă ţintă mai eficient decât acei concurenţi care îşi dispersează forţele pe întreaga piaţă a industriei respective.

Componentele forţelor concurenţiale (Porter)

 

 

 

 

 
 

Puterea de negociere a cumpărătorilor

 
 

 

 

 

 

 

 

 


Fig. 7 Componentele forţelor concurenţiale (Porter)

Puterea de negociere a clienţilor este mare dacă:

  1. clienţii sunt puţini la număr, dar puternici (oligopson);
  2. ofertanţii unor produse standardizate sunt numeroşi, deci, clienţii se pot reorienta uşor;
  3. clienţii ameninţă cu transformarea lor înşişi în ofertanţi.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare în situaţiile în care:

  1. ofertanţii sunt foarte puţini, dar puternici (oligopol);
  2. clienţii au putere de negociere apropiată;
  3. produsul oferit este un factor de producţie sau resursă importantă pentru industria cumpărătoare (puterea de negociere a furnizorilor creşte şi mai mult, dacă produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat);
  4. produsul oferit este puternic diferenţiat prin calităţile pe care le întruneşte.

 

Forţele politice

Acest tip de forţe acţionează asupra organizaţiei prin intermediul agenţiilor guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaţiilor comerciale etc., existente în afara graniţelor ei.

Pentru a anticipa acţiunea unor astfel de forţe sau pentru a le răspunde, managerii trebuie să apeleze la strategii “politice”. Cele mai importante strategii politice sunt:

Negocierea – se adoptă când există dezacord între organizaţie şi unele forţe politice cu privire la anumite interese, revendicări, servicii etc.

Cooptarea – organizaţia atrage, formal, reprezentanţi ai forţelor politice în procesul decizional propriu în scopul creări unei imagini favorabile, extinderea unei reţele sau obţinerea unui tratament corect (sau chiar preferenţial) etc.

Astfel, persoane aflate în afara organizaţiei sunt atrase în Consiliul de Administraţie propriu, în scopul de a menţine stabilitatea firmei, de a-i asigura creşterea etc.

Lobby-ul. Organizaţiile a căror supravieţuire şi creştere depind de deciziile agenţiilor guvernamentale, încearcă să influenţeze aceste agenţii, prin persuasiune şi ofertă de informaţii.

Cea mai des întâlnită formă de lobby este cea practicată prin intermediul unor asociaţii purtătoare ale interesului unui grup de organizatori şi indivizi. În SUA există peste 4000 de organizaţii naţionale de lobby, reprezentate permanent la Washington D.C. Cele mai mari organizaţii de lobby din SUA sunt Camera Naţională de Comerţ şi Asociaţia Naţională a Producătorilor.

Coaliţia – când două sau mai multe organizaţii doresc ca, împreună, să-şi sporească influenţa asupra mediului. Se foloseşte frecvent pentru: opoziţia la o anumită lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenţii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilităţi care depăşesc posibilitatea unei sigure firme (o uzină electrică, de exemplu) etc.

Reprezentarea – strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferiţii lor reprezentanţi. De exemplu, dacă în consiliul directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organizaţiei, se consideră că aceştia nu reprezintă decât interesele managerilor acelei organizaţii şi nu pe cele ale acţionarilor ei. De aceea, se angajează o persoană în calitate de preşedinte al consiliului director şi la separarea clară a acestuia de managementul operaţional.

Specializarea organizaţională – presupune încercarea de a imprima angajaţilor anumite atitudini şi relaţii în muncă în interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite să menţină cultura şi valorile firmei (iniţiativa şi libertatea în realizarea sarcinilor etc.)

 

Forţele culturale

Cultura poate fi considerată ca un ansamblu de caracteristici şi valori împărtăşite, care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup.

Cultura poate fi, deci, observată şi prin intermediul valorilor, normelor şi comportamentelor indivizilor aparţinători unei organizaţii.

Pentru management, a semnificaţie deosebită au valorile culturale referitoare la muncă. Acestea au fost studiate de către Geert Hofstede,  în perioada când a lucrat ca cercetător la IBM. Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate, referitoare la valorile culturale pe care lucrătorii (din 50 de ţări grupate în trei regiuni ale lumii) le corelează şi asociază cu munca. Diferenţele, constatate între culturile ţărilor studiate au fost structurate în jurul a patru criterii fundamentale şi anume:

1)   Distanţa între putere şi individ – adică măsura în care oamenii percep şi acceptă distribuţia inegală a puterii între indivizi şi instituţiile unei naţiuni. Ţările cu cea mai mică distanţă a puterii sunt Canada şi SUA pentru că în aceste ţări există credinţa generală în egalitatea în drepturi a tuturor indivizilor.

2)   Atitudinea indivizilor faţă de incertitudine – adică modul în care oamenii încearcă să evite sau să reducă situaţiile ambigue sau riscante.

Studiul a pus în evidenţă faptul că în SUA şi Canada există o mare acceptare şi toleranţă a riscului şi de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor şi regulilor, la concurenţa deschisă, testarea noilor idei etc.

3)   Concepţia faţă de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Dacă membrii societăţii au grijă de ei înşişi şi de propriile familii, se spune că individualismul caracterizează acea societate, iar dacă accentul cade pe bunăstarea comună şi pe loialitatea unora faţă de alţii societatea se caracterizează prin spirit de colectivism.

4)   Diviziunea culturilor după criteriul sexului. Dacă într-o societate sunt prevalente caracteristici ca: agresivitatea, goana după bani şi bunuri, nepăsarea faţă de alţii – se spune că societatea respectivă este dominată de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizată prin feminitate.

 

 

 

 

CAPITOLUL V

 

Decizia şi procesul decizional

 

 

Decizia este momentul esenţial, finalitatea oricărui proces de conducere. Ea se defineşte, în esenţă, prin hotărârea de a alege o anumită variantă de acţiune din mai multe posibile.

Din această definiţie rezultă faptul că decizia implică:

  • existenţa mai multor alternative pentru a putea face posibilă alegerea;
  • este rezultatul unui act deliberat, conştient;
  • urmăreşte un anumit scop;
  • alegerea are efect asupra acţiunii.

Pentru ca o decizie să fie eficientă trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

  1. să fie fundamentată ştiinţific;
  2. să fie luată de organul sau persoana autorizată (care este investită cu acest drept);
  3. să fie luată la timp; să asigure operativitate şi unitate de acţiune;
  4. să fie simplă şi clară;
  5. să nu fie contradictorie.

 

5.1. Condiţii ale elaborării deciziei

Decizia implică acţiuni şi rezultate viitoare care nu pot fi întotdeauna prevăzute. Managerul se confruntă cu o mare varietate de probleme decizionale: de la cele cunoscute, structurate şi bine definite la cele ambigue, nestructurate şi nedefinite. În funcţie de natura acestor probleme, condiţiile în care se elaborează decizia sunt foarte diverse.

 

Condiţii de certitudine : pi = 1 sau 100%  

adică, probabilitatea manifestării evenimentului i este 1 sau 100%.

 

Sunt condiţiile în care managerul (decidentul) este bine informat despre o problemă, despre soluţiile alternative şi rezultatele acestor soluţii. aceasta înseamnă că decidentul poate controla, sau, cel puţin anticipa, evenimente şi poate avea certitudinea rezultatelor posibile. Decizia este relativ uşoară, în sensul că cea mai bună variantă este cea care generează rezultatul cel mai profitabil.

Nivelul managerial care acţionează cel mai adesea în condiţii de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase şi deci procesul decizional nu este mare consumator de timp.

 
   

 


Condiţii de risc :                                (0 < pi < 1)  ,

adică suma probabilităţilor luate în calcul este 1 sau 100%.

           

Condiţiile de risc sunt cele în care managerul poate defini natura problemei, probabilitatea acţiunii factorilor relevanţi, soluţiile alternative şi probabilitatea cu care fiecare soluţie poate conduce la rezultatul dorit.

Dacă probabilităţile luate în calcul se bazează pe faptele şi cifrele existente şi pe datele referitoare la experienţe trecute similare, aceste probabilităţi sunt considerate obiective.

Dacă, în schimb, în adoptarea deciziei, managerul este constrâns să se bazeze mai mult pe judecată, experienţa proprie, opinia experţilor şi credinţele proprii, el va ataşa diferiţilor factori şi diferitelor rezultate – probabilităţi subiective.

 
   

 


Condiţii de incertitudine:

 

Sunt acele condiţii în care managerul are puţine sau nu are deloc informaţii referitoare la producerea acţiunii unor factori relevanţi şi, în plus, nici nu dispune de perspicacitatea şi intuiţia necesară stabilirii unor probabilităţi subiective.

În astfel de condiţii acţionează mai ales managerii de vârf şi cei ai unor servicii funcţionale (de exemplu cercetare-dezvoltare, planificare, marketing).

Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii însă tipologizarea este relativă deoarece una şi aceiaşi decizie poate fi încadrată, din perspectiva fiecărui criteriu, în altă categorie.

(a)      După gradul de cunoaştere a problemei şi soluţiilor alternative:

  • decizii rutiniere;
  • decizii adaptive;
  • decizii inovative.

Deciziile rutiniere – apar ca răspuns la problemele bine definite şi cunoscute (sau structurate).

În condiţiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul calculatoarelor sau roboţilor.

  Deciziile adaptive se aplică, mai ales la problemele semistructurate. Se bazează pe compararea situaţiei actuale cu altele asemănătoare, manifestate în trecut. În această situaţie, varianta aleasă va fi ori identică cu una din deciziile trecute, ori adaptată la condiţiile modificate ale noii situaţii. Sunt de obicei decizii în condiţii de risc.

Deciziile inovative – implică managerii în probleme ambigue şi nedefinite care reprezintă o ruptură cu trecutul (sunt decizii luate în condiţii de incertitudine).

(b)      După natura condiţiilor în care se elaborează, deciziile se grupează în:

  • decizii în condiţii de certitudine;
  • decizii în condiţii de risc;
  • decizii în condiţii de incertitudine.

(c)      După orizontul în timp la care se referă, deciziile pot fi:

  • strategice – care vizează un orizont larg de timp, se referă la probleme majore şi influenţează ansamblul activităţii organizaţiei sau principalele ei componente;
  • tactice – sunt acelea care acoperă o perioadă de timp de până la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizaţiei şi influenţează doar o parte a acestuia. Ele concretizează deciziile strategice.
  • curente – sunt foarte frecvente, vizează un interval scurt de timp şi privesc un domeniu restrâns al organizaţiei. 

(d)     După numărul participanţilor la elaborarea deciziilor deosebim:

  • decizii unipersonale – fundamentate şi elaborate de o singură persoană
  • decizii de grup – sunt rodul conlucrării mai multor persoane

(e)      După numărul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate în:

  • unicriteriale – presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pildă costul, profitul etc.)
  • multicriteriale – alternativele se compară prin raportarea la două sau mai multe criterii

 

5.2. Procesul decizional

În mecanismul decizional sunt implicate următoarele elemente:

  1. 1.        decidentul (singular sau de grup)
  2. 2.        obiectivul (scopurile) urmărit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de acţiune
  3. 3.        variantele (strategiile, alternativele)
  4. 4.        mulţimea criteriilor de apreciere a variantelor

 

 

 

Criteriile de apreciere pot fi:

tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producţie etc.)

economice (profitul, preţul, durata de recuperare a investiţiilor etc.)

sociale (forţa de muncă, importanţa produselor în cadrul pieţei etc.)

 

5. mulţimea consecinţelor criteriilor de apreciere a diverselor variante.

Analizând fiecare variantă posibilă în raport cu fiecare criteriu, obţinem un anumit nivel al criteriului, numit consecinţă (notat aij).

                        c1      c           cj          cm

     v1    a11     a12   …   aij   …   a1m

       v2      .         .             .            .                         

      .       .         .             .            .       

      .       .         .             .            .

     vi     ai1   ……….    aij   …   aim

      .       .         .             .            .

        .        .         .             .            .

        .        .         .             .            .

    vn     an1   ……….   anj   …   anm

 

6.  starea naturii (stări de condiţii obiective)

 

 

5.3. Instrumente decizionale

 

5.3.1. Instrumente folosite în elaborarea deciziilor rutiniere

Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite şi structurate. Ele se elaborează, de regulă pe baza respectării unor reguli şi procedee standard, şi prin modelarea matematică de tipul programării liniare.

 

Regulile şi procedeele standard:

Regula: precizează cursul de acţiune ce trebuie urmat. Ea are menirea uniformizării proceselor de elaborarea a deciziei şi acţiunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere.

Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate într-o anumită succesiune.

Organizaţiile cu structură birocratică sau management birocratic utilizează reguli şi procedee standard (agenţii guvernamentale, universităţi, şcoli şi chiar unele firme productive).

Programarea liniară – este operantă mai ales în cazul deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaţie a unui produs, alocarea raţională a materiilor prime şi utilajelor pe secţii, ateliere etc. Ea ajută managerii să determine cea mai bună alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil.

Condiţiile care stau la baza utilizării acestui model sunt următoarele:

  1. variabilele modelului trebuie să fie cuantificabile (în unităţi naturale, valorice sau temporale);
  2. relaţiile dintre variabile trebuie să fie liniare, adică o schimbare petrecută într-o anumită variabilă provoacă o modificare proporţională în altă variabilă;
  3. relaţiile dintre variabile trebuie exprimate sub formă de ecuaţii matematice;
  4. ecuaţiile sunt însoţite de restricţiile pe care trebuie să le respecte variabilele decizionale;
  5. variabilele şi relaţiile dintre ele sunt cunoscute şi controlabile de către decident;
  6. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil.

Dacă numărul variabilelor şi ecuaţiilor implicate este foarte mare se utilizează calculatoarele electronice.

5.3.2. Deciziile adaptive

Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul critic, matricea rezultatelor şi arborele decizional.

1. Punctul critic – (break-even) – se utilizează în deciziile privind prognozarea profitului,  controlul cheltuielilor şi determinarea preţului, precum şi în unele decizii referitoare la investiţii. El surprinde relaţia dintre volumul producţiei, pe de o parte, şi nivelul costului, profitului şi încasărilor din vânzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de altă parte.

Datele modelului pot fi reale sau estimate.

Elementele acestui instrument sunt:

  • Costurile fixe, (indirecte sau convenţional constante), adică acele elemente de cost care nu sunt influenţate de dinamica producţiei: chirii, impozite pe clădiri şi terenuri, asigurări, salariile personalului administrativ, tehnic şi de supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, încălzitul clădirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste elemente reprezintă obligaţii ce nu pot fi evitate de către organizaţie.
  • Costurile variabile (directe) – sunt acele elemente care depind de volumul producţiei şi cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru producţie, cheltuieli cu ambalarea şi transportul produselor finite.
  • Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe şi variabile.
  • Încasările din vânzarea produselor sau venitul total (preţul unitar multiplicat cu volumul vânzărilor).
  • Profitul, calculat ca diferenţă între încasările din vânzarea produselor şi costul total.
  • Pierderile calculate ca diferenţă între costul total şi încasările din vânzări (în cazul în care costul total depăşeşte încasările).
  • Punctul critic, respectiv punctul în care costul total şi încasările din vânzări sunt egale. Punctul critic este cel care marchează volumul producţiei dincolo de care firma înregistrează profit

 

 

profit

 

ct

 

Q

 

Qcritic

 

ct, P

 

cvar

 

cfix

 

pierdere

 
relaţiile dintre aceste elemente sunt sugerate de figură:

 

 

 
   
 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Fig.8 Pragul de rentabilitate

 

V = p·Q;    Ct = Cfix + Q·Cvar

Punctul de echilibru se găseşte egalând ecuaţiile celor două drepte: a costului total şi a veniturilor din încasări:

V = Ct

 

pQ = Cfix+ Q·Cvar

 

            De aici,               Qcritic =

 

Aceasta este formula de calcul a pragului de rentabilitate: sub nivelul producţiei critice, costurile totale depăşesc încasările din vânzări, ceea ce înseamnă că ne aflăm în zona de pierderi, iar peste acest prag, încasările depăşesc costurile, deci se obţine profit.

Acest instrument trebuie utilizat cu precauţie întrucât face abstracţie de o mulţime de factori care condiţionează mărimea profitului.

 

2. Matricea rezultatelor

Este un instrument care se bazează pe presupunerea că managerul poate identifica obiectivul dorit şi poate preciza cursurile de acţiune alternativă. Are menirea de a ajuta managerul în evaluarea alternativelor respective.

Matricea rezultatelor se prezintă ca o listă bidimensională de cifre sau simboluri (aranjate pe linii şi coloane) care identifică stările posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea şi rezultatul fiecărei strategii.

  • Stările naturii (N) sau condiţiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de exemplu nivele cererii unui produs în funcţie de preţul acestuia);
  • Probabilitatea (P) producerii fiecărei stări a naturii (suma probabilităţilor este egală cu 1).
  • Rezultatul (Q) corespunzător fiecărei combinaţii strategie – stare a naturii. El poate fi exprimat, de pildă, sub forma profitului sau pierderii.

Rezultatul capătă deci, forma unei valori condiţionale (adică, apare doar dacă, pentru starea X a naturii se alege strategia Y).

Determinarea probabilităţilor stărilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv.

Criteriile pe baza cărora decidentul evaluează strategiile pot fi:

  1. criteriul valorii aşteptate  (de expectanţă);
  2. criteriul raţionalităţii (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor în condiţii de incertitudine);
  3. criteriul probabilităţii maxime (pe baza căruia este aleasă starea naturii cu probabilitate maximă).

  Astfel, în cazul criteriului valorii aşteptate, decidentul are de calculat valoarea aşteptată  a fiecărei strategii (V.A.), care este o medie aritmetică ponderată a rezultatului sau o sumă a valorilor condiţionale ponderate cu probabilitatea producerii lor.

 

Strategia (cursul de acţiune)

Stările posibile ale naturii

N1

N2

N3

Nm

Probabilitatea producerii stărilor naturale

p1

p2

p3

pm

S1

Q11

Q12

Q13

Q1m

S2

Q21

Q22

Q23

Q2m

S3

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Sn

Qn1

Qn2

Qn3

Qnm

Tab. 1 Matricea rezultatelor

VA1 = p1 ×Q11 + ……. + pm ×Q1n

3. Arborele decizional – se utilizează cu succes în situaţiile complexe care comportă o serie de decizii, a căror probabilitate de producere şi dimensiune sunt determinate de hotărârea adoptată în momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator (a cărui probabilitate poate fi însă anticipată).

Arborele decizional se utilizează în deciziile de grup, caracterizate de prezenţa condiţiilor de risc şi incertitudine. De asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe într-o suită ordonată, logică de probleme mai simple. Pe baza soluţiilor la aceste probleme simple se pot deduce soluţiile problemei complexe.

Se apelează la acest instrument de regulă pentru rezolvarea problemelor complexe cu implicaţii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea preţului, extinderea capacităţii de producţie, introducerea în fabricaţie a noi produse, achiziţionarea unei alte firme etc.

Arborele decizional permite de asemenea evaluarea şanselor, riscurilor, obiectivelor şi câştigurilor monetare.

Scheletul arborelui este format din noduri şi linii. Nodurile reprezintă momente decizionale: cele care reprezintă deciziile în condiţii de certitudine au formă pătrată, iar cele ce sugerează deciziile în condiţii de risc sau incertitudine au formă de cerc. Liniile reprezintă activităţile sau alternativele posibile.

Construcţia arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape:

  1. definirea problemei decizionale şi a evenimentelor principale care condiţionează probabilistic consecinţele decizionale ale fiecărei alternative;
  2. reprezentarea grafică, sub forma unui arbore stilizat, cu un număr variabil de ramuri;
  3. determinarea consecinţelor aferente fiecărei alternative, pe baza probabilităţii apariţiei şi producerii evenimentelor respective. De regulă consecinţele îmbracă forma costului, profitului, ratei rentabilităţii.
  4. stabilirea probabilităţii obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimării subiective a managerilor sau a unui grup de consultanţi);
    1. calculul speranţei matematice a fiecărei consecinţe  şi alternative decizionale, utilizând formula:

 

 

 

 


  1. alegerea variantei optime, prin compararea speranţelor matematice. De regulă, alternativa cea mai favorabilă este cea cu speranţa matematică cea mai mare.

 

5.3.3. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative

Rezolvarea problemelor puţin structurate şi nestructurate presupune gândirea “laterală” care încurajează identificarea şi punerea unor noi probleme, şi deci, găsirea de noi soluţii. În aceste cazuri se valorifică creativitatea, abilitatea şi capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea şi genera idei noi.

 

Sistemele expert

Un sistem expert este un instrument complex prin care se stochează, se codifică, se pune la dispoziţia unui utilizator o expertiză umană de cea mai înaltă specializare şi se amplifică această expertiză prin capacitatea de memorare şi procesare a calculatorului.

Un sistem expert este format din patru elemente:

  1. Baza de cunoştinţe  - tot ceea ce înseamnă erudiţia, iscusinţa unui mare specialist. Ea este stocată sub formă de reguli “dacă - atunci” şi de scenarii.
  2. Baza de date – cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentată de utilizator şi permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat.
  3. Motorul de inferenţă (procesorul) – alege cunoştinţele şi informaţiile necesare rezolvării problemei, pentru construirea unui raţionament care să conducă la soluţii.
  4. Mediul sistemului, cuprinde două module: a) modului “interfaţă” care achiziţionează cunoştinţe în vederea îmbogăţirii sistemului; b) modului de explicare, care permite nespecialistului să urmărească drumul logic al sistemului.

Sistemele expert se aplică problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite.

Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN  sau metoda Brainstorming (a cărui traducere acceptată este cea de „asalt al ideilor”) , Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom – Yetten – Jago etc.

 

Creativitatea şi rolul ei pentru management

Există o serie de concluzii elaborate în urma cercetărilor de specialitate:

  • fiecare om normal este un creator potenţial;
  • capacitatea de creaţie a unui individ variază între anumite limite;
  • rutina şi prejudecăţile diminuează sau anulează capacitatea creatoare;
  • aptitudinile creatoare se pot forma şi dezvolta prin instruire;
  • capacitatea creatoare se dezvoltă mai bine într-un mediu social favorizant;
  • capacitatea creatoare este stimulată de elemente motivaţionale sau emoţionale;
  • cunoaşterea metodelor de stimulare a creativităţii favorizează producţia creatoare a unei persoane.

Toţi oamenii se nasc cu potenţial de creaţie, dar acesta se pierde în procesul de creştere. La 5 ani, 90% din copii au potenţial creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potenţial. Totuşi, peste 60% din marile realizări ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani.

Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizaţie, pentru un manager, trebuie să fie folositor în luarea deciziilor şi în alte activităţi ale organizaţiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizaţiei. Există două tehnici mai des folosite de stimulare a creativităţii, şi anume Brainstorming-ul şi Sinectica, însă numărul variantelor tehnicilor creative este destul de mare.

Brainstormingul este o tehnică folosită pentru stimularea creativităţii, pentru găsirea unor idei, alternative noi şi imaginative de rezolvare a unor probleme.

Esenţa brainstormingului – metodă elaborată de Alex Osborn în 1939 – constă în separarea intenţionată a actului imaginaţiei de faza gândirii critice, obiective, raţionale. De aici şi-a dobândit oa altă denumire şi anume cea de metodă a evaluării amânate (de suspendare a evaluării). În fine, i s-a mai spus “THE BIG YES” (filosofia marelui DA), întrucât în prima fază se acceptă necondiţionat toate ideile.

            Pentru aceasta, şase, până la doisprezece indivizi sunt reuniţi pentru găsirea, dezvoltarea unor soluţii la o problemă. Sesiunea decurge într-o atmosferă amiabilă şi se recomandă ca membrii aleşi să aibă pregătiri diferite, pentru ca problema să fie analizată dintr-o varietate de perspective.

Regulile de bază pentru o sesiune brainstorming sunt:

  1. Participanţii sunt încurajaţi să propună idei chiar năstruşnice, extreme (se urmăreşte cantitatea ideilor);
  2. Participanţii sunt încurajaţi să dezvolte sugestiile făcute de ceilalţi.
  3. Participanţilor li se interzice criticarea ideilor celorlalţi; 
  4. Întâlnirile trebuie înregistrate pentru păstrarea ideilor formulate;
  5. Şedinţele trebuie să dureze între 20 minute şi o oră pentru o eficienţă maximă.
  6. Problema în discuţii trebuie să fie rezolvabilă.

Scopul brainstormingului este stimularea gândirii libere prin înlăturarea ameninţării inhibatoare a ridicolului.

Brainstormingul este folosit în publicitate, reclamă, dezvoltarea noilor produse şi alte situaţii decizionale complexe. Deşi brainstormingul este cel mai adesea aplicat în cadrul grupurilor, unele cercetări sugerează că brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient.

Compania americană Can a folosit tehnica şedinţelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le-au cauzat ratele înalte ale dobânzilor, inflaţia şi grava supercapitalizare. Compania a creat un grup de şase “combatanţi” care se întâlneau o dată pe săptămână pentru a dezvolta, a găsi variate soluţii. Soluţia lor finală a fost să fie vândută partea din companie care se ocupa de hârtie (aproximativ 25% din companie) şi să folosească banii pentru a achiziţiona Companiile Asociate Madison (Associated Madison Companies), o companie de asigurări. Comisia a stabilit că pentru a rămâne pe piaţa puternic concurenţială a hârtiei erau necesare investiţii suplimentare de 1 miliard de dolari. Compania de asigurări pe de o parte, era profitabilă fără a necesita fonduri adiţionale. Prin brainstorming, a soluţie unică ce poate nu s-ar fi adoptat niciodată, în alte condiţii, a fost îmbrăţişată.

 

Sinectica – înseamnă a pune împreună elemente diferite şi irelevante.

Metoda se mai numeşte şi metoda GORDON (William Gordon a aplicat-o câţiva ani la mai multe firme din America). Este o variantă a brainstormingului. 

Grupul este de minim 3 persoane şi maxim  6, conduse de un lider care lucrează faţă în faţă cu un specialist, ceilalţi membrii fiind pe lateral.

 

Membrii sunt de specializări diferite şi temperamente diferite (se recomandă 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- după natura problemei în discuţie).

 

 

Sinectica se bazează pe următoarele postulate:

-       existenţa mai multor faze în procesul de creaţie, stări psihologice succesive;

-       cunoaşterea acestor stări şi faze permite creşterea puterii creatoare a individului sau a grupului;

-       aspectele emoţionale şi iraţionale sunt considerate mai importante decât aspectele intelectuale şi raţionale.

Sinectica acordă o mare importanţă stărilor psihologice ale cercetătorului, în special elementul euforic constatat la întrezărirea unei soluţii.

În procesul de creaţie Sinectica utilizează următoarele mecanisme operaţionale:

1 – transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare prin plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut;

2 – transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare, inversare, modificare.

Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.)

N.G.T. presupune o întâlnire formală a membrilor grupului decident, dar fiecare îşi expune ideile personale fără a fi influenţat de restul grupului. Influenţa grupului este considerată un obstacol în discuţiile deschise şi în elaborarea deciziilor.

  1. Fiecare membru aşterne pe hârtie ideile lui în legătură cu problema discutată şi soluţiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consultă între ei.
  2. Fiecare membru prezintă grupului, câte o idee în fiecare rundă de discuţii.
  3. Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, fără menţionarea numelui celui ce le-a generat.
  4. Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea şi evaluarea lor.
  5. Ideile sunt ordonate după o scală a preferinţelor fiecărui participant, decizia finală fiind cea cu punctajul maxim.

 

Tehnica Delphi

Este asemănătoare cu N.G.T., cu diferenţa că aici membrii nu se întâlnesc faţă în faţă pentru elaborarea deciziei.

După identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugaţi să ofere soluţii potenţiale prin completarea unui chestionar. Răspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, după care urmează o nouă rundă de discuţii, şi procesul continuă până când răspunsurile reflectă consensul sau o soluţie potenţială a problemei.

Dacă membrii grupului îşi exprimă opţiunea prin vot, soluţia aleasă va fi cea rezultată din însumarea voturilor.

Tehnica notării ideilor din timpul somnului este o metodă care se bazează pe premisa că  imaginaţia este eliberată în timpul somnului de orice constrângere sau inhibiţie.  În măsura în care o persoană este preocupată de soluţionarea unei probleme, este posibil ca o soluţie deosebită să apară sub forma unor vise.

Reuniunea Phillips 66

Este considerată tot o variantă a metodei  Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane, numărul participanţilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane).

Elementele specifice acestei metode sunt: numărul persoanelor participante este mai mare de 12, structura şi organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) şi modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.

Concasajul – este o tehnică recomandată de mai mulţi autori şi constă în “spargerea” problemei în elementele sale componente şi înscrierea lor într-o matrice de analiză. Fiecare este supusă unui şir de întrebări înscrise într-o grilă de cercetare (întrebări de tipul cum? ce? de ce? când? unde? cine?).

Prelucrarea răspunsurilor la aceste întrebări pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel încât, prin recompunerea întregului să rezulte soluţii cu totul noi, inedite.

 

CAPITOLUL VI

 

FUNCŢIILE  MANAGERIALE

 

           

Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea  funcţiilor respective formează conţinutul procesului de conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în câteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.

Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în privinţa numărului lor. Autori de renume propun game diverse ale funcţiilor conducătorului:

H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control;

L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor;

H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;

W.J.Duncan: planificare, organizare, control;

H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea;

H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul;

V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

La noi în ţară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind împărţirea procesului de conducere în următoarele cinci funcţii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.

6.1. FUNCTIA MANAGERIALA DE PREVIZIUNE

Funcţia planificării s-a născut şi s-a dezvoltat , în timp, din necesitatea sporirii capacităţii de adaptare a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul extern, pentru asigurarea supravieţuirii şi/sau creşterii ei.

Un sistem de planificare eficient este chemat să adopte acele cursuri de acţiune care diminuează riscurile şi sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurenţiale ale organizaţiilor. Prin exercitarea acestei funcţii se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus , precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia.

Elementele de bază ale procesului de conducere sunt definite în cadrul funcţiei de previziune şi constituie repere pentru îndeplinirea celorlalte funcţii manageriale. Prin urmare, prima funcţie managerială este previziunea. Ea trebuie sa asigure identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi resursele pentru realizarea lor.     

Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii sunt: prognozele, planurile şi programele.

PROGNOZA

Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.

Prognoza evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie, motiv pentru care este, în primul rând, un instrument de investigare şi cunoaştere, de prefigurare a viitorului.

Prognozele se clasifică după mai multe criterii:

a. după domeniul de activitate la care se referă:          

- prognoze economico-sociale

- prognoze demografice

- prognoze ale ştiinţei

- prognoze ale tehnologiei

- prognoze ale energiei etc.

  1.    după obiectul de referinţă:            

- prognoze ale producţiei

- prognoze privind consumul

- prognoze ale costurilor etc.

  1. după sfera de cuprindere:

- prognoze macroeconomice

- prognoze zonale, teritoriale

- prognoze pe grupe de produse sau produse

- prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea ştiinţifică, resursele disponibile şi exploatarea lor, amenajarea teritorială etc.)

  1. după orizontul de timp ales:

- prognoze de lungă perspectivă -10-30 ani

- prognoze pe termen mediu – 5-10 ani

- prognoze pe termen scurt - 1-5 ani

 

Orizontul de timp poate fi ales convenţional sau poate diferi în raport cu domeniul stabilit. De exemplu, prognozele demografice se elaborează, de regulă, pentru un orizont echivalent cu durata de viaţă a unei generaţii, prognozele tehnologice- pentru orizonturi diferite în funcţie de rezervele cunoscute de materii prime, de schimbările previzibile în ştiinţă şi tehnologie, de durata de reînnoire a capitalului fix etc.

 

e. după modelele de elaborare utilizate, există trei opţiuni majore privind:

  • atitudinea faţă de viitor:

- pasivă (metodele alese au caracter explorativ)

                        - activă(metodele alese au caracter normativ)

  • modul de cunoaştere a viitorului:          

-  teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de calcul matematic)

- intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice

  făcute de specialişti)

  • căile de cercetare a viitorului:

                  - tratarea sintetică

- tratarea analitică, morfologică, făcută pe subsisteme          

Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului.

Trebuie menţionat de asemenea că prevederile iniţiale ale prognozei se modifică pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de siguranţă a prognozei se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie,  abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare etc.

 

PLANIFICAREA

Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor întocmite şi a analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizarea a acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.

            Etapele planificării sunt prezentate în cele ce urmează:

  1. Conştientizarea oportunităţilor în ce priveşte : piaţa, competiţia, dorinţele clienţilor, atuurile şi slăbiciunile proprii;
  2. stabilirea obiectivelor ( niveluri, acţiuni, termene);
  3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile;
  4. compararea alternativelor în legătură cu scopurile urmărite (alternativa care oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor, cu efort minim şi efecte maxime);
  5. alegerea unei alternative;
  6. formularea planurilor de sprijin (de pildă, achiziţionarea de echipamente, aprovizionarea cu materii prime şi materiale, asigurarea forţei de muncă necesare etc.);
  7. „numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul şi preţul vânzărilor, cheltuielile de operare necesare elaborării planului, cheltuieli pentru achiziţionarea de echipamente etc.)

Perioada de planificare diferă în funcţie de mai mulţi factori: dimensiunea organizaţiei, domeniul de referinţă, scopurile urmărite.

Un sistem de planificare eficient trebuie să răspundă câtorva cerinţe:

  • planificarea trebuie să pornească de la vârf;
  • planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene etc.);
  • demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat;
  • obiectivele, premisele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar, fără ambiguităţi;
  • managerii trebuie să participe la acţiunile de planificare;
  • planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.

 

PROGRAMAREA

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei în timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu ( secţii, ateliere, echipe de lucru), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.

Programarea producţiei se face în trei etape:

-          elaborarea planului operativ al unităţii, prin care se desfăşoară în timp obiectivele unităţii economice, defalcându-se pe luni sarcinile trimestriale şi stabilindu-se – în funcţie de tipul producţiei, de ritmul impus al livrărilor şi de caracterul acestora – succesiunea de lansări în fabricaţie a comenzilor;

-          desfăşurarea planului operativ pe subunităţi de producţie (secţii, ateliere) sub forma unor programe operative de producţie;

-          programarea detaliată în cadrul unităţilor – pe grupe de maşini şi locuri de muncă, în funcţie de modul de organizare a procesului de producţie, a lucrărilor şi sarcinilor pe perioade scurte – decade, săptămâni, zile; obiectivele stabilite se concretizează în grafice de producţie cu termene de livrare interne.

Obiectul programării îl poate constitui nu numai activitatea de producţie şi, mai precis, cea de fabricaţie, ci orice altă activitate a organizaţiei care presupune realizarea unor sarcini într-o ordine logică.

 

6.2. Metode şi tehnici previzionale

Tehnicile previzionale se împart în patru categorii:

                        - metode fundamentale

                        - metode instrumentale

                        - metode elementare

                        - metode intuitive

Metode fundamentale:

1. Analiza şi sinteza.

Analiza constă în descompunerea fenomenului sau procesului studiat în elementele sale constitutive, în scopul studierii aprofundate a acestora.

Analiza presupune folosirea largă a abstractizării ştiinţifice, efectuarea, în anumite cazuri, a analizei prin experimente.

Sinteza constă în recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obţinându-se expresii cantitative agregate şi generalizându-se aspecte particulare ale realităţii, în urma unui proces de cunoaştere care înaintează de la simplu la complex.

2. Abordarea sistemică – constituie o metodă de cunoaştere a fenomenelor şi proceselor în conexiune cu mediul de existenţă al acestora.

Organizaţia reprezintă un sistem socio-economic, dinamic, complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil şi auto-organizabil.

Este un sistem aflat în relaţie cu mediul de acţiune din care primeşte materii prime, materiale, utilaje, energie, forţă de muncă, capital, informaţii şi căruia îi restituie produse, lucrări, servicii, capital, informaţii.

 

 

 
   
 

                                  Mediu        P                                                               

 

 
 

E, D

 
 

                   I                                                           E

        Resurse                                                            Produse      

 

 
   
 

                                                    C    Mediu

 

                        Fig.9. Sistem cibernetic economic deschis

 

            P = parametri interni sau externi impuşi sistemului

            C = criterii de evaluare a funcţionării sistemului (costuri, termene, profit etc.)

 

Prin conducerea sa organizaţia este capabilă să-şi autoregleze activitatea, în acest sens cuprinzând două categorii de funcţii:

-          funcţiile efectorii (E), ce realizează procesul fizic de transformare a intrărilor în ieşiri şi al căror ansamblu formează subsistemul condus;

-          funcţii de dirijare (D) – care formează sistemul conducător şi care constau în fixarea programelor de acţiune a funcţiilor efectorii, urmăresc realizarea acestor programe, fixarea corecţiilor necesare.

 

Metode instrumentale

3. Normarea – constă în stabilirea unor parametri de comandă – norme, normative, cu ajutorul cărora se urmăreşte obţinerea unor consumuri raţionale de efort social cu efecte optime.

Normele şi normativele îndeplinesc funcţiile de:

-        instrumente de calcul previzional;

-        fundamentare a planului;

-        stimulare a organizaţiilor şi salariaţilor;

-        control al eficienţei.

Norma = mărime prestabilită, exprimată de regulă în unităţi fizice, care precizează, pentru anumite condiţii date, limitele minime sau maxime ale utilizării resurselor în vederea obţinerii unei unităţi de efect util.

Normele pot fi: de muncă, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc.

Normativul = mărime prestabilită care, folosind îndeosebi expresii valorice sau calcule, determină, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfăşurare a activităţii.

4. Balanţele previzionale

Balanţele previzionale urmăresc asigurarea stării de proporţionalitate între diferite componente ale activităţii economice, prin determinarea şi corelarea dinamică a resurselor cu necesităţile, în condiţiile valorificării superioare a resurselor şi a încadrării cerinţelor în limite la care pot fi satisfăcute.

În previziune balanţele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice şi de forţă de muncă.

5. Modelarea economico-matematică

Este o metodă de cercetare şi cunoaştere a realităţii cu ajutorul unor modele, adică a unor reprezentări schematice abstracte a fenomenelor şi proceselor studiate sub formă de sisteme analitice.

Modelul economico-matematic reprezintă o reflectare simplificată a realităţii, bazată pe relaţii cantitative, cu ajutorul căreia se studiază comportarea sistemului real pe care îl reprezintă prin analogie.

Principalele tipuri de modele folosite în previziune sunt:

-          modele de creştere economică;

-          modele interramuri (modele input-output sau BLR- balanţa legăturilor dintre ramuri)

-          modele de optimizare a utilizării unor resurse;

-          modele bazate pe funcţii de producţie.

 

Metode elementare

6. Extrapolarea - reprezintă prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut, lucru care se poate realiza prin două categorii de funcţii:

-          o funcţie de timp, prin prelungirea tendinţei cu ajutorul ritmurilor medii şi a luării în considerare a evoluţiei sporului absolut:

 

y = f(t);               t = 1,2, ..., T  (ani)

                                                   T – orizontul previziunii

-          o funcţie de evoluţie a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate în relaţie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii:

                       

y = f(xi);             xi = variabile independente

 

Funcţiile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelaţiei simple dintre două variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponenţiale, logistice şi cele care exprimă corelaţii multiple.

7. Interpolarea – constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, şi anume nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final al perioadei de prognoză sau de plan.

Interpolarea se poate realiza pe două căi:

a) cu ajutorul raţiei medii anuale:

   r =

                                         

                  xT = x0 + r·n0T

                  xT  – variabilă exogenă pentru anul final

                  x0 – variabilă din anul de bază

n0T – numărul de ani dintre anul de bază şi cel final

b) cu ajutorul ritmurilor medii, când se stabileşte ritmul mediu anual dintre anul de bază şi cel final şi se aplică din aproape în aproape la valorile absolute.

8. Anchetele statistice – constau în consultarea unor colectivităţi umane de către persoane specializate, folosindu-se fie întrebări directe, fie chestionare distribuite subiecţilor.

Anchetele sunt în general selective, întrucât se realizează prin sondaje, adică prin selecţionarea unui eşantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosită pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putându-se previziona: preferinţele populaţiei pentru diferite mărfuri şi servicii, evoluţia unor fenomene demografice etc.

9. Comparaţiile internaţionale – constau în alegerea ţărilor de referinţă cu care se vor face comparaţii şi care să prezinte condiţii comparabile, în selectarea fenomenelor şi proceselor care au avut loc în trecut.

 

Metode intuitive. 

În categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare şi valorificare a creativităţii: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.

 

6.3. Management strategic

 

Esenţă şi conţinut.

Formă de exprimare a funcţiei de previziune a conducătorului, managementul strategic (MS) semnifică practicarea consecventă la nivelul unei organizaţii şi a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.

Strategia unei organizaţii conturează căile prin care aceasta îşi urmăreşte scopurile, în condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările existente în mediul său de acţiune, precum şi ale resurselor şi capacităţilor sale.

În organizaţie există niveluri succesive de obiective care dau naştere la acţiuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinând obiectivele nivelului inferior şi controlând, prin conexiunea inversă, realizarea lor (buclele de autoreglare I, II şi III).

 

 
   
 

 

 


                                                                                 

 

 

           III

 

                                                                                      

 

               II

                                                                                                                       

                   I

 

Fig.10. Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere.

 

Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea, aplicarea şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diferenţa dintre a avea doar o strategie şi a practica efectiv management strategic este tot atât de mare uneori ca cea dintre eşec şi succes.

 

Metodologia practicării managementului strategic.

Într-o definiţie sintetică, planificarea strategică este un proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile şi modalităţile majore de alocare a resurselor.

Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a căror succesiune se prezintă în figura 11.

  1. Identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor mediului extern al organizaţiei. Este etapa care se poate realiza, într-o primă fază, prin analiza celor cinci forţe concurenţiale ale mediului (după Michael Porter): concurenţa dintre producătorii aceluiaşi produs, ameninţarea din partea noilor intraţi potenţiali, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a furnizorilor şi „primejdia” venită din partea produselor substituibile (înlocuitoare);
  2. Diagnosticarea forţelor şi slăbiciunilor organizaţiei.

În această etapă se identifică unele competenţe speciale şi capacităţi ale organizaţiei, în raport cu cele ale concurenţilor ei.

  1. Definirea organizaţiei – presupune stabilirea de către managementul organizaţiei a misiunii, scopului/scopurilor şi obiectivului/obiectivelor unităţii conduse.

 

Misiunea

Este în general enunţată sub forma unei simple propoziţii sau a câtorva paragrafe (indiferent de mărimea sau profilul activităţii organizaţiei) şi pune accent pe ceea ce este şi ce face organizaţia. Scopul enunţării misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind (după unii autori), sinonimă cu filosofia globală a organizaţiei.

Enunţul misiunii se face răspunzând la întrebări de genul: „Cine suntem?”, „Ce oferim?”, „Cui oferim?”, „Cui folosim?”, „Unde folosim?”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Fig.11. Etapele aplicării managementului strategic.

 

Fiecare nivel departamental şi funcţional îşi are propria misiune, derivată din cea a organizaţiei şi aflată în interdependenţă cu a celorlalte nivele departamentale.

După enunţarea misiunii trebuie stabilite scopurile şi obiectivele.

Scopul

Scopul organizaţiei este un enunţ general al direcţiei (cursului de acţiune) dorite. Scopul presupune o dublă temporalitate: termenul lung şi termenul scurt.

Scopul pe termen scurt se referă la problemele ce necesită atenţie imediată sau sunt urgente şi care trebuie realizate în 1-2 ani. El trebuie să fie realist şi posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afară, accesibile firmei.

Scopul pe termen lung priveşte creşterea sau expansiunea organizaţiei şi trebuie să fie realizabile în 3-5 ani.

Obiectivele

Acestea detaliază scopul/scopurile organizaţiei. Un obiectiv este un enunţ special, cuantificabil, exprimat de regulă cu ajutorul unor indicatori economici.

La stabilirea obiectivelor este necesară determinarea modului de măsurare a rezultatului aşteptat şi a criteriior de apreciere a acestuia.

Obiectivele trebuie încadrate în temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca şi în cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental şi derivă din obiectivele organizaţiei

4. Elaborarea alternativelor strategice

Strategia este cursul de acţiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Ea vizează capacităţile tehnologice, financiare şi umane, precum şi aptitudinile de organizare şi manageriale ale organizaţiei.

Alternativele strategice se elaborează doar la nivelul organizaţiei, pe baza ciclului de viaţă al produselor (faza în care se află produsul sau serviciul – intrare pe piaţă, creştere, maturitate, declin, ieşire de pe piaţă) şi poziţiei concurenţiale a organizaţiei.

Managementul firmei şi fiecare compartiment al organizaţiei joacă un anumit rol şi pot influenţa fazele ciclului de viaţă a produsului iar poziţia concurenţială a firmei se stabileşte prin diagnosticarea şi evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piaţă, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerială, puterea financiară, imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor faţă de produs etc.

5. Opţiunea strategică

Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţiei.

6. Planificarea tactică

Această etapă presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea şi realizarea strategiilor alese.

Planurile tactice se referă la:

-  bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;

-  mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor şi strategiilor;

-  acţiunile pentru îmbunătăţirea şi coordonarea activităţii curente.

Deosebirile între planificarea strategică şi cea tactică se pot sintetiza astfel:

Aspectul deosebirii

Planificare tactică

Planificare strategică

1.Tipul deciziilor

Rutiniere şi adaptive

Adaptive şi inovative

2.Condiţiile elaborării deciziilor

Certitudine şi risc

(probabilităţi obiective)

Risc (probabilităţi

subiective) şi incertitudine

3.Nivelul elaborării planurilor

Managementul de primă linie şi de mijloc

Managementul de mijloc şi de vârf

4.Orizontul temporal

Termen scurt (2 ani sau mai puţin)

Termen lung ( 3 ani şi peste)

5.Intenţia acţiunii

Mijloace pentru implementarea planurilor strategice

Asigurarea supravieţuirii pe termen lung şi/sau a creşterii

   

Tabel.2. Planificarea tactică-planificarea strategică. Deosebiri

7.Controlul

Este faza finală a procesului planificării strategice şi începe cu analiza variabilelor care influenţează implementarea strategiilor şi tacticilor alese. Controlul presupune, de asemenea precizarea modalităţii de monitorizare a progreselor realizate în aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizează şi după ce metodă?)

Prin control se încearcă stăpânirea unor forţe din mediul extern şi intern, înainte ca ele să afecteze în mod nedorit organizaţia

Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea şi adecvarea (actualizarea):

Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare şi analiză a evoluţiei implementării strategiilor şi tacticilor într-o perioadă dată. Ea trebuie să permită măsurarea rezultatelor în etape succesive şi la sfârşitul perioadei. Această măsurare se face, de regulă, cu ajutorul rapoartelor asupra vânzărilor, datelor de evidenţă contabilă etc.

Pe baza informaţiilor obţinute prin monitorizare se acţionează pentru ajustarea implementării strategiilor şi tacticilor, realizându-se adecvarea acestora la mutaţiile intervenite în mediul organizaţiei

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL VII

 

FUNCTIA MANAGERIALA DE ORGANIZARE

 

 

Funcţia de organizare reprezintă procesul de identificare şi structurare a resurselor umane, materiale şi financiare în aşa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. Practic, se grupează procesele de muncă pe posturi, formaţii de muncă, departamente etc. şi se atribuie personalului după anumite criterii.

Prin urmare, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, indirect, a celor materiale, informaţionale, financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său.

Rezultatul procesului de organizare este structura organizatorică, specifică pentru fiecare unitate economico-socială, şi cuprinde ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică (SO), cuprinde:

1. Organigrama

2. Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF)

                              care la unele firme este înlocuit de statut

                         3. Fişa postului sau descrierile de posturi

Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine de factori de natură externă sau internă care determină modificări şi adaptări continue. Posibilitatea de a avea o structură cât mai flexibilă, adaptabilă (de tip organic), este un atu al firmelor într-un mediu concurenţial.

Cele trei elemente ale structurii organizatorice aparţin structurii formale, oficiale. Structurile care nu sunt cuprinse în aceste trei elemente aparţin structurii neformale, neoficiale şi ne referim aici la grupuri neformale, relaţii, legături neformale şi la liderul neformal. Structura neformală (informală) poate favoriza sau obstrucţiona configuraţia şi funcţionalitatea structurii oficiale.

 

7.1. Subdiviziunile organizatorice de bază

Orice structură organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni organizatorice:

  1. postul
  2. funcţia
  3. compartimentul
  4. ponderea ierarhică
  5. nivelul ierarhic
  6. relaţiile organizatorice

Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul şi raţiunea creării lui, precum şi criteriul de evaluare a muncii persoanei căreia îi este atribuit.

Sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singură persoană şi care urmăresc atingerea obiectivelor postului respectiv.

Competenţa sau autoritatea formală a postului se defineşte prin limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze pentru realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea postului reprezintă obligaţia ce revine persoanei pentru îndeplinirea obiectivelor şi realizării sarcinilor postului. Responsabilitatea înseamnă şi răspundere pentru utilizarea competenţei formale şi care se reflectă în recompense sau penalizări.

Raţionalitatea unui post şi implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate de corelarea perfectă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, adică realizarea aşa-numitului „triunghi de aur” al organizării: cele trei laturi sunt egale, formând un triunghi echilateral:

Sarcini  =  Competenţe  = Responsabilităţi

 

 
   
 

 

 


                    

 

 

Fig. 12 “Triunghiul de aur” al organizării

 

Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor situate pe acelaşi nivel organizatoric, care prezintă aceleaşi caracteristici şi au de regulă aceeaşi denumire (ex. Funcţia de inginer şef de secţie).

Funcţiile se  împart în funcţii de management şi funcţii de execuţie.

Funcţiile de management au o sferă mai largă de responsabilităţi şi implică luarea de decizii care afectează munca altor persoane.

Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afectează munca altor persoane şi se finalizează de regulă prin obţinerea de bunuri şi servicii.

Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament şi sunt subordonate aceluiaşi manager (exemple: ateliere, şantiere, birouri, secţii etc.).

Compartimentele se împart în : funcţionale şi operaţionale.

Compartimentele operaţionale sunt implicate direct în fabricarea de produse sau părţi de produs sau furnizarea de servicii: secţii, ateliere de producţie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc.

Compartimentele funcţionale pregătesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizează în diferite studii, rapoarte, situaţii informaţionale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepţie tehnică, financiar-contabil etc.

Ponderea ierarhică rezultă din gruparea de posturi şi este un element organizatoric cu rol important în construirea piramidei de management. Ponderea ierarhică reprezintă în esenţă numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor. De pildă, Directorul economic dintr-o firmă clasică se află pe al patrulea nivel ierarhic:

 

 
   
 

A.G.A.

C.A.

Dir. gen.

 

 

 

Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică se află într-o relaţie de proporţionalitate inversă: cu cât numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhică este mai mare), cu atât numărul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plată) iar dacă ponderea ierarhică este mică, numărul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascuţit).

Legăturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relaţiile organizatorice.

Relaţiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări oficiale.

Relaţiile organizatorice se împart în relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.

La rândul lor, relaţiile de autoritate se împart în :

  • relaţii ierarhice
  • relaţii funcţionale
  • relaţii de stat major

Relaţiile ierarhice reprezintă raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management şi cei ai posturilor de execuţie.

Relaţiile funcţionale se concretizează în transmiterea de regulamente, indicaţii, rapoarte ce interesează activitatea altor compartimente.

Relaţiile de „stat major” se stabilesc între persoane sau colective cărora li se încredinţează de către conducerea unităţii sarcina soluţionării anumitor probleme.

Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic şi aparţin unor compartimente diferite. Sunt punţi de legătură între servicii, birouri, secţii etc, evitând folosirea liniei ierarhice.

Relaţiile de control se manifestă între organisme specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice se numeşte organigramă. Ea se constituie într-o reprezentare formală ce vizualizează numărul de nivele ierarhice, numărul şi tipul compartimentelor grupate pe nivele şi funcţiuni şi relaţiile ierarhice dintre acestea.

Structurile organizatorice se împart în două categorii:

  1. structuri de tip clasic, încadrate în aşa-numitul model mecanic, datorită faptului că sunt gândite să funcţioneze ca mecanisme ale unei maşini automate;
  2. structuri de tip modern, corespunzătoare unui model organic, concepute să funcţioneze ca organisme biologice, adaptabile.

Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configuraţii: ierarhică, funcţională şi ierarhic-funcţională.

Organizarea ierarhică este caracteristică firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gamă redusă de produse. Caracteristica principală a acestei organizări este puternica concentrarea autorităţii ce reclamă manageri pregătiţi, capabili de eforturi deosebite, multidirecţionate şi care sunt adepţii principiului centralizării.

Organizarea funcţională este forma ideală (teoretică), rar întâlnită în practică în stare „pură”. Ea presupune structurarea activităţilor firmei pe funcţiuni, conducând la specializarea accentuată a personalului de conducere şi supraveghere.

Organizarea ierarhic-funcţională este o combinaţie a primelor două tipuri prezentate şi este forma cea mai întâlnită de structură, fiind operaţională pentru firmele mijlocii, mari şi foarte mari (la noi în ţară majoritatea organizaţiilor sunt structurate în acest fel).

Dintre abordările teoreticienilor privind problematica structurilor organizatorice, interesantă şi cuprinzătoare ni se pare cea a lui Henry Mintzberg, aşa-numita „structură în cinci”, pe care o prezentăm în continuare.

 

7.2. Tipuri de configuraţii ale structurii organizatorice

Elementele structurii organizatorice pot fi grupate în cinci părţi distincte:

-       vârful strategic (strategic apex) – este alcătuit din managerii de vârf, cu reponsabilităţi globale pentru activitatea organizatorică;

-       linia de mijloc (middle line) formată din managerii ce conectează vârful strategic la nucleul operaţional;

-       tehnostructura – formată din analiştii cu responsabilitatea proiectării sistemelor formale de planificare şi control;

-       personalul de sprijin (support staff) – personalul care furnizează servicii indirecte restului organizaţiei (consilieri juridici, responsabili cu relaţiile cu publicul etc.);

-       nucleul operaţional  (operating core) include membrii organizaţiei ce execută activităţi de bază legate de producţia de bunuri şi servicii.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Fig.13.H. Mintzberg “Structure in Fives”

 

  1. Dacă vârful strategic este dominant, controlul este centralizat şi organizaţia are o structură simplă. Este forma în care îşi încep activitatea majoritatea organizaţiilor.

 

 

Este adecvată firmelor:

-          mici, aflate în prima fază a ciclului lor de viaţă;

-          care acţionează într-un mediu simplu şi dinamic;

-                    al căror proprietar este manager general.

 

 

   Structura simplă

 

Caracteristici:

-       are o formă plată, dată de dimensiunea nucleului operaţional;

-       este puţin formalizată şi deci, organică;

-       concentrează autoritatea decizională la nivelul unei persoane;

-       are o zonă largă de control managerial.

Avantaje:

-       rapiditatea şi flexibilitatea acţiunii;

-       costul scăzut al aparatului managerial al deciziei;

-       simplitatea înţelegerii sarcinilor fiecărui membru;

-       uşurinţa evaluării activităţii şi performanţei;

-       comunicarea formală şi informală simplă şi rapidă.

Dezavantaje:

-       aplicabilitate limitată;

-       centralizare excesivă  ce poate genera    abuz de autoritate;

-       planificare şi control ineficiente.

 

  1. 2.    Dacă analiştii tehnocraţi sunt dominanţi, controlul se va baza pe folosirea standardelor, iar structura va fi specifică unei birocraţii “mecanice” (sau maşiniste). 

 

 

                                    Birocraţia mecanică

 

Este adecvată firmelor:

-       de mare dimensiune;

-       cu tehnologii care solicită muncă rutieră şi standardizată (oficii poştale, bănci , companii de asigurări, telefoane etc.)

-       cu activităţi ce necesită îndeplinirea unor condiţii speciale de siguranţă (linii aeriene, departamente de pompieri etc.);

-       cu mediu simplu şi stabil (producţia de masă)

Se caracterizează prin:

-       sarcini rutiniere, grupate pe compartimente funcţionale;

-       autoritate centralizată;

-       proces decizional care parcurge întregul lanţ al comenzii;

-       structură administrativă cu o foarte clară distincţie între poziţiile de comandă şi cele de stat major;

-       o mare formalizare a comportamentului în cadrul organizaţiei.

Avantaje:

-       eficienţă înaltă în executarea sarcinilor rutiniere;

-       economii realizate prin minimizarea numărului de personal şi echipamentelor;

-       atmosferă de lucru confortabilă, toţi având aproximativ acelaşi nivel de  pregătire;

-       centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenţi inovativi şi experimentaţi la nivele mijlocii şi inferioare.

Dezavantaj:

-       specializare îngustă;

-       rigiditatea, preocuparea obsesivă pentru respectarea regulilor, ceea ce face să fie o structură nepotrivită pentru condiţii de incertitudini şi risc.

 

  1. 3.    Birocraţia profesională

Atunci când controlul aparţine nucleului operaţional, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specifică unei birocraţii profesionale.

A fost creată în ultimii 25 de ani pentru a împăca nevoia de specialişti de înaltă calificare la nivelul nucleului operaţional cu standardizarea. Deci, această structură îmbină standardizarea profesională cu descentralizarea. Nucleul operaţional este dominat de profesionişti cu autonomie în folosirea calificărilor proprii.

 

                                       Birocraţia profesională

Este adecvată firmelor:

-       de mare dimensiune;

-       cu tehnologie rutinieră aplică de profesionişti, deci cu specializarea orizontală foarte puternică  (este cazul universităţilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, agenţiilor de servicii sociale etc.);

-       cu mediu complex şi stabil (care necesită calificări deosebite, obţinute prin educaţie formală).

Se caracterizează prin:

-       standardizarea calificărilor;

-       specializarea orizontală;

-       formalizarea scăzută;

-       descentralizarea verticală şi orizontală;

-       dominaţia nucleului operaţional, care dispune de calificările “critice” necesare organizaţiei;

-       structura complexă.

Avantaje:

-       specializarea profesională conduce la eficienţă mare;

-       autonomia specialiştilor în efectuarea sarcinilor;

Dezavantaje:

-       posibilitatea apariţiei conflictelor de interes între subunităţile organizaţiei (profesioniştii caută să-şi îndeplinească propriile lor obiective, subestimând interesele altora sau ale organizaţiei);

-       prezenţa regulilor şi standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol în calea unei activităţi globale eficiente.

 

  1. 4.    Structura divizională

Este situaţia în care managementul de mijloc deţine controlul şi organizaţia cuprinde grupuri de unităţi autonome care acţionează într-o structură divizională.

Aceste unităţi autonome sunt organizate ca birocraţii mecanice, controlate şi coordonate de un cartier general care oferă serviciile de sprijin unităţilor autonome.

Managerii de mijloc exercită controlul şi autoritatea decizională.

Este adecvată firmelor:

-       de mare dimensiune;

-       multiprodus sau cu pieţe multiple;

-       cu tehnologie divizibilă;

-       cu mediu complex şi stabil.

 

 

                              Structura divizională

Caracteristici:

     -   autonomie relativă a diviziilor;

-       tehnostructură şi personal de sprijin reduse;

-       formalizare mare la nivelul diviziilor;

-       sistem de control bazat pe măsurarea performanţei subunităţilor;

-       concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc.

Avantaje:

-       permit focalizarea atenţiei asupra clienţilor sau pieţelor;

-       accentuează responsabilitatea individuală a managerului de mijloc;

-       eliberează managerul de vârf de problemele rutiniere;

-       este un mijloc foarte bun pentru pregătirea managerilor generali;

-       diversifică riscul.

Dezavantaje:

-       dublarea activităţilor şi resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente funcţionale);

-       posibilitatea conflictelor între unităţile autonome pe de o parte, şi între ele şi managerul de vârf pe de altă parte;

-       autonomia este limitată de regulile impuse de managementul de vârf;

-       creează rivalitate între divizii.

 

  1. 5.    Adhocraţia

Termenul ce caracterizează esenţa adhocraţiei este flexibilitatea. Este adecvată condiţiilor de mare diversitate, schimbătoare şi purtătoare de risc înalt.

Adhocraţia nu se împacă cu standardizarea şi formalizarea, ci caută o soluţie nouă pentru o problemă nouă.

Adhocraţia poate fi cel mai bine înţeleasă pe exemplul producţiei unui film. Echipa lucrează în formula aleasă o singură dată pentru un timp limitat.

Se caracterizează prin:

-       mare diferenţiere orizontală (echipe ce cuprind specialişti de înaltă clasă)

-       diferenţiere verticală redusă (nevoia de supraveghere şi control este minimă);

-       are reguli puţine (cele existente sunt nescrise);

-       descentralizarea deciziei;

-       tehnostructura aproape inexistentă;

-       puterea poate aparţine oricui (decurge din recunoaşterea competenţei);

-       linia de mijloc formată din experţi cu activitate flexibilă.

 

                                    Adhocraţia

 

Avantaje:

-       abilitatea de a reacţiona rapid la schimbări şi inovaţii;

-       eficienţă în rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicită specialişti din domenii diferite;

-       stimulează iniţiativa şi creativitatea membrilor

Dezavantaje:

-       relaţiile de autoritate şi responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte;

-       poate crea stres social şi psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de muncă şi împărţirea responsabilităţilor.

Adhocraţia poate îmbrăca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, reţeaua şi organizaţia ciorchine.

 

Matricea

Are ca principală caracteristică încălcarea principiului clasic al unităţii comenzii. Ea presupune un lanţ dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcţionale şi altul corespunde influenţei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Aceştia din urmă au autoritate asupra primilor.

Matricea poate avea caracter temporar (funcţionând până la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanţuri de magazine – autoritatea împărţită între managerul magazinului şi managerul aprovizionării tuturor magazinelor din lanţ).

Poate fi utilizată la agenţii publicitare, firme aerospaţiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universităţi, agenţii guvernamentale etc.

Exemplul unei şcoli de business cu structură matriceală poate arăta în felul următor:

 

 

 

Fig.14 Structura matriceală

Avantaje:

-  înlesneşte coordonarea în cazul în care organizaţia desfăşoară o multitudine de activităţi complexe şi interdependente;

-       comunicare rapidă;

-       flexibilitate managerului;

-       folosirea eficientă a specialiştilor;

-       stimulează creativitatea şi motivează membrii echipei.

Dezavantaje:

-       ambiguitatea creată prin renunţarea la unitatea de comandă.

Reţeaua

Se poate interpreta ca o organizaţie a relaţiilor.

Organizaţia centrală (de obicei, de mică dimensiune) încheie relaţii contractuale cu alte organizaţii în vederea îndeplinirii funcţiunilor ei esenţiale (C–D cercetare-dezvoltare,  producţie, distribuţie, marketing etc.). Într-o asemenea organizaţie managementul are o mare flexibilitatea şi permite firmei centrale să-şi concentreze efortul asupra problemelor pentru care are cea mai mare competenţă.

În centrul reţelei se află un nucleu managerial care supraveghează operaţiile aferente unei funcţii cu competenţele proprii şi coordonează relaţiile cu alte organizaţii, care îndeplinesc celelalte funcţii din organizaţia reţea. Managerii îşi consumă timpul în principal cu coordonarea şi controlul activităţilor externe. Reţeaua se poate adopta de organizaţiile care acţionează într-un mediu puternic schimbător şi de cele al căror proces de producţie necesită costuri salariale scăzute (producţia se poate obţine prin contract cu organizaţii din ţări cu forţă de muncă ieftină).

Dezavantajul acestei configuraţii este lipsa controlului asupra operaţiilor de producţie şi imposibilitatea monopolizării unei inovaţii.

 

 
   
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Fig.15 Structura în reţea

Organizaţia ciorchine

Experimentarea acestei forme de adhocraţie este considerată în literatura de specialitate cea mai semnificativă provocare a anilor ’90.

Ciorchinele este un grup de oameni de diferite specializări, care lucrează împreună o anumită perioadă. Grupul îndeplineşte şi o serie de funcţii manageriale bine definite.

Organizaţia – ciorchine este alcătuită din mai mulţi asemenea ciorchini (grupuri) coordonaţi  de un număr restrâns de manageri de vârf.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                Fig.16. Structura „ciorchine”

Din diagramă rezultă că organizaţia ciorchine conţine şase tipuri diferite de ciorchine.

  1. Grupul central – managerii de vârf.
  2. Subunităţi de  afaceri – care au clienţi din afara firmei. Sunt semiautonome, au relaţii directe cu clienţii iar, în cazuri ideale, sunt centre autonome de profit (când există posibilitatea măsurării exacte a costului şi profitului lor). Ele sunt elementele centrale ale organizaţiei.
  3. Subunităţi de sprijin – care au clienţi din interiorul firmei. Cuprind personal din domeniul marketingului, contabilităţii, consultanţei juridice etc. Pot funcţiona ca unităţi cu gestiune proprie.
  4. Grupuri de proiect – se constituie pentru soluţionarea unor proiecte specifice având un caracter temporar.
  5. Grupurile de alianţă – sunt versiunea contemporană a ceea ce se cunoaşte sub denumirea de “joint - venture”. Cuprind participanţi din diferite organizaţii în domenii ca: marketing, vânzări sau C-D.
  6. Grupurile schimbării – sunt create pentru revizuirea, modificarea aspectelor majore ale organizaţiei (reducerea birocraţiei, standardizarea facturării vânzărilor etc.) şi au caracter temporar.

Organizaţia ciorchine combină iniţiativa personală cu munca în echipă. Este considerată cheia supravieţuirii în lumea viitoare a afacerilor, deoarece ea poate înlătura ierarhiile, poate angaja efectiv calificările şi abilităţile membrilor organizaţiei şi creşterea productivităţii muncii şi calităţii produselor şi serviciilor.

Este potrivită firmelor de consulting, de contabilitate, juridice, editurilor, instituţiilor financiare, dar şi marilor corporaţii cu activitate diversificată şi cu un mediu în continuă schimbare.

Această configuraţie a structurii organizatorice este adoptată de firme ca British Petroleum, General Electric Canada, Xerox, Royal Trust etc.

Avantaje:

-       personal administrativ puţin;

-       comportament antreprenorial permisiv;

-       flexibilitate şi adaptabilitate la mediu;

-       deschidere mare spre noile tehnologii;

-       utilizare mai bună a tehnologiilor noi;

-       fluctuaţie mică a forţei de muncă;

-               riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite.

Dezavantaje:

-       dependenţa excesivă de calitatea leadership-ului;

-       pierderea controlului într-o anumită măsură;

-       reorientarea loialităţii angajaţilor dinspre şef spre grupul ciorchine.

CAPITOLUL VIII

 

FUNCTIA DE COORDONARE

 

 

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:

-          dinamismul organizaţiei şi al mediului său ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni şi sistemul organizatoric;

-          complexitatea, diversitatea şi chiar ineditul reacţiilor personalului (şi subsistemelor firmei), ce reclamă un feed-back operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi a acţiunilor acestora.

   O coordonare eficace implică existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.

Coordonarea este funcţia managerială mai puţin formalizată, ce depinde în mod decisiv de latura umană a potenţialului managerilor şi ale cărei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvată imprimă însă activităţilor firmei o pronunţată supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, calităţi esenţiale pentru supravieţuirea într-o economie de piaţă concurenţială.

 

8.1. Comunicarea

Reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între persoane, unele cu rol de emiţător iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi.

Sistemul de comunicaţii reprezintă ansamblul proceselor de comunicaţii realizat la scara unui sistem economico-social prin intermediul reţelelor de comunicaţii care include: emiţători, canale, relee intermediare şi receptori.

 

Factori perturbatori

 
Componentele principale ale proceselor de comunicaţie sunt:

 

Factori perturbatori

 
 

 


 

 

 

 

 

 

 

Fig. 17 Elementele procesului de comunicare

 

emiţătorul = este iniţiatorul comunicaţiei şi nu o face decât cu o anumită raţiune;

codificare = operaţie realizată de emiţător prin punerea în anumite simboluri a informaţiei ce urmează a fi transmisă; folosirea unor simboluri care au acelaşi înţeles pentru emiţător şi pentru receptor fiind indispensabilă pentru o bună comunicare;

mesajul = forma fizică (orală, scrisă, luminoasă, gesturi etc.) în care emiţătorul codifică informaţia;

canalul = calea de transmitere a informaţiei (prin aer pentru comunicaţia orală, pe hârtie pentru cea scrisă etc.);

decodificarea = operaţia realizată de receptor ce constă în interpretarea mesajului şi transpunerea simbolurilor transmise într-o informaţie semnificativă pentru sine. Decodificarea este sensibil influenţată de modul în care receptorul interpretează simbolurile (de aşteptările sale, percepţii etc.);

factorii perturbatori sunt cei ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje în transmiterea informaţiilor;

conexiunea inversă este reversul legăturii directe emitor – receptor, prin care emiţătorului i se transmite reacţia receptorului.

 

Reţele de comunicaţii

Reţeaua de comunicaţii reprezintă ansamblul canalelor de comunicaţii dispuse într-o anumită configuraţie în mediul lor de existenţă.

Orice reţea de comunicaţie, oricât de complexă ar fi, se poate descompune în reţele simple de bază, stabilite de A. Bavelas şi H. Leavit:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aceste reţele de bază nu se întâlnesc ca atare în practică dar servesc analizei reţelelor de comunicaţii complexe:

-       evidenţiază atmosfera existentă în diferite grupuri concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;

-       evidenţiază modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrării autorităţii;

-       stabilesc corespondenţa logică între tipul de reţea şi natura activităţii desfăşurate:

-       pentru activităţile creative şi pentru cele de informare → sunt indicate reţelele tip cerc;

-       pentru activităţi operative → reţelele tip stea sau tip y;

-       verifică modul în care reţeaua adoptată asigură funcţionalitatea grupurilor;

 

Bariere comunicaţionale şi căile depăşirii acestora

Barierele constau în:

-       tendinţa de a auzi numai ce ne-am obişnuit să auzim;

-       ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem;

-       evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelaşi mesaj are sensuri diferite în funcţie de modul cum este privit emiţătorul;

-       perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia concretă a receptorului şi de presiunile mediului asupra sa;

-       înţelegerea diferită a aceloraşi cuvinte de către persoane diferite;

-       folosirea neadecvată a elementelor proceselor de comunicaţii;

-       incapacitatea de stăpânire a emoţiilor;

-       discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele cu semnificaţie redusă;

Pentru depăşirea acestor bariere se pot urma câteva căi:

-       determinarea precisă a scopului fiecărei comunicaţii;

-       clarificarea ideilor înaintea comunicării;

-       alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării;

-       cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite;

-       folosirea unui limbaj simplu şi direct;

-       asigurarea unui nivel corect de redundanţă;

-       luarea în considerarea a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie;

-       adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de ascultător;

-       asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ceea ce se comunică şi ceea ce se face efectiv;

-       transformarea stilului comunicaţiilor din defensiv în suportiv;

Comportamente specifice

Stil defensiv

Stil suportiv

-          evaluare

-          control

-          strategie

-          neutralitate

-          superioritate

-          certitudine

-          descriere

-          orientare

-          spontaneitate

-          simpatie, înţelegere

-          egalitate

-          flexibilitate

 

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbală, scrisă, nonverbală) are cel puţin patru obiective:

-       receptarea corectă a mesajului;

-       înţelegerea corectă a mesajului;

-       acceptarea mesajului;

-       provocarea unei reacţii (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional deoarece managerul stabileşte:

-       dacă comunică şi ce anume (filtru);

-       dacă reţine sau nu informaţii necomunicate şi ce face cu ele (stocare);

-       modul şi momentul folosirii informaţiilor stocate (reglare).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL IX

 

FUNCTIA DE ANTRENARE

 

 

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează .

Antrenarea răspunde întrebării: „de ce participă angajaţii la realizarea obiectivelor organizaţiei?”

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor.

În ansamblul funcţiilor manageriale antrenarea condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte: previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea evaluării care urmează antrenării.

Se impune adecvarea motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce de regulă la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă.

Suportul  antrenării este reprezentat de motivare.

 

9.1. Motivarea

Performanţele oricărui angajat depind de trei elemente (cel puţin): capacitatea sa profesională, motivaţia sa şi imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizaţiei.

 

Pi = f(C, M, I)

 

Motivaţia reprezintă un factor condiţionant al performanţelor fiecărui individ, resortul care îl determină să acţioneze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia care îl animă şi îi determină comportamentul.

Motivarea constituie procesul prin care managerul îşi determină subordonaţii să realizeze performanţe cât mai bune dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens.

Majoritatea teoriilor motivaţionale încearcă să explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.

În acest context nevoia reprezintă o cerinţă sau o dorinţă psihologică sau socială care poate fi satisfăcută prin realizarea unui obiectiv dorit.

O nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune (fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit comportament, să acţioneze în vederea satisfacerii nevoii şi reducerii tensiunii până la restabilirea echilibrului interior.

Componentele fenomenului motivaţional pot fi prezentate schematic astfel:

 

 

 
   
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Fig.18. Componentele ciclului motivaţional.

 

Din perspectiva managementului motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de a crea un mediu în care lucrătorii pot şi vor să genereze răspunsurile dorite de organizaţie.

Satisfacţia este starea de mulţumire încercată când o dorinţă este satisfăcută. Motivaţia constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat, iar satisfacţia este legată de rezultatul deja obţinut. Diferenţa dintre cele două explică de ce un individ poate avea o satisfacţie înaltă în muncă şi o redusă motivaţie pentru ea sau invers.

Prin numeroase încercări de analiză şi sistematizare a nevoilor au luat naştere principalele teorii asupra motivaţiei.

  1. Abordarea managerială a motivaţiei începe o dată cu cercetările efectuate de F.W. Taylor la Bethlehem Steel. În urma acestor cercetări Taylor a ajuns la concluzia că majoritatea indivizilor sunt motivaţi în muncă de câştigul bănesc, motiv pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plată în acord sau cu bucata.

La începutul secolului, când au fost efectuate cercetările, aplicarea acestui sistem de plată a dus la rezultate remarcabile: producţia zilnică de oţel a crescut cu 256% iar câştigurile oţelarilor cu peste 63%.

Ce toate acestea, abordarea tayloristă a motivaţiei a fost considerată destul de repede drept simplistă şi simplificatoare întrucât deşi majoritatea oamenilor aşteaptă recompense proporţionale cu munca prestată, simpla creştere a acestora nu este totdeauna suficientă pentru sporirea motivaţiei în muncă.  

  1. Un alt cercetător care s-a ocupat de motivare a fost Elton Mayo care, pe baza experimentelor realizate la uzinele Howthorne a descoperit că sentimentul de apartenenţă la un grup cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate în motivarea comportamentului decât recompensa bănească.
  2. Douglas McGregor, la rândul său, a atras atenţia asupra necesităţii luării în considerare a factorului uman (social) în motivarea comportamentului. Teoriile “x” şi “y” elaborate de el pun în evidenţă modalităţile de motivare aferente celor două tipuri de angajaţi: pentru primul tip (“x”), care desemna indivizi cărora le displace munca, tipul de management cel mai potrivit este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua (teoria “y”) care îşi asumă în mod voluntar responsabilităţi şi muncesc pentru realizarea scopurilor organizaţiei, delegarea responsabilităţilor manageriale, creşterea varietăţii sarcinilor şi îmbunătăţirea procesului de comunicare, vor avea efecte stimulatoare şi sunt mai potrivite ca elemente de conducere.
  3. Teoria piramidei nevoilor – elaborată de psihologul Abraham Maslow (1954) susţine că oamenii sunt motivaţi în muncă de dorinţa satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide.

Premisele acestei teorii sunt:

-       oamenii sunt fiinţe cu nevoi ce determină un anumit comportament pentru satisfacerea lor. O dată satisfăcute nu mai acţionează ca factori motivatori;

-       nevoile individuale sunt ordonate după importanţă într-o piramidă a cărei bază este reprezentată de nevoile fiziologice, iar vârful de nevoile complexe;

-      

Fig. 19 Piramida nevoilor (Abraham Maslow)

 
trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc numai după ce nevoile inferioare au fost satisfăcute.

 

 

Teoria lui Maslow are relevanţă pentru manageri prin simplitatea ei şi pentru faptul că dezvăluie caracterul condiţional al nevoilor individuale pentru comportamentul organizaţional.

Acestei teorii i s-au adus şi critici:

-          nu totdeauna s-a putut identifica o piramidă a nevoilor ci doar două categorii de nevoi biologice şi complexe;

-          nevoile individuale se modifică permanent ca urmare a schimbării condiţiilor de desfăşurare a activităţilor;

-          nevoile individuale nu sunt niciodată pe deplin satisfăcute ceea ce înseamnă că la un moment dat se acţionează pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi şi nu neapărat într-o ordine ierarhică.

  1. Cercetările efectuate de Frederick Herzberg (1959) asupra a 200 de contabili şi ingineri, folosind metoda incidentului critic, s-a materializat într-o nouă teorie a motivaţiei numită “teoria motivaţie - igienă”. Subiecţii au răspuns la întrebări de genul: “Puteţi descrie în detaliu când vă simţiţi excepţional de bine în muncă?” sau dimpotrivă “Puteţi descrie în detaliu când vă simţiţi cât se poate de rău în muncă?” etc.

Prelucrând răspunsurile Hertzberg a ajuns la următoarele concluzii:

a)      Există un set de condiţii extrinseci în lipsa cărora apare insatisfacţia în muncă. Aceste condiţii au fost numite “factori de igienă” deoarece prezenţa lor este necesară pentru asigurarea satisfacţiei şi corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. În aceste categorii Herzberg a inclus: securitatea muncii, salariul, condiţiile de muncă, statutul personal, calitatea relaţiilor interpersonale, beneficiile suplimentare (peste salariu), politicile organizaţiei, calitatea supravegherii tehnice.

b)      Există un set de condiţii ale locului de muncă, ce influenţează diferitele nivele ale motivaţiei. Herzberg a denumit aceste condiţii factori ai satisfacţiei (sau motivatori). Absenţa lor nu generează neapărat insatisfacţii dar prezenţa lor influenţează puternic performanţa individuală. Aceste condiţii corespund nevoilor superioare din piramida lui Maslow şi include: realizarea profesională, aprecierea colegilor, superiorilor şi subalternilor, munca în sine, responsabilitatea, avansarea, creşterea şi dezvoltarea personală.

Teoria lui Herzberg atrage atenţia managementului firmei asupra importanţei mediului de muncă şi caracteristicilor muncii în procesul motivaţiei.

Cercetările au depistat şi slăbiciuni acestei teorii, dintre care amintim:

-          metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui număr redus de factori ai motivaţiei;

-          concluziile desprinse nu sunt generale întrucât au fost analizate doar două categorii de profesori (contabili şi ingineri);

-          satisfacţia şi motivaţia sunt două categorii aparte; motivaţia este asociată cu activitatea orientată spre un scop iar satisfacţia este o atitudine rezultată în urma comportamentului orientat spre un scop;

-          modelul nu ţine seama de diferenţele dintre indivizi, presupunând că ei răspund similar într-un mediu similar.

6. Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul piramidal al nevoilor în trei categorii fundamentale: de existenţă, de interacţiune şi de creştere, dând conţinut teoriei cunoscute sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth).

Nevoile existenţei sunt cele fiziologice şi materiale (de genul: salariu, beneficii, condiţii fizice de muncă).

Nevoile de interacţiune includ relaţiile interpersonale în muncă, determinate de împărtăşirea aceloraşi sentimente ce condiţionează satisfacţia în muncă.

Pentru satisfacerea nevoilor de creştere şi dezvoltare individul se angajează în acţiuni ce necesită învăţarea şi dezvoltarea unor capacităţi noi.

Teoria lui Alderfer este construită pe trei idei fundamentale:

-          cu cât mai scăzut este nivelul satisfacerii fiecărei categorii de nevoi, cu atât va fi mai mare dorinţa de satisfacere;

-          cu cât nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfăcute, cu atât mai mare va fi dorinţa de satisfacere a celor superioare;

-          dacă nevoile din categoria celor superioare sunt mai puţin satisfăcute, dorinţa de satisfacere a celor din categoriile inferioare va fi mai mare.

Spre deosebire de Maslow, Alderfer consideră că direcţia de deplasare în sistemul nevoilor nu este univocă (dinspre inferior spre superior), ci, în cazul frustrării sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se întoarce spre cele inferioare. De asemenea, Alderfer consideră că pot fi operaţionale (motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite.

Principala reţinere faţă de teoria lui Alderfer este aceea că nu este relevantă în toate situaţiile sau condiţiile, ceea ce limitează aplicabilitatea ei.

7. O altă abordare a problematicii complexe a motivării membrilor organizaţiei prin prisma nevoilor o constituie teoria “motivaţiei împlinirii” a lui D. McClelland, care identifică trei tipuri de nevoi:

-       nevoia de împlinire, de reuşită (cei care doresc foarte mult succesul, se tem de eşec, acceptă cu prudenţă riscul, au mare putere de muncă, îşi asumă responsabilităţi sporite etc.);

-       nevoia de afiliere – tipică persoanelor cooperante, pline de solicitudine, prietenoase;

-       nevoia de putere – indivizii stimulaţi de această nevoie manifestă o preocupare deosebită pentru a exercita influenţă asupra celorlalţi, sunt perseverenţi, fermi, etc.

În general, teoriile care oferă posibilitatea înţelegerii factorilor motivaţionali derivaţi din sistemul nevoilor umane, nu furnizează managerilor informaţiile necesare pentru a înţelege de ce aleg oamenii un anumit comportament pentru a-şi satisface nevoile.

Rolul opţiunii în motivaţie este problema principală a teoriilor procesului motivaţiei. Dintre acestea, se bucură de mare atenţie în teoria şi practica managerială, teoria expectanţei (aşteptării), teoria echităţii şi teoria fortificării.

Teoria expectanţei (V. Vroom - 1964) – La elaborarea ei au contribuit mai mulţi autori. Ea are la bază premisa că oamenii sunt motivaţi în funcţie de intensitatea dorinţei de a dobândi ceva şi de probabilitatea cu care ei speră să dobândească acel ceva.

Teoria expectanţei poate fi utilizată de către manageri pentru a influenţa comportamentul membrilor organizaţiei prin parcurgerea următorilor paşi:

-          informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; dacă se doreşte o recompensă motivatoare, ea trebuie adaptată fiecărui angajat;

-          identificarea nivelului dorit al performanţei (adesea managerii şi angajaţii ajung la o înţelegere mutuală asupra tipurilor şi nivelurilor de performanţă aşteptate);

-          crearea condiţiilor pentru ca nivelele performanţei să fie realizabile (altfel motivaţia este scăzută);

-          corelarea recompenselor cu performanţa;

-          asigurarea că recompensele sunt adecvate aşteptărilor angajaţilor.

 

Teoria echităţii

Este constituită pe premisa că indivizii sunt implicaţi în procesul comparaţiei sociale a ratei de transformare a efortului lor în rezultate.

Echitatea apare atunci când rata proprie de transformare a efortului în rezultate, egalează rata obţinută de alţi indivizi cu acelaşi statut în muncă.

Echitatea şi inechitatea sunt rezultatul percepţiei personale asupra eforturilor şi rezultatelor, fiind corelate cu situaţiile de plată neconforme cu aşteptările individuale.

Principalele postulate ale acestei teorii sunt următoarele:

  1. inechitatea percepută (plata mai mare sau mai mică în comparaţie cu a altora) generează tensiuni interioare individului;
  2. tensiunile sunt proporţionale cu amplitudinea inechităţii;
  3. tensiunile interne vor motiva indivizii să acţioneze pentru reducerea lor;
  4. puterea motivaţiei în reducerea tensiunilor este proporţională cu inechitatea percepută.

Cea mai evidentă utilitatea a teoriei echităţii în managementul firmei este aceea că ea îl implică pe individ în conştientizarea procesului comparaţiei sociale şi în abordarea motivaţiei în termeni dinamici, schimbători.

 

Teoria fortificării

Este teoria contemporană cu cel mai mare potenţial de aplicare în cadrul organizaţiei. Fortificarea sau consolidarea este consecinţa directă a unui comportament.

Particularităţile teoriei:

-          pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil şi măsurabil (număr de produse, încadrarea în buget sau graficul de execuţie etc.);

-          abordează comportamentul motivat ca fiind învăţat din experienţe trecute;

-          susţine că efectul (influenţa) managerului asupra comportamentului angajaţilor este cu atât mai mare cu cât este mai scurt intervalul scurs între răspunsul angajatului la un stimul şi aprecierea acestui răspuns de către manager;

-          corelează mărimea fortificării cu poziţia managerială a celui ce apreciază răspunsul angajatului la stimul.

 

Limitele teoriei fortificării:

-       ignorarea individualităţii şi complexităţii comportamentului indivizilor în cadrul organizaţiei;

-       accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijându-se faptul că unii angajaţi pot fi motivaţi de însăşi munca pe care-o desfăşoară.

 

 

 

Stimul

Comportament

Acţiuni posibile ale superiorului

Căi de acţiune pentru schimbarea comportamentu-lui

Solicitarea superiorului de a se evita întârzierea la program

Subordonatul este punctual sistematic

Laudă subalternul şi propune un spor la salariu

Fortificare pozitivă

Renunţă la mustrări şi observaţii

Fortificare negativă

Subordonatul întârzie sistematic

Nu laudă şi nu propune creşterea salariului

Anihilare

Face observaţii şi dojeneşte

Pedeapsă

Fig.20. Motivarea prin fortificare.

 

În practica managerială cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea motivaţiei membrilor organizaţiei sunt: MBO, îmbogăţirea conţinutului muncii, programul flexibil de lucru, participarea angajaţilor la elaborarea deciziilor.

 

9.2. Leadership

 

Definiţii (accepţiuni)

¨     Leadership = un proces de mobilizare, antrenare şi orientare a oamenilor şi/sau ideilor lor într-o anume direcţie, prin mijloace necoercitive.

¨     Leadership = un atribut al unor poziţii formale sau al grupului de persoane care conduce organizaţia.

¨     Leadership = caracteristică a unei persoane (x este un lider înnăscut).

¨     Leadership = gen de comportament prin care se obţine participarea voluntară a oamenilor din organizaţie la realizarea scopurilor acesteia.

¨     Leadership = este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, şi antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, într-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuşi.

¨     Leadership = serviciul oferit de liderii organizaţiei.

Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmăreşte rezultatele ce privesc atât competitiv organizaţia, cât şi factorul uman al acestuia (satisfacţia în muncă, fluctuaţia forţei de muncă, absenteismul etc.).

 

Raportul management – leadership

Problematica leadership-ului  a fost şi este în continuare un domeniu „la modă”, intens studiat şi terenul desfăşurării unor ample energii. Cu toate acestea, din studiul diferitelor aspecte ale leadership-ului se degajă impresia că nu s-a spus totul.

Concluziile cele mai importante ale cercetărilor de până acum se pot rezuma în felul următor:

a. În primul rând, s-a constatat că abordarea leadership-ului prin prisma trăsăturilor de personalitate ale leader-ului nu este o pistă valabilă întrucât leadership-ul se poate învăţa ca oricare altă tehnică;

b. În al doilea rând, explicaţiile care se bazează pe comportamente tipice de leadership, neglijând factorul situaţional, nu sunt nici ele valabile.

c. Ipoteza că leadership-ul democratic sau orientat pe relaţii este întotdeauna mai eficient şi mai satisfăcător a fost şi ea infirmată;

d. Cea mai plauzibilă dintre teorii este aceea potrivit căreia stilul de leadership este influenţat de situaţia în care se află leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonaţi, cultura organizaţională, sarcina şi caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, în primul rând, de capacitatea lui de a diagnostica situaţiile şi apoi de a-şi adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonaţilor.

În ce priveşte comparaţiile dintre management şi leadership, părerea generală este din ce în ce mai mult că lumea organizaţiilor are prea mulţi manageri şi prea puţini leaderi.

Managerii de mâine vor trebui să fie şi leaderi.

Problemele manageriale se rezolvă prin control şi evaluarea performanţei iar cele ale leadership-ului prin motivaţie, încurajare şi libertate de acţiune. Între cele două pot apărea şi conflicte dar nu înseamnă că sunt incompatibile.

Warren Bennis conturează diferenţele între lider şi manager în felul următor:

-          managerul administrează; liderul inovează;

-          managerul este o copie; liderul este un original;

-          managerul menţine; liderul dezvoltă;

-          managerul pune accent pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni;

-          managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere;

-          managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung;

-          managerul întreabă cum? şi cine?; liderul ce? şi de ce?;

-          managerul imită; liderul iniţiază;

-          managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite;

-          managerul este format şi învaţă lucrurile prin instrucţie; liderul prin educaţie.

Organizaţia în care sunt prezenţi liderii (formali sau informali) funcţionează ca nişte comunităţi, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le oferă oportunităţi de promovare şi recompense motivatoare.

 

 

 

 

CAPITOLUL X

 

MANAGEMENTUL GRUPURILOR

 

 

Grup de muncă. Caracteristici.

Un grup de persoane care realizează o activitate sau o acţiune comună sub conducerea unui şef, constituie un grup de muncă.

Grupul formează o entitate distinctă, deşi în ansamblu este influenţat de calităţile individuale ale fiecărei persoane în parte. Relaţiile dintre membrii grupului sunt relaţii de dependenţă. Ei execută sarcini prestabilite pentru atingerea unui scop comun.

 Caracteristicile grupului de muncă

  • Grupul de muncă este principalul element care transformă resursele în produse;
  • Între membrii există relaţii socio-afective ce pot frâna sau accelera realizarea obiectivelor;
  • Toţi membrii grupului respectă anumite reguli de comportament şi norme de conduită;
  • Fiecare membru are o anumită atitudine faţă de membrii ceilalţi şi faţă de grup.

Grupul îşi influenţează membrii modificându-le atitudinile şi chiar personalitatea (după unii autori). Astfel, există colective ce se caracterizează prin cooperare, înţelegere şi încredere, şi colective dominate de tensiuni şi conflicte interne. Unele colective stimulează performanţa în muncă, iar altele sunt indiferente sau chiar inhibante pentru performanţă.

În comportamentul oricărui grup se identifică trei elemente:

-          activităţile (ceea ce realizează grupul);

-          interacţiunile (comunicaţiile verbale şi nonverbale);

-          sentimentele (stările interne ale indivizilor).

Numărul membrilor grupului variază în funcţie de scopul activităţii de la 2-3 persoane până la 40-50  sau chiar mai mult. Numărul relaţiilor interpersonale ce se formează în cadrul grupului şi a canalelor de comunicaţii depind de numărul de membrii ai grupului.

Astfel, dacă acest număr este n, atunci

      R  = n(n-1)      - numărul relaţiilor interpersonale

      C = n(n-1)/2  - numărul canalelor de comunicaţii între membrii grupului.

 

Grup formal. Grup informal.

Structurile oficiale ale agenţilor economici, cele impuse prin legi şi regulamente se numesc structuri formale: Fiecare angajat trebuie să cunoască aceste structuri şi să le respecte.

Structurile formale sunt fundamentate pe relaţii prestabilite, tratează oamenii ca mulţime şi sunt deliberat impersonale. Prin caracterul lor impersonal şi raţional structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relaţii oficiale între oameni.

Structura formală a unei organizaţii se prezintă sub o formă grafică numită organigramă.

În urma funcţionării depersonalizate, se crează un nou tip de structură, „informală”, neoficială, psihologică, drept urmare a interacţiunii indivizilor într-o situaţie de grup.

Orice conducător, de pe orice nivel ierarhic, trebuie să admită că unei organizaţii formale îi este asociată o organizaţie informală şi că trebuie să încerce să canalizeze obiectivele organizării informale în cele ale organizării formale, oficiale.

Autoritatea neformală reprezintă influenţa pe care o are un angajat asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor săi, datorită cunoştinţelor şi experienţei pe care le posedă. Se manifestă sub forma sugestiilor, informaţiilor, sfaturilor pe care persoana respectivă le furnizează.

 

 

 

Grupuri formale

Grupuri informale

 Se constituie pe bază de acte şi norme oficiale

Se constituie spontan, pe baza unor interese şi preocupări comune, a nemulţumirilor resimţite în comun faţă de şefi, a vechimii în muncă etc.

Au scop lucrativ

Urmăresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc.

Aparţin structurii organizatorice

Aparţin structurii neformale, neoficiale

Regulamentul de funcţionare este oficial şi obligatoriu

Se conduce după regulamente neobligatorii

Se modifică o dată cu restructurarea organizatorică

Rămân neschimbate şi după modificarea structurilor oficiale

Sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate

Sunt conduse de un lider, ales datorită competenţei şi autorităţii sale.

         Tabel.3.Caracteristicile grupurilor  formale şi informale

 

În legătură cu procesul de formare a grupurilor există în principal două teorii:

1. Teoria sociometrică, elaborată de J.Moreno. Conform acestei teorii, rolul de bază în formarea grupurilor trebuie să-l aibă relaţiile de atracţie şi simpatie dintre persoane, presupunând spirit de colaborare şi climat plăcut în muncă.

Dezavantajul formării în această modalitate a grupurilor îl reprezintă posibilitatea plafonării potenţialului grupului ca urmare a unei afectivităţi prea mari între membri.

2. Teoria dinamicii de grup, elaborată de K.Lewin, care se bazează pe tendinţa de evoluţie continuă şi dinamism.

Conform acestei teorii, în cadrul grupului trebuie să existe tensiuni, dezacorduri şi conflicte. Grupul se formează în general în jurul unei persoane dinamice, energice, cu personalitate puternică, capabilă să întreţină dezacorduri şi stări conflictuale, care determină progresul.

Avantajul acestei modalităţi de formare rezidă în spiritul de emulaţie creat şi afirmarea rolului stimulator al unor personalităţi puternice; dezavantajul este reprezentat de pericolul divizării grupului în subgrupe, riscul unei atmosfere încordate.

Ca instrument de studiere a relaţiilor dintre membrii grupurilor se folosesc sociogramele. Studiul se face cu ajutorul unui chestionar, care, prin întrebări de tipul: cu care dintre membrii grupului doriţi să colaboraţi? ; care dintre membrii grupului credeţi că v-ar alege pentru a lucra împreună? ; cu care aţi evita să lucraţi? etc., relaţiile dintre membrii se pot grupa în relaţii de: simpatie, antipatie şi indiferenţă.

Dacă organigrama este reprezentarea grafică a structurii formale, sociogramele sunt reprezentări grafice ale structurii neformale, prin care se indică poziţia fiecărui individ în grup, natura relaţiilor ce le întreţine aici.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL XI

 

FUNCŢIA DE CONTROL

 

Definiţie

Controlul constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor şi planurilor stabilite.

 

11.1. Conţinut şi necesitate

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaţii se asigură că membrii ei se comportă şi acţionează în conformitate cu planurile, structura şi regulile organizaţiei.

De regulă oamenii reacţionează negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrângerea, manipularea, forţarea sau intenţia vădită de a descoperi nereguli.

Unii autori asociază controlului şi evaluarea, ca o componentă esenţială a controlului şi o condiţie a desfăşurării şi finalizării lui.

Necesitatea controlului derivă din necesitatea folosirii raţionale a resurselor, pentru că acestea nu se găsesc din abundenţă (bani, forţă de muncă, timp, mijloace de muncă, informaţii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizaţia planifică mărimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaţiei, în bunuri economice, managementul firmei se interesează dacă se potrivesc mărimile anticipate cu configuraţia reală a performanţelor. Dacă se înregistrează diferenţe faţă de valorile aşteptate, se adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile.

Controlul este necesar şi pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaborează planurile şi standardele, dar şi celor care le transpun în practică.

Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de planificare şi pentru începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).

Procesul de control cuprinde următoarea succesiune de acţiuni:

 

 

 

 


  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               Fig.21. Procesul de control

 

De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dacă obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, însă între momentul stabilirii obiectivului şi momentul realizării lui pot interveni multe evenimente şi factori din mediu care modifică uneori chiar şi obiectivul în sine, fără să mai vorbim de condiţiile desfăşurării procesului de transformare.

 

 

 

Tipuri de control – după momentul efectuării controlului:

 

 

 
   
 

 

 

 

 

 

 

 


Control preliminar (sau control anteacţiune sau control feed-forward) se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca acesta să devină parte a sistemului.

(Exemplu: Procter&Gamble angajează doar absolvenţi de colegii pentru programul de instruire managerială, controlând astfel calitatea resurselor umane intrate în sistem.)

Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc în timpul procesului de transformare. Se bazează foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui număr de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricaţie).

Acest tip de control tinde să fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai uşor cauzele unor disfuncţionalităţi şi astfel, se pot aduce îmbunătăţiri sau corecturi înainte de a se finaliza procesul de transformare.

Controlul postacţiune se concentrează asupra ieşirilor. În cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaţie a unei asemenea maşini complexe ce se compune din mii de părţi şi subsisteme este mai indicat decât controlul postacţiune, pe când, în cazul unui produs simplu, ca o baterie de lanternă sau un bec este mai economic să se efectueze doar controlul final.

Deşi controlul postacţiune nu este la fel de important ca primele două, el se impune deoarece furnizează informaţii pentru planificări viitoare, şi de asemenea, este important pentru procesul de stimulare materială a angajaţilor (promovări, premii, sau dimpotrivă, penalizări, retrogradări etc.)

Orice organizaţie trebuie să folosească şi foloseşte o varietate de sisteme de control, aplicând tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajează. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate.

De asemenea, fiecărui nivel managerial în corespunde o anumită zonă de control. Pe lângă controlul managerial în orice organizaţie se manifestă, deschis sau mascat, conştient sau automat, controlul grupului de muncă şi autocontrolul.

Controlul managerial vizează (D. Cătană), în exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelenţă, un act social, prin urmare funcţia managerială de control se exercită asupra oamenilor.

Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei şi cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc.

Controlul informal se bazează pe normele şi valorile culturale împărtăşite de membrii organizaţiei.

 

11.2. Strategii de control managerial

Nu există o strategie universală de control, aplicabilă în orice circumstanţe. De regulă strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii să utilizeze combinaţii de strategii.

  1. Controlul prin politica de personal

Se realizează prin verificarea modalităţilor de selectare, promovare, transferare şi instruire a personalului.

  1. Controlul prin structura formală a organizaţiei

Structura formală oglindeşte linia ierarhică a autorităţii, reflectând clar responsabilităţile fiecărui manager, canalele laterale, verticale şi diagonale de informaţii şi extensia controlului aferent poziţiei lui în structură.

  1. Controlul prin reguli şi reglementări formale

Regulile şi reglementările formale ajută la uniformizarea comportamentului în elaborarea deciziei şi în activitatea curentă a membrilor organizaţiei.

Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, într-un scop în sine.

  1. Controlul financiar

Include o varietate de tehnici şi proceduri menite să prevină proasta alocare a resurselor financiare şi să ofere feed-back despre modul de utilizare a lor.

Controlul financiar este deosebit de complex

  1. Controlul cu ajutorul maşinilor şi aparatelor

Se aplică în special în organizaţiile cu procese de producţie puternic automatizate (computerele controlează procesele).

  1. Controlul prin evaluarea performanţelor

Această strategie este utilizată pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor şi performanţelor nedorite. În urma acestui control se conturează combinaţii variate de stimulente şi sancţiuni.

 

11.3. Rezistenţa sau opoziţia la control

Cauzele care determină opoziţie la control din partea celor controlaţi se pot rezuma în felul următor:

¨         Control excesiv. Unele organizaţii doresc să controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput negativ de angajaţi, mai ales când se referă chiar la comportamentul lor de pilă o organizaţie poate impune angajaţilor: ora de începere a lucrului, locul de parcare a maşinii, ora când pot bea cafeaua de dimineaţă, ora când pot lua prânzul, când să se întoarcă, ora pentru cafeaua de după masă şi ora când pleacă de la serviciu. Aceste lucruri sunt percepute ca exagerate chiar dacă organizaţia consideră că este necesară impunerea acestor reguli. Necazurile apar când controale gratuite, adiţionale sunt impuse: de pildă dacă organizaţia spune angajaţilor şi cum să se îmbrace, ce pot sau nu pot să pună pe birou, cum să se coafeze etc.

¨         Focalizare nepotrivită. Are loc atunci când sistemul de control este prea îngust sau se centrează prea mult pe variabile cuantificabile nelăsând loc pentru analize sau interpretări. (de exemplu un sistem de recompensare în mediul educaţional care încurajează  recompensarea , notarea elevilor, studenţilor în funcţie de capacitatea lor de memorare şi mai puţin pe baza raţionamentelor logice, contribuţiilor personale etc.).

¨       Recompense pentru ineficienţă

Este vorba de utilizarea bugetelor alocate pentru diferite probleme. Un sector care la sfârşitul anului are bani rămaşi din bugetul alocat şi necheltuiţi va fi penalizat anul următor prin micşorarea bugetului cu suma rămasă necheltuită, în ideea că i s-a alocat prea mult. Deci este penalizat pentru încercarea de a fi eficient şi nu a cheltuit toţi banii.

Un alt sector care a cheltuit mai mult decât i s-a oferit iniţial, va fi recompensat anul următor prin mărirea bugetului, considerându-se că nu i s-a dat suficient în anul care s-a încheiat.

Oamenii în mod natural opun rezistenţă acestui fel de control, pentru că recompensele şi pedepsele sunt nedrepte.

¨       Responsabilitatea. Controlul efectiv şi eficient creează responsabilitate. Într-un sistem eficient de control, managerul poate stabili cu uşurinţă dacă fiecare şi-a îndeplinit obligaţiile potrivit poziţiei ocupate şi, poate şti de asemenea, când apar unele probleme, care este departamentul sau chiar persoana responsabilă pentru acestea. Unele persoane, în special cele care nu-şi fac meseria cum trebuie, opun din această cauză, rezistenţă controlului.

Pentru depăşirea rezistenţei la control se impun:

-          Crearea unui control efectiv: controlul trebuie să fie integrat sistemului de planificare al organizaţiei, să fie în conformitate cu acesta; apoi trebuie să fie flexibil, obiectiv şi să fie făcut la timp.

-          Încurajarea participării. Când angajaţii sunt antrenaţi în planificare şi în sistemul de control, nu mai opun rezistenţă controlului.

-          Folosirea MBO  (managementului prin obiective)

-          Folosirea evidenţelor şi balanţelor. Sistemul evidenţelor serveşte la protecţia angajaţilor şi managerilor deopotrivă, în sensul că se elimină orice neînţelegeri, suspiciuni în legătură cu atingerea anumitor obiective, realizarea unor activităţi etc.

 

11.4. Tehnici de control

  1. Controlul bugetar tradiţional

Bugetarea este formularea planurilor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare dată.

Bugetele sunt declaraţii de rezultate anticipate, în termeni financiari (exemplu: BVC – bugetul de venituri şi cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de muncă directă, de material, de volum al vânzărilor etc.).

  1. Controlul nebugetar tradiţional

Se bazează pe folosirea unor instrumente care nu au legătură cu bugetele.

  1. Datele statistice – care pot avea caracter istoric sau previzional şi care se prezintă sub formă de tabele sau grafice.
  2. Rapoartele speciale şi analizele, efectuate în domenii specifice de probleme în care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante.
  3. Analiza punctului de echilibru (pragului de rentabilitate).
  4. Revizia contabilă operaţională = evaluarea regulată şi independentă, efectuată de un grup de specialişti contabili interni, a operaţiilor contabile, financiare şi de altă natură ale întreprinderii.
  5. Observarea personală.
  6. Tehnologia îmbunătăţită de informare
  7. Planificarea şi controlul procedurilor

11.5. Trăsăturile generale ale funcţiilor managementului

1. Funcţiile managementului reflectă dublul caracter al procesului managerial: ca ştiinţă şi ca artă. În acest sens, funcţiile de previziune şi organizare necesită cunoştinţe teoretice de management, pe când cele de antrenare, coordonare şi control-evaluare necesită experienţă practică.

2. Funcţiile managementului au un caracter general. În virtutea acestei trăsături, indiferent de profilul şi dimensiunea firmei, atributele se exercită în acelaşi mod şi pe toate nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricărei acţiuni de conducere.

3. O altă trăsătură este posibilitatea exercitării lor, după caz, fie relativ independent, fie interdependent. În prezent, managementul a devenit o ştiinţă interdisciplinară, relativ independentă; o parte din funcţii (previziunea ce include şi planificarea, organizarea, controlul), au devenit discipline ştiinţifice de sine stătătoare.

4. Cea mai importantă trăsătură sau caracteristică se referă la conţinutul, ponderea şi forma diferită de manifestare a funcţiilor managementului în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.

Deşi în procesul decizional ignorarea oricărei funcţii manageriale poate avea efecte negative, esenţiale rămân funcţiile de previziune şi control, furnizoare de informaţii asupra stărilor şi stadiilor proceselor de muncă din organizaţii.

 

 

 

 

 

 

 

           
     
 
   

n = m

 
 

Control evaluare

 
 
 

 

 

 

 


Fig.22.Ponderea ierarhică a funcţiilor managementului

CAPITOLUL XII

 

Metode şi tehnici specifice de management

 

 

  1. Metoda diagnosticării
  2. Şedinţa
  3. Delegarea
  4. Tabloul de bord
  5. Metode de stimularea a creativităţii

-       Brainstorming

-       Sinetica

-       Matricea descoperirilor etc.

 

12.1. Analiza diagnostic

Există o analogie directă  între diagnosticul  din medicină şi diagnosticarea stării de sănătate a „organismelor” economico-sociale.

În medicină diagnosticul presupune:

  1. analiza stării pacientului (simptomatologia)
  2. determinarea cauzelor  unei boli (etiologia)
  3. găsirea remediilor (terapia)

Diagnosticul are dublu caracter:

-       preventiv

-       curativ

                   Pacientul este lăsat să acţioneze singur, în sensul că poate alege să urmeze recomandările specialistului sau nu.

Definiţie: Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat să procedeze la examinarea unor organisme economice  în vederea identificării şi rezolvării problemelor cu care aceasta se confruntă.

Cazurile în care apare necesitatea analizei diagnostic:

-       întreprinderea este în dificultate;

-       întreprinderea este sănătoasă, cel puţin aparent.

 

Se recomandă ca analiza diagnostic să fie realizată de specialiştii în organizare-management (consultanţi).

Ca şi în medicină, diagnosticul agenţilor economici reprezintă rezultatul colaborării a doi parteneri, pacient şi specialist. Specialistul fără colaborarea loială şi efectivă a unităţii, a conducerii, nu poate reuşi în nici una din etapele analizei (pregătire, desfăşurare, analiză).

Aspecte importante:

-          analiza diagnostic constă în observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor şi elaborarea recomandărilor ;

-          diagnosticul nu prezintă în detaliu şi nu dă soluţii de amănunt la problemele pe care le evidenţiază;

-          în cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, “interpretate în ansamblu”, apoi se prescrie terapeutica necesară;

-    rezultatele în acţiunea de diagnosticare depind de colaborarea    pacientului;

-          soluţiile bune sunt acelea ce vindecă o slăbiciune a organismului societăţii comerciale sau care contribuie la perfecţionarea sistemului de organizare şi conducere al unităţii;

-          în cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluţii “prefabricate”. Munca de organizare este totdeauna ca un costum „de comandă”, făcut pe măsura clientului.

 

Principii de bază ale analizei diagnostic

  1. Realizarea analizei diagnostic se face de către echipe multidisciplinare, de manageri şi specialişti ;
  2. Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reuneşte metode şi tehnici adecvate;
  3. Analiza să aibă obiective clare.
  4. Trebuie să se evite recomandarea unor soluţii rigide;
  5. Interpretarea rezultatelor în contextul realităţilor existente
  6. Continuitatea şi periodizarea - analiza diagnostic se face atât la începutul unei acţiuni de organizare şi conducere, cât şi pe parcurs.
  7. Formarea unui comportament corespunzător al părţilor în cadrul analizei diagnostic întrucât ea depinde de modul în care înţeleg partenerii obiectivele diagnosticului.

 

Tipologia analizei diagnostic

În cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se împart în funcţie de sfera de cuprindere, în generale şi specializate.

Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizaţiei. El se elaborează cel mai adesea, înaintea planificărilor anuale , programărilor etc. sau când o întreprindere se confruntă cu probleme deosebite.

Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect cifrele de afaceri, activităţile de fabricaţie, aprovizionarea tehnico-materială, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilări ale unor produse noi etc. În mod firesc, diagnosticele specializate implică, de regulă, colective mai restrânse, cu o structură mai puţin eterogenă, care îşi desfăşoară activitatea în perioade mai scurte.

Diagnosticul parţial (specializat) se face după ca s-a procedat la analiza globală şi s-au depistat aspectele ce pot fi îmbunătăţite.

 

Etapele analizei diagnostic

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este necesară parcurgerea următoarelor etape:

a). Stabilirea domeniului de investigat, care este de regulă rezultatul deciziei managementului de vârf al organizaţiei. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigării, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare şi de timp – sau subdimensionarea lui - situaţie în care diagnosticul nu poate fi concludent. Tot în această etapă se stabileşte componenţa echipei de diagnosticare, în funcţie de problemele abordate.

b). Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnosticării, are ca scop cunoaşterea principalelor elemente care-l caracterizează.

După ce colectivul de diagnosticare cunoaşte principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative. Prin simptome semnificative desemnăm acele situaţii care reprezintă diferenţe importante faţă de prevederile  planurilor, normelor şi situaţiilor comparabile considerate normale. În acest sens se întocmeşte o listă, cu simptomele semnificative-pozitive şi negative - privind domeniul respectiv.

 

Nr.crt.

Simptome pozitive

Simptome negative

Observaţii

0

1

2

3

 

c). Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Prima parte a analizei diagnostic este axată asupra cauzelor deficienţelor activităţilor investigate, cu accent asupra forţelor care le generează şi a efectelor acestora asupra activităţii de management şi de execuţie, întocmindu-se un tabel de forma celui din tabel:

Nr.crt.

Puncte slabe

Termenul de comparaţie

Cauze principale

Efecte

Observaţii

0

1

2

3

4

5

 

Punctele slabe se stabilesc în raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc.

d). Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezultatul părţii a doua a analizei care se desfăşoară similar cu cea din etapa anterioară:

 

Nr.crt.

Puncte forte

Termenul de comparaţie

Cauze principale

Efecte

Observaţii

0

1

2

3

4

5

 

e).Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de către membrii echipei de diagnosticare. Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificării recomandărilor, acestea se centralizează de asemenea într-un tabel:

 

Nr.crt.

Recomandare

Cauze avute în vedere

Resurse suplimentare necesare

Efecte

Observaţii

0

1

2

3

4

5

 

Calitatea recomandărilor şi implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte.

 

Tehnici de investigare utilizate în diagnostic

 

  1. Metoda directă – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizează diagnosticul cu fenomenele analizate şi presupune existenţa aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare privind culegerea, înregistrarea şi prelucrarea datelor.
  2. Metoda analizei economice – foloseşte evidenţele tehnico-operative, contabile şi statistice şi analizează fenomenele sub raport cantitativ – niveluri de realizare şi calitativ – cauzalitatea şi interacţiunea fenomenelor studiate.
  3. Metoda mixtă – combină metoda directă cu metoda analizei economice.

              Metoda directă de investigare presupune folosirea unor instrumente după cum urmează:

                        - observarea directă

                        - interviul

                        - chestionarul

                        - consultarea documentelor

                        - observările instantanee

Observarea directă

Este o metodă uşoară, simplă şi eficientă dar necesită anumite aptitudini, chiar “native” pentru observator.

După o primă vizită consultantul îşi poate forma o “imagine” asupra domeniului investigat şi poate face o serie de observaţii “critice” care, chiar dacă sunt subiective ele pot totuşi deveni puncte de plecare în investigaţii mai aprofundate.

Specialistul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul organizării producţiei, organizării muncii şi al conducerii, precum şi o bogată experienţă.

Reguli impuse într-o observare directă

-          observarea să fie activă, atenţia să fie concentrată asupra obiectivelor prestabilite;

-          specialistul să-şi autoimpună o stare de “percepţie” pentru a atinge o receptivitate maximă, de aceea observarea se face la începutul zilei de lucru;

-          specialistul va antrena şi alte persoane implicate în problema investigată;

-          observaţiile făcute trebuie ierarhizate după nişte legături logice.

Condiţii impuse specialistului

-          capacitatea de observare, ce depinde de aptitudini native, specializare, profilare, de auz, văz etc.;

-          atitudine interogativă;

-          cunoştinţe în domeniul analizat;

-          exersarea unor tehnici de mărire a capacităţii de observare şi a aptitudinilor selective, utilizarea aparatului de filmat, sau alte aparate de înregistrare.

Materialele filmate vor putea fi analizate apoi colectiv.

 

Interviul

Definiţie. Interviul este o întrevedere între două persoane din care una – cercetătorul - doreşte să obţină anumite informaţii iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune că deţine informaţiile respective însă trebuie ghidat pentru a le oferi.

Interviul este un exerciţiu forte personal care solicită pe lângă cunoştinţe teoretice şi practice şi o vastă experienţă şi talent în relaţiile umane.

Ca metodă de diagnosticare a unităţii industriale, interviul este un mijloc practic şi uşor de aplicat care poate confirma sau infirma datele deţinute prin alte mijloace.

Dialogul permite:

-          realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucrează în domeniul analizat;

-          obţinerea de informaţii de la persoane competente;

-          obţinerea de opinii şi uneori a unor soluţii de remediu;

-          confirmarea sau infirmarea unor aspecte.

Interviul se desfăşoară după anumite reguli precise şi necesită o pregătire anterioară a întrebărilor.

Etapele sunt:

-       pregătirea interviului;

-       etapa de întrebări şi răspunsuri;

-       etapa discuţiilor neoficiale.

 

Chestionarul

Definiţie. Chestionarul este o succesiune logică şi psihologică de întrebări scrise sau imagini grafice care au rolul de stimuli şi care sunt administrate de către operatorul de anchetă sau sunt autoadministrate determinând din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmează a fi înregistrat  în scris.

Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Dacă sunt respectate anumite reguli în întocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace şi util în diagnosticare. Aceste reguli sunt:

-          să fie întocmit în aşa fel încât să trezească interesul celor chestionaţi;

-          întrebările să fie clare, concise şi la subiect, care să permită răspunsuri exacte;

-          întrebările să nu ghideze răspunsurile; şi să evite asemănările;

-          evitarea întrebărilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor chestionaţi;

-          întrebările să aibă o succesiune logică, să nu fie monotone, să nu se refere la dorinţele celor chestionaţi şi să nu le afecteze prestigiul sau orgoliul;

-          chestionarul să nu fie lung.

Întrebările utilizate într-un chestionar pot fi:

-          întrebări filtru (de informaţie) – sunt întrebări prin care se testează dacă cel chestionat este calificat şi stăpâneşte problemele abordate;

-          întrebări deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate);

-          întrebări închise – conduc la răspunsuri nete prin da sau nu;

-          întrebări de tipul “de ce” sau “pentru ce” (interogative) care încearcă să conducă la descoperirea motivelor, provoacă anumite explicaţii;

-          întrebări de control – verifică fidelitatea, constanţa opiniilor;

-          întrebări “cu clasament” ce măsoară intensitatea (dă posibilitatea ierarhizării răspunsurilor şi măsurării gradului de intensitate al unei opinii).

Consultarea documentelor

Este tot o metodă directă de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat.

Informaţiile obţinute se referă la:

-          evoluţia societăţii comerciale (dinamica producţiei, ritmicitate, rebuturi, deşeuri, calitate, profit etc.);

-          calitatea întocmirii unor documente de bază pentru programare, onorare contracte, documentaţie, tehnică şi control, norme de consum etc.;

-          lipsa unor informaţii specificate pe documente;

-          existenţa unui număr excesiv de mare de documente ce îngreunează munca de evidenţă;

-          cauzele unor pierderi de timp înregistrate în producţie prin nefuncţionarea utilajelor din lipsă de comenzi, a forţei de muncă, materialelor sau SDV-urilor specifice;

-          lipsa unor evidenţe;

-          posibilitatea aplicării unor metode mecanizate de culegere şi prelucrare a datelor etc.

Observările instantanee   Sunt instrumente de investigare directă ce prezintă interes pentru analiza diagnostic.

Observările instantanee pot fi:

-       întâmplătoare;

-       sistematice.

Observările instantanee întâmplătoare reprezintă efectuarea, la diferite momente, a unui număr dat de observări, asupra unor fenomene ce trebuie analizate.

Momentele şi numărul observărilor se calculează prin formule probabilistice.

Condiţiile de desfăşurare

-          fiecare observaţie să fie instantanee şi să se facă fără modificări din partea observatorului;

-          perioadele de observare să fie neegale dar suficient de lungi pentru a cuprinde toate aspectele ce caracterizează fenomenul;

-          numărul de observaţii să permită caracterizarea fenomenului în întregime;

-          să se stabilească un plan de acţiune bine documentat pentru aceste observaţii care să nominalizeze circuitele, traseul, punctele urmărite şi să nu se abată de la  acest plan;

-          datele culese se centralizează pe un formular în ordinea observaţiilor făcute, iar prelucrarea lor să se facă cu grijă pentru a nu introduce erori.

Observările instantanee sistemice (sau G.T.T. = Group timing Technique - determinarea timpului unui grup).

Observările se fac la intervale constante, înregistrarea şi stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie prestabilită.

Se stabileşte intervalul de observare “i” (constant); Elementele ce compun fenomenele studiate trebuie simbolizate; La ora fixată observatorul porneşte cronometrul şi urmărind activitatea executanţilor (obiectivelor) în ordinea stabilită, marchează cu simboluri elementele observate.

Metoda G.T.T. se aplică unui număr mic de obiective (8-15) şi are următoarele avantaje:

-       este simplă şi uşor de folosit;

-       observarea poate fi întreruptă şi reluată ulterior;

-       permite obţinerea unor rezultate cu precizie determinată cu anticipaţie.

Observările (cele două tipuri) se folosesc cu succes în:

-          determinarea gradului de folosire a utilajelor (stabilit pe cauze şi categorii ale timpilor neproductivi) – neprogramarea utilajelor, lipsa aprovizionării cu materiale sau semifabricate, defecţiuni mecanice, lipsa muncitorilor etc.);

-          determinarea gradului de utilizare a unor mijloace de transport (macarale, poduri rulante etc.);

-          determinarea gradului de ocupare a executanţilor de bază şi auxiliari, respectiv determinarea categoriilor de timp neproductivi din lipsă de materiale, scule, întârzieri etc.;

-          evidenţierea gradului de îndeplinire a normelor etc.

 

Analiza economică

 

 
   
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


12.2. Şedinţa

Este cea mai frecvent utilizată metodă de management, dar din păcate este adesea tratată superficial, nefiind considerată ca o metodă a managementului ştiinţific.

Definiţie. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai organizaţiei. Calitatea şedinţei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării.

După conţinut şedinţele se clasifică în mai multe categorii:

-       de informare;

-       decizionale;

-       de armonizare;

-       de explorare şi

-       eterogene

Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerilor şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizează fie periodic (săptămânal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în funcţie de necesităţi.

Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenţi, a anumitor decizii. Conţinutul lor constă în principal în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. Cu cât se doreşte exercitarea unui management participativ, cu atât numărul şedinţelor decizionale va fi mai mare.

Şedinţele de armonizare au drept scop punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a componenţilor unor compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt şedinţe cu caracter operativ, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, programe etc., caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicate.

Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Aceste şedinţe sunt destinate amplificării creativităţii, formând de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique ş.a.

Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.

Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregătirea, deschiderea, desfăşurarea şi finalizarea, iar pe parcursul fiecărei etape trebuie respectate anumite reguli.

Pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de decizii şi acţiuni necesare desfăşurării sale eficiente; din acestea menţionăm:

-          stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcină ce trebuie să revină managerului ce organizează şedinţa. Se consideră optimă abordarea unei singure probleme, iar în cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;

-          formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate şi în măsura în care este posibil, formularea trebuie să fie incitantă, să stârnească interesul celor vizaţi;

-          desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate;

-          stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la şedinţă; se recomandă participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit în problemele abordate, evitându-se mărirea nejustificată a numărului de participanţi;

-          elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă, rezumându-se informaţiile ce sunt strict necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participanţilor cu  cel puţin 1-2 zile înainte;

-          în cadrul şedinţelor ocazionale, este necesară consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei şi locului desfăşurării şedinţei;

-          în cazul şedinţelor periodice, este importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore;

-          stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei trebuie să se facă în funcţie de obiectivele urmărite (de exemplu şedinţa organului de management participativ nu se desfăşoară în biroul managerului general); mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote, să existe aparatură audio-video etc.;

-          desemnarea persoanei ce se ocupă cu înregistrarea discuţiilor şedinţei şi cu anunţarea din timp a datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.

 

Faza şedinţei

Reguli

1. Deschiderea şedinţei

-    deschiderea la ora comunicată în prealabil;

-    formularea clară a obiectivelor şedinţei;

-    prezentarea ideilor la modul pozitiv;

-    folosirea unui limbaj atractiv;

-    limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

-    stabilirea, de comun acord, cu participanţii, dacă există pericolul luărilor de cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale a şedinţei şi a unei durate maxime a unei luări de cuvânt.

2. Derularea şedinţei

-     sublinierea contribuţiei în idei noi, soluţii eficiente etc., astfel încât să stimuleze participarea activă şi substanţială a participanţilor;

-     calmarea spiritelor înfiebântate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau preîntâmpina momentele de tensiune;

-     intervenţia promptă, pentru stoparea peroraţiilor inutile pentru problemele abordate, a divagaţiilor de la subiect etc.;

-     imprimarea unui ritm care să asigure încadrată în durata stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

3. Închiderea şedinţei

-     limitarea duratei şedinţei şa 1 – 1,5 ore, aşa cum indică majoritatea specialiştilor. Intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând reţinerea lor de către toţi participanţii, inclusiv a poziţiei managerului faţă de acestea;

-     elementele deosebit de importante este recomandabil, aşa cum se procedează în multe firme din ţările dezvoltate, să fie transmise şi în scris participanţilor, cel mai târziu a doua zi.

Tabel.4.Reguli pentru desfăşurarea eficientă a unei şedinţe

 

12.3. Delegarea

Definiţie. Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de resposabilitatea corespunzătoare.

Din această definiţie rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de sistemul organizatoric şi reprezintă, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru că altfel am avea de-a face cu o descentralizare.

Caracteristici:

-          se utilizează în exercitarea procesului de management;

-          implică de regulă o perioadă scurtă, precizată de obicei;

-          este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de încărcare cu sarcini a managerilor şi executanţilor implicaţi;

-          are sferă de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau atribuţie de manager;

-          determină modificări în realizarea unei funcţii a managementului, de regulă de anvergură redusă;

-          nu modifică structura organizatorică ci doar funcţional afectează într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor implicate;

-          implică sarcini ce nu au caracter decizional sau implică decizii curente (de importanţă relativ redusă);

-          determină modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informaţional, referindu-se în special la schimbarea temporară a beneficiarului unor informaţii;

-          nu modifică instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorită implicării altei persoane.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

-          însărcinarea;

-          atribuirea competenţei formale;

-          încredinţarea responsabilităţii.

Însărcinarea este atribuirea unei sarcini, de către manager, unui subordonat, sarcină ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune, necesare realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, este necesar ca autoritatea formală să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea “triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţilor acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de obţinute fiind recompensat sau sancţionat.

De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţilor, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea ei.

Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este rezolvarea dilemei încredere-control .

Se porneşte de la axioma că suma încredere + control = constantă. Deci orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează încrederea percepută de subordonat.

control + x = încredere – x

Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său înseamnă o diminuare a controlului:

încredere + x = control – x

Nu există o proporţie optimă, valabilă universal, raportul dintre cele două diferind în funcţie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregătire a subordonatului; gradul său de motivare; autoritatea şefului etc.

Pentru managerii proaspăt numiţi, delegarea este adesea dificilă. Scuzele pentru nedelegare sunt întotdeauna uşor de găsit. Exemple:

“E un lucru pe care l-aş face mai bine eu însumi”

“Mi-ar lua prea mult timp să le explic ce să facă”

“Delegarea înseamnă fuga de probleme”

“Vor zice că-i exploatez”

“Vreau toate bilele albe pentru mine”

Este bine să se treacă peste asemenea sentimente şi să se accepte ideea că delegarea este esenţială pentru un bun manager.

Când să delegi

-       Când se oferă oportunitatea de a instrui şi dezvolta pe cineva

-       Când unul din oamenii noştri dispune de un nivel de expertiză mai bun ca al nostru

-       Când se creează posibilitatea ca unul din subalterni să se pună în valoare

-       Când nu avem timp suficient, iar alţi au destul

-       Când vrem să motivăm pe cineva şi să-i dovedim că avem încredere în el/ea.

Este foarte important cum se face delegarea, instrucţiunile fiind esenţiale.

Cum trebuie să delegăm

Trebuie să aplicăm:

  1. De ce am decis să delegăm (dacă este o situaţie deosebită)
  2. De ce am ales tocmai persoana respectivă (dacă existau şi altele care puteau să fie alese)
  3. Care sunt obiectivele şi cum va fi măsurat succesul
  4. Ce limitări (timp sau bani) există
  5. Ce resurse (altele decât cele disponibile în mod obişnuit) pot fi folosite
  6. Că stăm la dispoziţie pentru sfaturi, dar că le lăsăm sarcina în mâini cu toată încrederea.

Care sunt conducătorii care ştiu să-şi  delege propria autoritate şi să îşi antreneze colaboratorii în scopul de a reuşi?

În primul rând sunt cei care ştiu să se “descurce”, acei cărora nu le este teamă să le comunice colaboratorilor dificultăţile pe care le întâmpină, depăşind “teama de a fi aspru judecat pentru neîmpliniri sau nereuşite în activitate”. Determinându-i pe colaboratori să reacţioneze la problemele sale, conducătorul descoperă ”secretul“ de a-şi potenţa motivaţional echipa: identificarea unei soluţii directe şi eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog informal şi destins.

În al doilea rând, cei care ştiu să-şi delege autoritatea sunt cei care au aptitudini persuasive, de “seducţie” şi se pregătesc temeinic pentru a antrena întreaga echipă în acţiune.

Şi, în al treilea rând, sunt cei care perseverează în relaţiile interumane, acceptând că şi alţii pot greşi, fără a le reproşa acest lucru.

Anumiţi autori (Dan Petrescu) consideră că există o lege fundamentală a reuşitei în activităţile întreprinse: nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni meritele reuşitei, pentru că în ultimă instanţă, important este succesul echipei, al firmei şi nu cel al unei anumite persoane.

Delegarea propriei autorităţi presupune:

  1. A delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor, adică a “ceda” puţin din propriul “teritoriu”.
  2. A delega nu înseamnă a da ordine.
  3. A delega înseamnă a furniza toate informaţiile asupra responsabilităţii ce va fi încredinţată, evitând, însă, precizarea modului de soluţionare a acesteia.
  4. Trebuie evitată prezentarea unui “tablou idilic” asupra responsabilităţii ce va fi delegată.
  5. A delega înseamnă şi a putea controla toate responsabilităţile încredinţate colaboratorilor.
  6. Puterea de decizie trebuie lăsată asupra persoanelor cărora le-a fost încredinţată o responsabilitate.
  7. Metoda folosită contează mai puţin decât rezultatul final obţinut.     

 

12.4. Tabloul de bord

Definiţie. Reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.

Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat de către orice manager, fără însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcţiile de conducere.

Există două categorii principale, după volumul şi structura informaţiilor prezentate:

-          tabloul de bord restrâns cu un volum relativ mic de infirmaţii zilnice, care implică eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi transmiterea lor;

-            tablou de bord complex, destinat unei informări mai ample cu referiri la toate aspectele importante implicate în activitatea organizaţiei şi a managementului participativ. Necesită volum mare de muncă pentru completarea lor zilnică.

Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sinteză şi trebuie să satisfacă anumite cerinţe:

-          consistenţa (integralitatea) – informaţii relevante, exacte;

-          rigurozitatea – evidenţierea reală a fenomenului economic;

-          agregarea – posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferit de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul, pentru care se întocmeşte;

-          accesibilitatea – structurarea clară, explicită a informaţiilor;

-          echilibrarea – cuprinderea informaţiilor din toate domeniile: economic, tehnic, social, politic etc. în proporţii rezonabile şi proporţional cu gradul de regăsire a acestora în viaţa firmei;

-          expresivitatea – exprimarea informaţiilor prin forme de vizualizare adecvate;

-          adaptabilitatea – posibilitatea schimbării tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbări;

-          economicitatea – cost de completare justificat prin utilitatea cuantificabilă şi necuantificabilă a efectelor folosirii tabloului de bord.

 

Funcţiile tabloului sunt:

-          de avertizare

-          evaluare-diagnosticare

-          de eliminare a aspectelor negative şi

-          de generalizare a elementelor pozitive

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL XIII

 

Cultura organizaţională

 

 

Cultura organizaţională este un domeniu “la modă” al managementului, cu o istorie relativ recentă (s-a declanşat în anii 1960). Cauza apariţiei acestui domeniu a fost încercarea de a explica performanţele firmelor nipone prin cultura lor specifică. Tom Peters şi Robert Waterman au contribuit la difuzarea abordării culturale a organizaţiei prin best-seller-ul lor “In Search of Excellence” (În căutarea excelenţei).

Definiţii.

Există numeroase definiţii al culturii organizaţionale. După Ovidiu Nicolescu  şi Ion Verboncu, cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele.

Cultura organizaţională este o parte intrinsecă a abordărilor moderne privind managementul resurselor umane, dar, în acelaşi timp, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic toate procesele de firmă, indiferent de natura lor - managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil de cultura organizaţională.

Profesorul olandez Geert Hofstede a adus o contribuţie majoră în perceperea culturii organizaţionale. În ultima sa carte, “Managementul structurilor multiculturale”  apărută la noi în 1996, a readus în discuţie importanţa şi trăsăturile culturii organizaţionale

În opinia sa, cultura organizaţională este:

-          holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;

-          determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;

-          conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri etc.);

-          fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizaţia;

-          greu de modificat datorită  elementelor complexe umane implicate.

Deşi cultura organizaţională încorporează şi elemente cu caracter structural, definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forţă de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor firmei. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe interinfluenţări.

În privinţa raportului între cultura organizaţională şi climatul organizaţional, unii autori consideră că cele două se suprapun în totalitate, iar alţi le consideră absolut distincte.

În opinia autorilor Nicolescu – Verboncu, climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale.

Deci climatul organizaţional este determinat în mare măsură de cultura organizaţională.

 

13.1. Nivelurile culturii organizaţionale

Abordările conţinutului culturii organizaţionale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun – identificarea mai multor niveluri care se suprapun.

Astfel, Wiliams, Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri

-          al credinţelor şi convingerilor, întipărit în conştiinţa personalului de care adesea acesta nu este conştient;

-          al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le etalează;

-          al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin observaţii.

Aceste trei “straturi culturale” interacţionează în multiple moduri astfel încât o modificare în cadrul uneia determină modificarea şi în celelalte două.

O altă abordare ce aparţine lui D. Roberts decelează alte trei niveluri în cadrul culturii organizaţionale:

-          nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;

-          nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt împărtăşite de salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun sau rău în cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc.; se reflectă în simboluri şi limbajul utilizat în organizaţie;

-          nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţii organizaţiei. 

 

13.2.Modalităţile de manifestare a culturilor organizaţionale

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare parte intangibile, mai puţin vizibile, ceea ce explică de ce  înşişi specialiştii în domeniu le percep frecvent parţial diferit.

Astfel încât nici prezentarea de mai sus nu este inatacabilă sau perfectă.

 

  1. 1.      Simbolurile

Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu o anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei respective. Prin simbolurile culturale se transmit sensuri ce relevă filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările împărtăşite de salariaţii firmei. Exemplu: un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei atunci când ea prezintă un element de esenţă privind activitatea sa. (ex. Inovativa, Tandem etc.).

Denumirile firmelor competitive devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă ele în economie (ex, Phillips sau Mercedes). Emblema sau logosul companiei reprezintă adesea un simbol major pentru salariaţii şi clienţii săi. (ex. tigrul, simbolul firmei Exxon sugerează puterea pe care o generează carburantul comercializat şi concomitent, puterea pe care o deţine una din cele mai mari companii petroliere din lume).

Deci simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei.

 

  1. 2.      Normele comportamentale organizaţionale

Există două categorii de norme:              formale

                                                                 informale

Normele formale sunt implementate prin reglementările oficiale de natură organizatorică: ROI (Regulament de ordine intreioară), manualul organizării sau ROF (Regulament de ordine şi funcţionare), descrierile de funcţii şi posturi. Aceste documente, la care se adaugă unele decizii ale managementului firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul angajaţilor în situaţii ce au implicaţii asupra funcţionării organizaţiei: relaţiile şefi-subordonaţi, securitatea muncii, prezenţa în firmă, primirea şi tratarea vizitatorilor, asigurarea confidenţialităţii informaţiilor, recompensarea şi sancţionarea, etc.

Normele comportamentale informale, deşi nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Se manifestă în special în celebrarea unor evenimente sociale importante (Crăciunul, împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor (promovare, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naşterea copiilor, pensionare etc.).

 

  1. 3.      Ritualurile şi ceremoniile

Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şi comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale. Concret, ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiei.

Potrivit lui Harison Trice şi Janice Beyer, într-o organizaţie se manifestă şase tipuri de ritualuri:

  1. ritual de pasaj (de trecere) – marchează schimbarea postului, rolului şi statutului anumitor persoane în cadrul organizaţiei (exemplu: ceremonii de avansare);
  2. de degradare – la pierderea puterii şi poziţiei în organizaţie (exemplu: concedierea unui şef);
  3. de împlinire (de performanţă) – evidenţiază performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea, de regulă prin acordarea de recompense (exemplu: acordarea unui premiu de cel mai bun vânzător sau inginer, în cadrul unei festivităţi);
  4. de reînnoire – oferă un conţinut nou relaţiilor şi proceselor din organizaţie prin introducerea unor noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesională a managerilor şi specialiştilor finalizate în mod festiv (de exemplu ceremonia acordării diplomelor);
  5. de reducere a conflictelor – de exemplu desfăşurarea şi celebrarea finalizării negocierilor dintre managementul firmei şi sindicate prin semnarea acordului într-un cadru festiv;
  6. de integrare – încurajează şi dezvoltă situaţiile de simţire şi trăire colectivă, legitimându-le şi stabilindu-le o anumită derulare, menită să impresioneze plăcut pe participanţi şi să le dezvolte sentimentele de apartenenţă la grup  (exemplu: anumite evenimente patriotice sau religioase – Paşti, Crăciun).

Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin ceremonii.

În esenţă ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin formal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelarea la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori şi comportamente organizaţionale.

 

4. Statuturile şi rolurile personalului

Nu toţi specialiştii consideră că cele două aparţin culturii organizaţionale.

Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care le are un salariat în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt ele percepute de ceilalţi. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună, performantă şi influentă comparativ cu celelalte.

Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată prin deferenţa pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit.

Statutul unui salariat, într-o firmă are o triplă determinare:

-          funcţională – reflectând profesia şi tipul de activitate realizat (de exemplu un inginer are un statut funcţional mai ridicat decât un muncitor necalificat);

-          ierarhică – raportată la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi responsabilităţilor sale (exemplu: un director are un statut ierarhic superior unui şef de birou);

-          personală sau neformală (informală), ce reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile salariatului respectiv.

Cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un statut general sau de ansamblu.

Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care le exercită efectiv, indiferent de natura activităţilor realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său este mai ridicat.

Statuturile îndeplinesc două funcţii în cadrul organizaţiei: realizarea unei comunicări eficace şi asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor.

Statuturile nu trebuie supraevaluate (în sistemele manageriale autoritare se supraevaluează statutul managerului, mai ales dimensiunea sa ierarhică, generând o stare de disconfort organizaţional numit “patologie a statuturilor”).

 

5. Istorioarele şi miturile organizaţionale

Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţii la un moment dat, ce capătă un sens simbolic prin rezolvarea unor situaţii cu implicaţii majore pentru  organizaţie.

Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori noi detalii, fictive sau nu, contribuind la întipărirea sa în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează.

Miturile, sunt un tip de istorioare organizaţionale caracterizate prin faptul că se referă, de regulă, la conducătorii de prestigiu, de nivel superior  ai firmei, iar situaţia relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă. Sunt echivalentul basmelor spuse copiilor.

Istorioarele şi miturile constituie împreună “folclorul” firmei, menite să ofere modele de comportament pentru salariaţii săi.

Cultura managerială

Cultura managerială este o parte integrantă a culturii organizaţionale, dar şi un element ce o influenţează puternic.

Definiţie: Cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate, marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale.

Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic influenţate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. Se poate spune că, în comparaţie cu cultura organizaţională, cultura managerială este, de regulă, personalizată. Cu cât managerul general posedă o personalitate mai puternică şi exercită un leadership intens, cu atât cultura managerială şi, în mod implicit, şi cea organizaţională – îi reflectă concepţia, potenţialul şi particularităţile manageriale.

Cultura managerială pentru firmă joacă şi un rol protectiv (de protecţie). În condiţiile ameninţărilor diverse la care orice firmă este supusă din partea mediului ambiant, cultura managerială este chemată să protejeze organizaţia şi salariaţii săi. Protecţia culturală pe care culturile manageriale performante o asigură, este una din cauzele mai greu de sesizat ale compatitivităţii firmelor respective.

Cultura este rezultatul unui proces de formare relativ îndelungat (zeci de ani) şi este analoagă personalităţii unui individ. Ca urmare, apare ca un element de mare stabilitate a organizaţiei şi necesită o analiză particulară pentru formularea şi implementarea unei strategii. Strategiile ce implică schimbări profunde se vor lovi de o “inerţie” culturală, fapt de natură să compromită implementarea lor.

 

 

 

 

CAPITOLUL XIV

 

SISTEME DE CONDUCERE MODERNE

 

 

14.1. Managementul prin obiective ( MPO)

Definiţie: MPO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi/sau sanţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii MPO se află premisa că eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o legătură strânsă între obiective – rezultate – recompense/sancţiuni.

MPO cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor firmei, de aceea are o structură complexă, alcătuită din şase componente, prezentate schematizat în figură:

a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale.

b).Programele de acţiune se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatorică a firmei, constituită pe centre de cheltuieli şi venituri şi pentru ansamblul întreprinderii.

Se cuprind în programe: resursele umane, materiale, financiare necesare şi acţiunile.

c).Calendarele de termene se elaborează pornind de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale, utilizându-se principiul numărării inverse (pentru asigurarea sincronizării temporale).

d).Bugetele (BVC-bugete de venituri şi cheltuieli), elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, permit determinarea precisă a resurselor cheltuite şi a rezultatelor obţinute, şi de aici, diferenţierea corectă a recompenselor şi/sau sancţiunilor.

 

 
   

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

Fig.23 Elementele managementului prin obiective

 

e).Suportul logistic al MPO îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de manager cât şi în cea de execuţie, cuprinse în repertoarele de metode. Întocmirea acestora nu se face mecanic, ci este un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici, ţinând cont de caracteristicele obiectivelor.

 f).Instrucţiunile exprimă concepţia conducerii asupra modului de realizare a obiectivelor şi trebuie să reflecte legislaţia, să sintetizeze experienţa firmei respective.

Procesul MBO comportă parcurgerea în următoarele etape:

1. Stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei – presupune definirea la acest nivel a scopului, misiunii şi a celor mai importante obiective ale organizaţiei pentru domeniile cheie ale activităţii acesteia.

Peter Druker a identificat opt asemenea domenii:

-          profitabilitatea;

-          poziţia pe piaţă şi competitivitatea;

-          inovarea;

-          productivitatea muncii;

-          performanţele lucrătorilor;

-          performanţa şi pregătirea managerilor;

-          resursele şi materialele;

-          relaţiile cu publicul;

Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare în stabilirea întregului lanţ de obiective, fiind modificabile pe parcurs.

2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. De regulă, fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare şi producţie, continuând cu celelalte activităţi.

 3. După elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale managementului prin obiective. Se ţine cont de ierarhia diferitelor categorii de obiective, a potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte resurse existente.

4. Adaptarea subsistemelor decizional-informaţional şi structural ale firmei la cerinţele realizării obiectivelor. Decizional – accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecărui centru de venituri şi cheltuieli, concomitent cu precizarea delegării de sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Structural – se reconcep posturi şi funcţii potrivit obiectivelor, ceea ce reclamă modificări în descrierile de posturi şi funcţii, în regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF) şi organigrame. Informaţional – întregul sistem trece pe principiul stabilirii abaterilor semnificative.

5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor. Aceasta se realizează prin mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în etapa precedentă.

6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. este o etapă esenţială din punct de vedere motivaţional, condiţionând aplicarea viitoare a MPO.

Din cele prezentate rezultă complexitatea MPO şi necesitatea  aplicării lui, după unii specialişti, minim 5 ani, pentru a-şi atinge pe deplin potenţialul.

 

Efectele pozitive ale aplicării MPO:

-          creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;

-          amplificarea motivării personalului;

-          dezvoltarea unui climat de creativitate;

-          îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor prin eliminarea controlului, datorată promovării autocontrolului;

-          întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri cât şi pentru executanţi;

-          corelarea salarizării cu rezultatele efective;

-          ca efect al tuturor acestor îmbunătăţiri se asigură sporirea sensibilă a eficienţei firmei;

Limita majoră a utilizării MPO este dificultatea modificării mentalităţilor şi comportamentului personalului.

 

14.2. Managementul prin proiecte (MPP )

Definiţie. Reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de regulă câţiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, dar definite precis, care implică aportul mai multor specialişti din subdiviziuni organizatorice definite, integraţi temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.

Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.

Caracteristicile unui proiect în accepţia acestui sistem de conducere, sunt:

-          rezultatul final al proiectului este obţinerea unei unităţi de produs sau a unui număr redus de unităţi de produs deosebit de complex;

-          relaţiile de vânzare, sunt deosebite, pentru că există doar un cumpărător, deci un sigur beneficiar final;

-          materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite sunt foarte diversificate;

-          dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de activitatea curentă;

-          realizarea proiectului fiind temporară, se doreşte reducerea la maxim a duratei sale de realizare.

-          realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice, precum şi stabilirea ex ante a operaţiilor şi a termenelor de execuţie;

După caracteristicile organizaţionale principale, MPP se divide în trei categorii:

a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.     

O singură persoană are întreaga responsabilitate şi realizează coordonarea activităţilor. Ca avantaje – reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei. Ca dezavantaje – personalul pus la dispoziţie şi compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunzătoare; în plus,personalul nu este absolvit de sarcinile anterioare astfel încât nu se implică suficient în sarcinile aferente proiectului.

b. Management pe bază de proiect cu stat major

Dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de acest proiect.

c. Management pe bază de proiect mixt – este o îmbinare a precedentelor tipuri de MPP.

Persoana care ocupă postul de manager de proiect trebuie să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitatea ridicată în întreţinerea unor bune relaţii umane, pentru munca în echipă în condiţii deosebite.

Aceste condiţii deosebite se referă la:

-          instabilitatea organizatorică, întrucât atât managerul de proiect, cât şi subordonaţii săi ocupă posturi cu caracter temporar;

-          ritmul rapid al succedării deciziilor, unele unice şi imprevizibile;

-          implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;

-          stările tensionale ce apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi angajaţi ai firmei.

De asemenea, managerul de proiect trebuie să fie un foarte bun specialist în domeniul respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt de specialitate şi nu de management.

Avantajele metodei: reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor cu caracter inovaţional; este o metodă eficientă de descoperire şi formare a managerilor dinamici, competenţi, etc.

Limita utilizării MPP – dificultatea armonizării reţelei organizatorice a proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii , ceea ce poate conduce la apariţia conflictelor.

 

 

14.3. Managementul pe produs (MPPr)

Definiţie. Reprezintă un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi – privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativă în producţia firmei – unui manager, direct răspunzător de realizarea numai a acelui produs.

Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de reînnoire a produselor în urma revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă.

 

Metodologia de realizare a MPPr

  1. Stabilirea de către managementul superior al organizaţiei a produsului sau grupei de produse ce formează obiectul managementului pe produs.

Criteriile de alegere a produsului sunt:

-          volumul şi ponderea produsului în totalul produselor;

-          gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale;

-          noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă;

-          strategia generală de dezvoltare a firmei;

Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifrele de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă perspective de vânzare şi profit atât la extern cât şi pe piaţa internă.

2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se recrutează din rândul specialiştilor cu experienţă în domeniul respectiv, de vârstă medie, cu calităţi şi aptitudini care să garanteze ducerea la bun sfârşit a complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate

Dacă produsul ales depinde preponderent de inovaţiile tehnice pentru a fi competitiv, atunci este necesar un conducător cu pregătire tehnică  (inginer de exemplu, informatician, proiectant etc.) iar dacă problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de matură comercială sau organizatorică – postul este recomandat să fie ocupat de un economist.

Este posibil să fie nevoie de încă 2 – 3 specialişti pe lângă managerul de produs, pentru a dirija ansamblul activităţilor implicate, caz în care se precizează şi pentru aceştia sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin.

3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Variantele sunt supuse examinării organismelor de management participativ în vederea definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială pe produs trebuie organic integrată în strategia globală a organizaţiei, concretizată în programul de activitate pe termen lung şi mediu.

4. Introducerea de către managerul de produs, împreună cu echipa sa, a unor modificări de natură structural-organizatorică, decizională şi metodologică în compartimentele de producţie implicate.

O atenţie deosebită trebuie acordată procedurilor de control, aşa încât, toate activităţile implicate să fie exact cunoscute şi să poată fi introduse acţiuni cu caracter profilactic sau corectiv.

5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Se recomandă ca întotdeauna evaluarea să se facă vis-à-vis de curba de viaţă astfel încât produsul fabricat să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. Dacă produsul intră în faza de declin, trebuie asigurată din timp înlocuirea sa la un moment oportun.

Avantajele metodei:

-          accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie, ca urmare a elaborării strategiilor concrete de fabricaţie şi promovare a produselor;

-          aplicarea metodei conduce la o serie de îmbunătăţiri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilităţii etc.;

-          specializarea accentuată a conducătorilor de produs;

-          urmărirea mai eficientă şi în acelaşi timp, defalcată pe produse, a întregii activităţi economice, din punct de vedere al profiturilor obţinute;

-          orientarea evidentă şi permanentă a producţiei către piaţă.

Dezavantajele (limitele) metodei:

-          posibilitatea de apariţie a conflictelor de competenţă, ca urmare a alterării principiului unităţii de comandă, datorită dificultăţii asigurării unei autonomii suficiente a managementului pe produs.

 

14.4. Managementul prin bugete (SCB – sistem de conducere prin bugete)

Definiţie: Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi structurale, prin bugete.

Bugetul – asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Premisele sistemelor de management prin bugete:

-          firma este divizată în centre de gestiune, la nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;

-          obiectivele stabilite sunt predominant financiare;

-          managerii şi executanţii participă la dimensionarea bugetelor;

-          proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;

-          adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse de determinarea costurilor efective prin determinarea abaterilor de la costurile normate;

-          proiectarea unor mecanisme de decontare între centrele de gestiune, care să evidenţieze contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor.

Etapele de implementare a managementului prin bugete:

1. delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la nivelul unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei).

  1. elaborarea şi fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valorică pentru fiecare centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi resurselor conform modelului din tabel.
    1. lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
    2. execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
    3. decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producţiei şi produselor;

6. evaluarea activităţilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte şi a punctelor slabe).

Bugetul centrului de gestiune: 

Nr.crt.

Specificaţie

U.M.

Nivel bugetat

Nivel realizat

 

Obiective

 

 

 

1.

Producţia fizică

 

 

 

2.

Producţia fabricată

mii lei

 

 

3.

Număr salariaţi

nr.

 

 

4.

Fond de salarii

mii lei

 

 

5.

Productivitate

lei/persoană

 

 

6.

Salariu mediu

lei/persoană

 

 

7.

Costuri

mii lei

 

 

8.

Costul unei ore de funcţionare

Lei

 

 

 

Cheltuieli

mii lei

 

 

 

Venituri

mii lei

 

 

1.

Producţia fabricată

mii lei

 

 

2.

Producţia neterminată

mii lei

 

 

3.

Producţia decontată altor centre de gestiune

mii lei

 

 

 

Rezultatele

mii lei

 

 

1.

Profit

mii lei

 

 

2.

Pierdere

mii lei

 

 

 

Avantajele metodei:

-          evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei componentelor structurale ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale;

-          participarea activă a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

Ca limită principală a metodei putem menţiona greutatea adoptării sistemului informaţional care să permită lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor.

 

 

14.5. Managementul prin excepţie (SCE)

Definiţie. Reprezintă un sistem de conducere care se bazează pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când activitatea se desfăşoară normal.

Se caracterizează prin următoarele:

-          informaţiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competenţelor decizionale stabilite fiecărui nivel ierarhic, fiind reţinute deci la nivelul ce are competenţa de a lua deciziile necesare;

-          cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informaţiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai înalte;

-          la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior;

-          reclamă un sistem de informaţii bine pus la punct.

Etapele necesare aplicării SCE

  1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente necesare desfăşurării activităţilor la diferite nivele ierarhice de conducere.
  2. Stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. şi nivelul abaterilor la care conducătorul declanşează luarea de decizii corective. Aceste toleranţe şi abateri se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic de referinţă, fapt reflectat în grafice care reprezintă limitele de alertă pentru fiecare funcţie de conducere.
  3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate.
  4. Luarea deciziilor de corecţie.

Avantaje:

-       simplificarea sistemului informaţional prin trierea informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt adresate;

-       economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere – se ocupă doar de problemele stabilite ca fiind excepţii pentru nivelul ierarhic imediat inferior;

-       accentuarea utilizării delegărilor de autoritate.

Dezavantaje

-       imposibilitatea aplicării în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizează aceste activităţi de la o perioadă scurtă la alta;

-       există riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor;

-       toleranţele stabilite riscă să se deprecieze rapid.

 

14.6. Managementul prin sisteme (MPS )

Definiţie. Reprezintă un sistem de conducere care constă în modelarea principalelor activităţi ale organizaţiei şi luarea deciziilor la diferitele nivele de conducere în funcţie de concluziile relevante furnizate de aceste modele.

MPS are următoarele trăsături:

-          abordează organizaţia ca un tot unitar, cu autonomie funcţională, personalitate juridică, fonduri, cu intrări proprii, cu ieşiri necesare mediului;

-          asigură semiindependenţa subsistemelor, care sunt legate de obiectivele fundamentale şi participă la adoptarea şi execuţia deciziilor;

-          urmăreşte două rezultate:

  1. integrarea tuturor resurselor în cadrul unui sistem orientat spre atingerea unor obiective;
  2. reglarea  sistemului respectiv pentru obţinerea unor rezultate mai eficiente;

-          foloseşte instrumentarul matematic, tehnica electronică de calcul şi solicită extinderea sistemelor informatice.

Avantajele aplicării MPS sunt cele ale abordării sistemice în general (viziune integratoare, tratarea corelativă a componentelor, urmărirea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului etc.).

Dezavantajele constau în imposibilitatea cuantificării tuturor elementelor care exprimă funcţionarea unui sistem, precum şi în dificultăţile definirii cu precizie a interferenţelor dintre subsisteme.

 

14.7. Managementul prin inovare (MPI)

Definiţie. Reprezintă un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazează pe atitudinea receptivă  conducerii la inovări, axat pe stabilirea şi aplicarea consecventă a unor strategii inovaţionale.

Procesul de inovare, care este elementul central al MPI reprezintă o iteraţie continuă prin care se asigură corespondenţa deplină între dezvoltarea tehnică a unui nou produs (de exemplu), şi dezvoltarea sa comercială, potrivit schemei următoare:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.24.Procesul de inovare.

Conturarea strategiei inovaţionale în cadrul MPI este influenţată de următorii factori:

-          mediul politic, economico-social, tehnologic şi comercial al organizaţiei;

-          potenţialul creativ – inovativ, productiv şi de marketing al acestuia;

-          resursele disponibile.

Aplicarea acestui sistem de management imprimă organizaţiei următoarele caracteristici:

-          organizaţiile inovatoare performante sunt sensibile şi reactive la schimbări;

-          gradul de adaptare la schimbări este susţinut de creativitate şi  produs de inovare;

-          are strategia de dezvoltare dinamică, axată pe forma de reacţie planificată la modificările mediului şi nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă la acest mediu;

 

14.8. Managementul prin consens (MPC)

Definiţie: Reprezintă sistemul de conducere în cadrul căruia deciziile se iau pe bază de acord unanim, problemele abordate dezbătându-se la diferite nivele ale organizaţiei până se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluţionarea lor, după care se adoptă deciziile respective.

Caracteristici ale MPC:

-          plasează pe primul plan în procesul decizional, din punct de vedere al importanţei, secvenţa definirii problemei;

-          necesită înţelegerea de fond a problemei şi a alternativelor de soluţionare a acesteia de către toţi participanţii la procesul decizional, fiind astfel motivaţi şi implicaţi efectiv;

-          presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilităţile de soluţionare a problemei până în momentul definirii complete a acesteia şi a obţinerii consensului privind gama de alternative.

Avantaje - dezbaterea pe larg şi cu răbdare a fiecărei decizii până la atingerea consensului, acceptarea deciziei facându-se imediat de cei însărcinaţi cu realizarea ei;

Dezavantaj – durata mare, uneori exagerată, a procesului decizional, ceea ce duce la scăderea eficienţei lui.

 

 

 

BIBLIOGRAFIE

 

 

 

1.

Androniceanu Armenia

Managementul schimbărilor, Editura All, 1998.

2.

Bonciu Cătălina

Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, 2000.

3.

Brilman Jean

Les Meilleures Pratiques de Management, Edition d‘Organisation, 1998.

4.

Cătană Doina

Management general, Editura Tipomur, 1994

5.

Cândea Dan,       Cândea Rodica

Comunicare managerială aplicată, Editura Expert, 1998.

6.

Choffray Jean-Marie

Sisteme inteligente de Management, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997.

7.

Cornescu Viorel, Mihăilescu Ioan, Stanciu Sica

Management – Teorie şi practică, Editura Actami, Bucureşti, 1994

8.

Covey Stephen

Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Editura Allfa, 1991.

9.

Görg Bernhard

Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Institutul European, Iaşi, 1997

10.

Griffin W. Ricky

Management, Second Edition, 1987, Houghton Mifflin.

11.

Hyland Bruce,               Yost Merle

Reflecţii pentru manageri” Editura Rentrop şi Straton, 1998

12.

Kapoor, Hughes, Pride

Business, 3rd Edition Houghton Mifflin, 1991

13.

Marian Liviu

Management general şi industrial, curs, Editura Universităţii Tehnice, Tg. Mureş, 1994.

14.

Mereuţă C., Pop L., Vlaicu C., Pop, L.

Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi profiluri dominante. Editura Expert, Bucureşti, 1998

15.

Mihuleac Emil, Stângaciu Stan

Managerul profesionist, Editura Maiko, Bucureşti, 1996.

16.

Mihuţ Ioan (coord.)

Management, Editura Universităţii “1 Dec. 1918”, Alba Iulia, 1998

17.

Moraru Ion

Introducere în psihologia managerială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.

18.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion

Management, Editura Economică, 1997.

19.

Peel Malcolm

Introducere în management, Editura Alternative, 1994

20.

Russu Corneliu

Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996

21.

Stăncioiu Ion,       Militaru Gheorghe

Management, Elemente fundamentale, Editura Teora, 1998.

22.

Tellier Yvan,     Rovenţa-Frumuşani Daniela

Resurse umane şi dezvoltare organizaţională, Editura Cavallioti, 1999.

 

 

 

 

Posté par pwffi à 19:35 - Commentaires [0] - Permalien [#]

Managementul firmei ROMSIP SA

Capitolul 1.  Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei

 

1.1            .       Conceptul de strategie

1.1.1.  Succintă incursiune retrospectivă

1.1.2.  Gama variată a abordărilor strategice

1.1.3.  Strategia şi principalele sale caracteristici

1.1.4.  Componentele strategiei

  1. Misiunea firmei
  2. Obiectivele strategice
  3. Obţiunile strategice
  4. Resursele
  5. Termenele strategice
  6. Avantajul competitiv

1.2.         Etapele metodologiei de elaborare a strategiilor

1.2.1.  Formularea misiunii organizaţiei

1.2.2.  Evidenţierea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei

1.2.3.  Descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei

1.2.4.  Identificarea locului pe care îl ocupă firma în cadrul mediului ambiant

1.2.5.  Stabilirea obiectivelor şi obţiunilor strategice

1.2.6.  Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane

1.2.7.  Formularea strategiei de dezvoltare

1.3.         Rolul strategiilor de firmă

  1. La nivel de firmă
  2. La nivel de economie

 

 

Capitolul 2.  Prezentarea firmei

                  

          2.1.    Profilul firmei

2.2.         Prezentarea structurii economice

2.3.         Prezentarea situaţiei economico-financiare

 

 

Capitolul 3.  Misiunea firmei, obiectivele strategice şi analiza mediului                                                            intern şi extern al firmei ROMSIP S.A.

3.1.         Definirea misiunii firmei şi obiectivele strategice

3.2.         Evidenţierea simptomelor semnificative, a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei

3.3.         Stabilirea pericolelor şi oportunităţilor în dezvoltarea firmei

 

Capitolul  4.   Formularea orientărilor strategice - avantajele acestora

4.1.         Formularea obiectivelor strategice

4.2.         Definirea strategiei

4.3.         Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

 

 

 

 

Capitolul 1

 

 

Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei

 

1.1.         CONCEPTUL DE STRATEGIE

 

Organizaţiile contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, au devenit competitive datorită calităţii strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. Condiţionarea decisivă a performanţelor, organizaţiilor de conţinutul strategiilor, devenită, în ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea agenţilor economici, explică avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi consultanţe având drept obiect strategiile

Atât în plan teoretic, cât şi practic, strategia s-a impus ca o componentă esenţială a manegementului. Situarea sa în prim planul manegementului contemporan din ţările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizaţii. Strategia se regăseşte cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economică de bază a economiei. Acesta nu înseamna ca este mai puţin importantă la nivel de economie naţională.

 

1.1.1.  SUCCINTĂ INCURSIUNE RETROSPECTIVĂ

 

 

Termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. In acest

sens  BRIAN QUINN face precizări interesante: “iniţial, în antichitatea greacă timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comandă o armată. Ulterior, a dobândit de sensul artă a generalului referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi îndeplinească rolul său. […]. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n. ), strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală “. Această ultimă accpţiune s-a extins începând cu secolul al XX-lea  şi în economie, politologie etc.

 

 

1.1.2.  GAMA VARIATĂ A ABORDĂRILOR STRATEGIEI

 

 

De-a lungul timpului, strategia organizaţiilor în general şi firmelor in

special, a fost abordată diferit datorită schimbării concepţiilor.

PETER DRUKER a fost printre primii care au punctat importanta deosebire a strategiei pentru firme şi a indicat conţinutul său. P. DRUKER consideră că schimbările profunde la care suntem în prezent martori şi care au un impact profund asupra lumii afacerilor şi managementului firmei se produc în cinci domenii importante ale mediului economic şi social:

  1. Integrarea economică internaţională, în care principiul reciprocităţii este larg recunoscut,chiar dacă nu convine tuturor parţilor care participă la această intergare. Reciprocitatea semnifică dechiderea unor largi perspective pentru cunoaşterea mai bună a diferitelor modele social-culturale (vest- şi est-european, nord-american etc. )şi transferarea celor mai valoroase elemente de la un moment la altul.
  2. Integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe care îmbracă o gamă largă de forme-societăţi mixte în domeniile producţiei şi comercializării, consorţii internaţionale în domeniile cercetării-dezvoltării şi marketingului, parteneriate în realizarea unor proiecte de anvergură, acordarea de licenţe încrucişate etc. Integrarea antrenează, în măsură crescândă, asociaţii profesionale etc. , adică şi alte componente care pot contribui benefic la reuşita integrării, la extinderea şi consolidarea acesteia.
  3. Restructurarea organizatorică a firmelor constituie o altă arie a schimbărilor în care frecvenţa şi profunzimea acestora creşte neîncetat. Descentralizarea tot mai puternică a activităţilor şi competentelor decizionale determină reducerea semnificativă a numărului de niveluri ierarhice în cadrul majorităţii firmelor şi, implicit aplatizarea piramidelor structurale; în acest sens se apreciază, de exemplu, că majoritatea firmelor americane mari şi-au redus, în ultimii ani, numărul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategică, incumbă managementului acesteia, factori determinanţi ce trebuie luaţi în considerare fiind strategia ce va fi urmată, piaţa vizată şi natura tehologiilor folosite.
  4. Noile provocări care vizează managementul- rolul său, funcţiile sale, legitimitatea sa – reprezintă schimbări ce afectează însăşi esenţa acestuia şi care se concretizează în modele conceptuale şi de acţiune sensibil diferite de cele cu care ne-am obişnuit. Noul rol pe care trebuie să îl joace managementul conferă responsabilităţii sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporită: managementul firmei nu trebuie să urmărească exclusiv performanţa în sensul maximizării profiturilor ei şi a câştigurilor imediate ale acţionarilor, ci trebuie să asigure echilibrul judicos între prosperitatea firmei şi sporirea avuţiei la nivelul comunităţiilor locale şi la cel naţional.

Funcţiile manageriale cunosc, de asemenea, mutaţii   semnificative:

-         funcţia de previziune îşi sporeşte în continuare importanţa întrucât este cea care oferă managementului reperele necesare navigării cu succes a firmei într-un mediu în turbulenţă crescândă, care prezintă tot mai numeroase evenimente-surpriză;

-         funcţia de organizare se diminuează pentru a asigura mai rapid şi eficace modificările structurale de natura celor arătate mai sus;

-         funcţia de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a potenţialului creativ şi productiv al salariaţilor etc.

Bazele juridice şi morale ale legitimităţii managementului fac şi ele obiectul unor schimbări: tendinţa cvasimondială de privatizare a unor segmente cât mai largi din masa firmelor mari aflate în proprietatea publică este o cale nu numai de asigurare a creşterii eficienţei şi competitivităţii lor,ci şi de modificare profundă a sistemului de proprietate, de responsabilizare superioară a salariaţiilor sau reprezentanţilor acestora în ceea ce priveşte bunul mers al firmelor respective.

  1. Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului prezent si care, probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi numeroase probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si eliminarea armelor nucleare ,chimice si biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs de dezvoltare in economia mondiala, terorismul etc. – reclama din partea comunitatii internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In contextul existentei acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea economica, echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. –presupune, inevitabil, luarea in considerare a impctului pe care cele doua categorii de probleme il exercita reciproc.

In 1954, PETER DRUKER releva ca strategia unei organizatii

raspunde la doua intrebari:

 

-         in ce consta afacerea?

-         Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?

Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut,

insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND STRUCTURE, publicata in 1962. Strategia este definita ca :” determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Insa,  aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.

KENNETH ANDREWS si IGOR ANSOFF au fost primii

specialisticare au realizat aceasta diferentiere. In acest sens, ANDREWS defineste srategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. ANSOFF trateaza strategia ca axul comun al activitatii organizatiilor si produselor \ pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau preconizeaza sa o faca in viitor. In accptiunea lui strategia are patru componente: domeniul produs\piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia.

Mai tarziu, HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia definesc strategia ca fiind :”structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele.” Peste cativa ani, BRIAN QUINN da strategiei urmatoarea definitie :strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent”

 

In ultima vreme, HENRY MINTZBERG defineste strategia in cinci moduri diferite:

-         strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;

-         atrategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depistarea unui contracurent sau oponent;

-         strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;

-         strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel mai frecvent pe piata;

-         strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia.

Nu putem incheie contributiile majore la definirea strategiilor fara cea a lui MICHAEL PORTER, dupa toate probabilitatile specialistul mondial numarul unu in strategi in perioada actuala. M. PORTER utilizeaza termenul de  “ strategie generica” , aratand ca aceasta consta in :” specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica, totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat”.

 

1.1.3.  STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI

 

Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune

desfasurarea unui ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar inspre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, managementul de varf al firmei trebuie sa faca obtiuni clare in vederea implinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este :

-         cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei;

-         unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea tuturor activitatilor;

-         integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza

Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului

in cel de-al saselea deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

          In acceptiunea lui OVIDIU NICOLESCU si ION

VERBONCU, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

          Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de intrunit:

  1. strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de misiune si obiective, acestea din urma reprezentandfundamentul morivational si actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea obiectivelor.
  2. Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza creste gradul de risc si incertitudine care esete asociat.
  3. Organizatia in ansamblul sau sau partile importante ale acesteia reprezinta sfera de cuprindere a strategiei.
  4. Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.
  5. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi desfasoara activitatea.
  6. Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari.
  7. Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Cultura organizatiei, in acceptiunea lui JEROME WANT, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sisitemului respectiv de perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.
  8. Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.
  9. Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta nu inseamna (nu desemneaza) numai insusirea de cunostinte de catre salariatii unei firme, ci si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. TH. KOCHAN si M.USEEN afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.
  10. Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
  11. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a actionarilor; se recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si trecerea la negociere de tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.
  12. In cadrul organizatiilor contemporatne, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un  “business plan” , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.
  13. Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

CORNELIU RUSSU considera ca formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opara a acesteia. Astfel definita, strategia are cateva trasaturi definitorii:

-         se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate, multe incerte si incomplete, referitoare la alternativele de evolutie viitoare care pot fi luate in considerare; aceasta confera un anumit grad de probabilitate realizarii directiilor de evolutie preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori imprevizibili pozitivi sau negativi;

-         este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele reprezinta finalitatile pe care firma si le propune sa le realizeze, iar strategia defineste mijloacele de atingere a obiectivelor; in consecinta, schimbarea ibiectivelor impune modificarea pe masura a strategiei concepute pentru atingerea lor;

-         este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si la diferite momente in sensurile ca: anumite componente ale strategiei la un nivel ierarhic reprezinta obiective pentru nivelul inferior; obiective ale firmei valabile la un anumit monent (referitoare, de exemplu, la performante economico-financiare care trebuie atinse- cota de piata acoperita cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a unui nou podus/serviciu etc.) constituie elemente de strategie specifica la un anumit moment;

-         adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate actiunile necesare transpunerii ei in fapt, inrucat strategia defineste numai directiile majore in care firma isi va concentra in viitor eforturile; asrfel spus, strategia este un plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza progresiv, gratie unor eforturi de durata;

-         reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc, printr-un proces de cautare, planurile strategice destinate sa materializeze strategia aleasa; in acest proces, rolul strategiei este de a focaliza atentia specialistilor in planificarea strategica asupra domeniilor-cheie pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia perspectivele discordante cu aceasta;

-         necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice ( feedback strategic) intrucat conceptia strategica initiala este permanent amenintata de pericolul perimarii sau devenirii anacronice, in contextul schimbarilor ce s-au produs in interiorul si exteriorul firmei dupa momentul adotarii strategiei;

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui

Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:

-         se refera la activitatea organizatiei;

-         implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;

-         are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;

-         implica alocari si realocari majore de resurse;

-         afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor;

-         sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in

procesul de formare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

 

 

 

 

1.1.4.COMPONENTELE STRATEGIEI

 

          Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod normal, varietatea definitiilor se reflecta si in accptiunile diferite asupra elementelor care o compun, cu mentiunea ca diversitatea acestor accptiuni este sensibil mai redusa decat a definitiilor strategiei.

          SCHENDEL si HOFER, in binecunoscuta lor lucrare Strategy Formolation. Analitical Concepts , bazandu-se pe examinarea unui numar mare de lucrari, in frunte cu cele ale lui Ansoff si Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

-         domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;

-         desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea obiectivelor si scopurilor. Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de  “componenta distinctiva a organizatiei” ;

-         avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;

-         sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementatii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.

O abordare sensibil diferita are JAMES QUINN , care delimiteaza, in

cadrul strategiei, urmatoarele patru componente:

-         obiectivele, politicile sau regulile ce strabilesc limitele de incadrare a actiunilor,

-         programele ce reprezinta secventele de actiune necesare,

-         deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei firmei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.

 

 

 

A.MISIUNEA FIRMEI

 

         

          Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

         

          PIERCE si ROBINSON considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor strategieidin firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

 

 

 

 

                   B.OBIECTIVELE STRATEGICE  

         

          Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei.

          Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.

          Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua categorii: 0economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de actionari majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la :

-         castigul pe actiune;

-         valoarea actiunii;

-         coeficientul de eficienta a capitalului;

-         profitul;

-         rata profitului;

-         cifra de afaceri;

-         cota parte din piata;

-         productivitatea muncii;

-         calitatea produselor si serviciilor.

Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele

proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte  obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale actionarilor, in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinata in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si intens interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii. Precizam, de asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. In unele firme se pot stabili si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile, etc. numarul si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei.

 

          Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlociii. Aceste obiective se pot referii la:

-                     controlul poluarii;

 

-                     cooperarea cu autoritatile;

 

-                     salarizarea si conditiile de munca ale salariatiilor;

 

-                     satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea,

flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite;

 

-         permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse

de calitate, la preturi acceptabile si la termene convenite.

          Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.

 

          O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, se imparte in cuantificabile si necuantificabile.

          Tendinta fireasca este de  a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei. O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.

          Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de piata. Ultimul poate fi maximalizat atunci cand profitul este zero sau foarte mic. De aceea, in dimensionarea acestora se efectueaza o analiza corelativa, in functie de misiunea firmei, de prioritatile perioadei urmatoare, tinand cont de starea si evolutia contextului firmei.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C.OBTIUNILE STRATEGICE

 

          Operatiunile strategice vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiei pentru realizarea obiectivelor strategice. Obtiunile de dezvoltare viitoare se refera in principal la sfera produselor si serviciilor, tehnologiile folosite si pietele de desfacere care asigura organizatiei un avantaj competitiv.

          Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, rethnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de socitati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilare si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor, etc. in literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de “vector de crestere” al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice marcheaza sensibil caracteristicile cantitative ale activitatilor incorporate de firma, si implicit, performantele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltarii unei intreprinderi pe baza diversificarii productieie implica, intre altele, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a fortei de munca, in primul rand al muncitorilor, corespunzator caracteristicilor schimbate ale proceselor de productie, transformarea sau inlocuirea precedentelor sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, modificarea caracteristiciolr procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii integrale si la timp a unei mai mari diversitati de materii prime, materiale, noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite, etc.

 

D.RESURSELE

          In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensiunea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: primul si cel mai frecvent, subdimensionare acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci; al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

          De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, celor prin care se asigira suportul financiar principal, necesar operationalizarii obtiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare obtiune strategica si de posibilitatile de alocare si – pentru cele atrase sau imprumutate- de rambursare. Analiza financiara este esentiala pentru a determina raţionalitatea economică a alocării resurselor respective. Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată eficienţa utilizării sale şi concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care poate pune în pericol menţinerea proprietăţii asupra firmei. O dată cu stabilirea mărimii resurselor, se indică şi provenienţa lor- proprii, imprumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) – element esential, datorita caracterului limitativ al resurselor si ponderii decizionale majore pe cate o au asupra intregii strategii fornizorii de resurse financiare: bancile, partenirii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate.

          In conditiile cresterii internsitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial.

 

 

E. TERMENELE STRATEGICE

 

          Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii obtiunilor strategice majore. In ceea ce priveste termenele, de o importanta majora se dovedeste a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategia in ansamblu, cat si pentru obtiunile strategice incorporate.

          In contexul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.

          Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera, perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si operationalizare, a obtiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

G.  AVANTAJUL COMPETITIV

 

Avantajul competitiv consta in realizare de catre o firma a unor

produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale concurentilor.

                   Din aceasta definire rezulta ca cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refera la unul sau la mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai bun decat cei realizati de cae mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

                   Potrivit renumitului specialist MICHAEL PORTER, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui sau serviciu, care se diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti concurenti.

                   O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura-inovare- fireste, in sensul cel mai larg al notiunii. Invarea se poate referi, deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor,etc.De fapt, prin obtiune strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

                   Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil , sa poata fi sustinut o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitati trecatoare sau pe o conjunctura favorabila.

                   Un rol major il poate avea, in impunerea si mentinerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizand importanta standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist ALVIN TOFLER se refera la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explica marile dispute internationale privind impunerea anumitir standarde.

                   In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, MICHAEL PORTER, subliniaza sansele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economiei nationale implicate. Teza de baza promovata este ca patru categorii de factori ai mediului economic national favorizeaza sau defavorizeaza obtinerea de avantaj competitiv de catre firma.

                   Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj competitiv atunci cand tara, unde isi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de competenta si active specializate. Aceasta implica dedicare din partea firmei, vehiculare rapida a informatiilor privind produsele, tehnologiile, managementul,etc si participare activa a actionarilor in activitatea firmei. Un element de importanta deosebita il reprezinta existenta unui mediu national dinamic si “provocator” ce stimuleaza si preseaza permanent firmele in directia modernizarii si amplificarii avantajelor competitive.

                   Pe langa acesti patru factori, sunt mentionati, tot de M. PORTER , si alti doi factori importanti: sansa si guvernul. Sansa se refera la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei – inventii, razboie, schimbari radicale in configuratia zonelor geografice si politicile externe. Guvernul poseda multiple pargii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv national, prin strategia si politicile pe care le promoveaza.

                   In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung.

 

 

 

 

1.2.         ETAPELE METODOLOGIEI DE ELABORARE A STRATEGIEI

 

Elaborare strategiei unei firme este un pruces complex care presupune

parcurgerea mai multor etape:

  1. formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice;
  2. evidentierea punctelor forte si slabe;
  3. descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;
  4. identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant;
  5. alocarea resurselor materiale, financiare si umane;
  6. formularea strategiei organizatiei.

 

 

 

1.2.1.  FORMULAREA MISIUNII ORGANIZATIEI, STABILIREA OBIECTIVELOR SI A OPORTUNITATILOR STRATEGICE

 

Misiunea consta in ansamblul de orientari fundamentale privind:

-         produsul si serviciile pe care organizatia le ofera

-         segmentul de consumatori carora se adreseaza

-         aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele

-         tehnologia folosita si filosofia generala a organizatiei in raport cu salariatii

-         mediul in care isi desfasoara activitatea

 

 

In cazul unei firme, elementele componente ale misiunii si intrebarile

la care trebuie sa se raspunda pentru formularea misiunii sunt urmatoarele:

-         Consumatorii: Cine sunt clientii firmei?

-         Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?

-         Pietele: Unde intentioneaza firma sa-si vanda produsele?

-         Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intentioneaza sa se foloseasa cu prioritate: munca intensiva sau capital intensiv, avansata sau conventionala?

-         Preocuparea pentru supravietuire, crestere sau profitabilitate: Intentia intima a firmei este de a supravietui sau de se dezvolta si desfasura o activitate foarte profitabila?

-         Filosofia: Care sunt valorile, aspiratiile si crezurile promovate in cadrul firmei?

-         Principalul avantaj competitiv: care este avantajul competitiv al firmei?

-         Preocuparea pentru imaginea publica: Imaginea publica a firmei este o preocupare majora a acesteia?

-         Propunerea pentru angajati: Care este atitudinea principala a

-         firmei fata de angajatii acesteia?

 

Aceste componente ale misiuni pot fi regasite total sau partial

in formularea misiunii unei firme. Pormind de la misiunea firmei se contureaza obiectivele strategice ale acesteia si principalele modalitati de actiune in vederea atingerii obiectivelor prin definirea sferei produselor, a pietelor si tehnologiilor. Formularea necorespunzatoare a misiunii firmei genereaza dificultati in formularea liniilor strategice de actiune.

 

          Misiunea firmei se formulaeza de conducerea de varf, cu consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii si eventual, a unor specialisti din afara firmei. Pentru verificarea cu exactitate a misiunii si conturarea obiectivelor si alternativelor de dezvoltare strategica se recomanda sa se stabileasca punctele forte si slabe ale firmei, care expliciteaza locul pe care il ocupa acesta in cadrul peitei interne sau externe, precum si oportunitatile de dezvoltare viitoare.

          Fundamentul international pentru stabilirea obiectivelor strategice il reprezinta misiunea firmei, punctele forte si slabe ale acesteia, oportunitatile si amenintarile in dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupa in mediul lui ambiant.

 

 

          In general, obiectivele strategice vizeaza doua domenii majore ale firmei:

-         financiar : cresterea venitului, cresterea profitului, reducerea costurilor,etc;

-         comercial : cresterea cifrei de afaceri, cresterea cotei de piata, imbunatatirea calitatii produsului, imbunatatirea imaginii firmei,servicii mai bune pentru clienti

In practica manageriala se observa tot mai mult tendinta de a formula

obiectevele strategice in termenii calitativi, ca teluri care orienteaza firma pe termen lung (de exemplu: sa fie producatorul de costuri mici si calitatea cea mai inalta a produselor si serviciilor, asigurand astfel valoarea cea mai ridicata pentru clienti).

 

Pentru atingerea obiectivelor strategice se stabilesc obtiunile

strategice. Obtiunile strategice se refera la modalitatile principale de actiune a firmei pe termen mediu si lung,fundamentul informational il constituie analiza punctelor forte si slabe ale firmei, oportunitatile si pericolele in dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor ce determina ocuparea unui anumit luc in cadrul mediului ambiant. Modalitatile de actionare strategica se refera la asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea productieie, specializarea, integrarea pe orizontala sau verticala, largirea relatiilor de cooperare, cresterea gradului de concentrare al firmei, constituirea de societati mixte, fuziunea cu alte organizatii,etc.

         

          De regula, in formularea modalitatilor strategice de actiune se foloseste ca instrument Matrice pericole –oportunitati-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).

 

          Intocmirea MPOSE  necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

-         se construieste o lista cu principalele oportunitati, pericole, puncte forte sau puncte slabe, desprinse din analiza mediului extern al firmei si alo celui intern;

-         se combina punctele forte cu oportunitatile de dezvoltare rezultand o strategie –puncte forte- oportunitati (FO);

-         se combina punctele slabe cu oportunitatile rezultand o strategie- puncte slabe- oportunitati (SO);

-         se combina punctele forte cu pericolele care ameninta firma rezultand strategia puncte forte – pericole (EP);

-         se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultand o strategie puncte slabe – pericole (SP);

Matricea  MPOSF contine noua cadrane:

-         4cadrane pentru cei patru factori cheie: pericole, oportunitati, puncte slabe, puncte forte

-         4 cadrane pentru alternativele strategice care rezulta din combinarea celor patru factori de baza: startegiile FO,SO, EP ,SP

-         o celula care ramane necompletata, situata in partea stanga sus

Astfel, modelul general pentru MPOSF se prezinta in tabelul urmator:

 

 

PUNCTE FORTE –F

1

2 LISTA PUNCTELOR 

        FORTE

3

4

PUNCTE SLABE- S

1

2 LISTA PUNCTELOR

      SLABE

3

4

OPORTUNITATI – O

1

2                   LISTA

OPORTUNUTATILOR

3

4

STRATEGIA FO

1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA F CU O

2

3

STRATEGIA SO

1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA S CU O

2

3

PERICOLE – P

1

2            LISTA

PERICOLELOR

3

STRATEGIA EP

1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA F CU P

STRATEGIA SO

1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA S CU P

2

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.2. EVIDENTIEREA PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI

         

 

          Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest studiu isi propune:

-         sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii

-         sa identifice cauzele care le-au generat

-         sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea punctelor slabe 

 

Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in

principalele domenii ale acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul productiei, domeniul cercetare – dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza  strategia acesteia.

 

          Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.

          Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

-         intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta puncte slabe

 

-         atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu

valori cuprinse intre 0 si 1 , in functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1.

 

- atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4,

care indica daca factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major.

-         multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare

factor cu coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat

-         insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se

totalul punctajului pentru firma.

Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a

firmei. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare.

 

 

 

 

 

 

1.2.3.  DESCOPERIREA OPORTUNITATILOR SI PERICOLELOR IN DEZVOLTAREA ORGANIZATIEI   

 

Fundamentele informationale pentru aceasta etapa le reprezinta

analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei si prognoza privind evolutia acesteia. Mediul ambiant este constituit din ansamblul factorilor economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, sociali, culturali, politici si guvernamentali, ecologici. Tendintele manifestate in evolutia acestor factori determina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma.

 

          Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fumdamentarea strategiei il reprezinta Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta metrice permite sintetizarea si evaluarea informatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice si juridice.

          Intocmirea MEFE  comporta urmatoarele etape:

-         identificarea principalilor feactori externi care determina succesul firmei; se va intocmi o lista cu 10-20 factori externi care reprezinta atat oportunitati cat si pericole;

-         atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor, cu valori cuprinse intre 0 si 1, functie de importanta factorului respectiv pentru succesul firmei. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1;

-         atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui factor extern care contribuie la succesul firmei. Acesti factori indica masura in care firma poate raspunde cerintelor factorilor; se atribuie valoarea 4 daca raspunsul firmei este corespunzator, 3 pentru un raspuns peste medie, 2 pentru un raspuns mediu si 1 pentru un raspuns sub medie;

-         multuplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu coeficientul care exprima posibilitatea de raspuns a firmei la cerintele factorilor, obtinandu-se un punctaj ponderat;

-         insumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern, obtinandu-se punctajul ponderat pentru firma.

 

Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 si 1. In cazul in care firma obtine valoarea 4 atunci ea are posibilitati excelente de a raspunde cerintelor factorilor externi; valoarea 1 indica posibilitati extrem de slabe ca firma se sa adapteze la cerintele mediului; valoarea 2,5 evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele mediului ambiant.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.4.IDENTIFICAREA LOCULUI PE CARE IL OCUPA FIRMA IN CADRUL MEDIULUI AMBIANT

 

          Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permita organizatieie sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care explicitaeza pozitia ei pe piata.

          Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia.

          Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora.

 

 

 

 

1.2.5.  ALOCAREA RESURSELOR MATERIALE, FINANCIARE SI UMANE

 

 

In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie,

necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.

          Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru care firme dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.

          Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

 

1.2.6.  FORMULAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

 

Aceasta etapa reprezinta o sinteza a celorlalte etape, in care se definitiveaza si se fomuleaza componentele strategiei. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire a strategiei da o imagine partiala asupra strategiei; aceasta etapa finala da o imagine globala asupra srategiei. In aceasta etapa se formuleaza misiunea organizatiei princorectarea misiunii formulata in prima etapa cu concluziile studiilor de analiza a factorilor interni si externi ai acesteia efectuate in a doua si a treia etapa. Totodata se prezinta obiectivele si obtiunile strategice ale organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale de aplicare a strategiei in ansamblu si adiferitelor alternative strategice.

 

 

 

 

 

 

 

1.3.        ROLUL STRATEGIILOR DE FIRMA

 

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci

constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

          Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala.

 

 

1.3.1.  LA NIVEL DE FIRMA

 

Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor

favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea firmei va fi sensibil mai intens si mai eficace. Strategia, trasand traiectoria de evolutie a firmei pe o perioada relativ indelungata, asigura salariatilor o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si convergenta in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros conturate.

 

          Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica.

 

          Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi de intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata.

          Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si aplicarii unor strategii adecvate.

          Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe o perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare celorlalte.

 

          Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in care apelau la strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori considerati de 2 – 3,8 ori mai mari.

 

 

 

 

 

 

 

1.3.2.  LA NIVEL DE ECONOMIE

 

Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de catre acestea vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand firmele isi fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale, se creaza si posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarilor economice majore.

Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele superioare.

Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cat si in planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii, maloritatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistematica de strategii.

 

 

 

CAPITOLUL 2.

 

PREZENTAREA FIRMEI

 

 

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI FIRMEI “ROMSIP” S.A. GIURGIU

 

  1. 2.         PREZENTAREA FIRMEI “ROMSIP” S.A.

2.1.         PROFILUL FIRMEI

 

S.C. ROMSIP S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata

prin transformarea societatii comerciale ROMSIP cu capital de stat prin metoda de privatizare MEBO.

          Societatea are sediul in Giurgiu, str, Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de productie si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J52/124/1991.

          Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in tara cat si in strainatate.

          Principalele directii de activitate ale firmei sunt:

-         fabricarea de articole confectionate din textile

-         fabricarea de mochete si covoare

-         fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie

-         structuri si tamplarii metalice si din lemn

-         prestari servicii in domeniul izolarii termice

S.C. ROMSIP S.A. isi desfasoara activitatea conform legislatiei in

vigoare si are deschis cont atat in lei cat si in valuta la BANC POST, Sucursala Giurgiu. Majoritatea operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul acestei banci, atat pentru clientii si furnizorii interni cat si pentru cei externi.

          Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din ROMANIA in cea mai mare parte, iar pe piata externa ca Germania, Austria, Italia, etc.

          Clientii firmei sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 25. Cererea pe piata externa inregistreaza o crestere de aproximativ 12% pe an, iar pe piata interna se mentine aproximativ constanta.

          In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate contracte pe termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din strainatate. Firma se aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori, insa primi 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acoperirea peste 80% din totalul valoric al achizitiilor.

          Produsele si serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale fitmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru care acestea se bucura de aprecierea generala a clientilor. Pentru mentinerea si ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului.

          Firma dispune de un capital social de 480.319.880 lei. Capitalul social este impartit in 29.200 de actiuni nominative in valoare de 16.449 lei fiecare. Capitalul social al societatii poate fi marit sau redus pe baza hotararii AGA in conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege. Fiecare actiune da dreptul la vot in AGA, numarul acestora fiind proportional cu numarul de actiuni detinute de fiecare actionar. Actiunile fondatorilor sunt nominative.

          Repartizarea dividendului se face pe actiune si se inmulteste cu numarul de actiuni ce apartin fiecarui actionar.

 

2.2  PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

 

S.C. ROMSIP S.A dispune de un numar de 2.063 de angajati. Varsta

medie a personalului este in jur de 44 de ani, barbatii avand o pondere de circa 80%.

          Organigrama firmei se prezinta astfel:

 

       
 

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

 
 
   

ADMINISTRATORI

 
 

 


         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

MANAGER GENERAL

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


2.2  STRUCTURA PERSONALULUI

 

In perioada 1997 – 1999 subsistemul resurselor umane a prezentat o

tendinta descrescatoare din punct de vedere numeric, situatie sintetizata in tabel:

Nr. Crt

Denumire indicatori

U.M

1997

1998

1999

1.

Total personal

persoane

2.904

2.337

2.063

%

100

80.5

71

2.

Total muncitori

Persoane

2.348

1.855

1.604

%

100

79

68

3.

Muncitori direct

Productivi

Persoane

1.854

1.470

1.270

%

100

79

68.5

4.

Productia exercitiului

In valori comparabile

In 1995

Milioane lei

9.153

8.828

9.623

%

100

96

105

5.

Productia

Specifica

Pentru

Total personal

%

100

123

148

Total muncitori

%

100

123

154

Muncitori direct productivi

%

100

122.4

153

          Se pot evidentia urmatoarele aspecte:

  • Numarul total de personal s-a redus cu 19.5% in 1998 si cu 29% in 1999 fata de 1997;
  • Evolutia productivitatii inregistreaza un trend pozitiv cu cresteri de circa 20% la nivelul fiecarui an al perioadei analizate

2.2.         PREZENTAREA SITUATIEI ECONOMICO-FINANCIARE

La nivelul firmei, datorita folosiri unui pachet de programe contabile

permanent actualizat si a utilizarii tehnicii de calcul de varf, se intocmesc atat documente contabile cerute de legislatia in vigoare, cat si documente statistice necesare conducerii in luarea deciziilor.

          Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.

          Analiza rezultatelor financiare:

          Rezultatele financiare pe anii 1998 – 1999 sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr crt.

Denumire indicator

1998

1999

I.

Venituri totale

45.980.649

105.941.624

1.1.

Venituri din activitatea de exploatare

42.255.821

93.850.616

1.2

Cifra de afaceri

37.370.997

96.050.266

1.3

Alte venituri din exploatare

3.116.732

1.396.831

2

Venituri financiare

3.238.526

11.287.455

3.

Venituri exceptionale

486.302

803.553

II.

Cheltuieli totale

44.179.517

101.614.266

1.

Cheltuieli pentru exploatare total, din care:

40.220.254

86.562.690

1.1.

Cheltuieli privind marfurile

376.925

1.225.702

1.2.

Cheltuieli materiale totale

20.507.014

47.983.594

1.3.

Cheltuieli cu personalul totale

12.394.605

20.149.422

1.4.

Alte cheltuieli din exploatare

124.615

115.192

1.5.

Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele

2.125.329

7.249.174

2.

Cheltuieli financiare

3.241.553

13.860.063

3

Cheltuieli exceptionale

717.710

1.191.513

III.

Rezultatul brut al exercitiului profit

1.801.132

4.327.358

IV.

Impozit pe profit

1.075.697

2.001.551

V.

Rezultatul net al exercitiului profit net

725.435

2.325.807

          Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1996 – 1997 scot in evidenta urmatoarele:

  • Veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2.22%
  • Profitul din exploatare a crescut cu 3.27%
  • Rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiara

In tabelul urmator se prezinta evolutia valorii adaugate si a scutirii

sale:

Nr. Crt

Specificare

1998

1999

1.

Cifra de afaceri

37.370.997

96.050.266

2.

Valoarea adaugata

16.289.312

2.010.748

3.

Cheltuieli cu personalul

12.394.605

20.149.422

4.

Impozite si taxe

347.816

433.715

5.

Excedent brut din exploatare

2.035.567

7.287.926

6.

Ponderea valorii adaugate

 in cifre de afaceri

0.43

0.20

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenţă următoarele:

  • Valoarea adăugată este în anul 1999 practic egală  cu cheltuielile cu personalul, astfel încât activitatea de producţie în sine a fost total nerentabilă. Amortizarea, deşi este tot o cheltuială de exploatare, n-a putut fi suportată din rezultatul exploatării decât apelându-se la o forma de producţie în folos propriu, contabilizată în contul 758 “ alte venituri din exploatare”.
  • Valoarea adăugată de firmă are ăn preţuri comparabile aceeaşi valoare atât ăn 1998 cât şi în 1999, dar şi-a micşorat ponderea în cifra de afaceri de la 44% la 37%. Această tendinţă semnifică o scădere a nivelului de prelucrare al anumitor materiale. Această scădere atestă că micşorarea preţului obţinut pe produs constatată anterior nu este întămplătoare.

 

In analiza indicatorilor economico-financiari plecăm de la rata

profitului deoarece obţinerea profitului reprezită principalul obiectiv şi criteriu de apreciere a activităţii unei firme.

          Formula de determinare a ratei profitului este următoarea:

 

                           Rata profitului =profit/cifra de afaceri

 

 

     Cifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde atat cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si profitul.

     Se observa o crestere continua a cifrei de afaceri in cei trei ani consecutivi urmariti crestere determinata de influenta celor doi factori ce intra in stuctura sa dar si de o serie de factori externi (inflatia, variatii ale puterii de cumparare a populatiei).

     Influenta cantitatii vandute se manifesta prin inexistanta cererii la diferite sortimente de produse, sau scaderea puterii de cumparare a populatiei.

     De asemenea cantitatea de produse vanduta este determinata de capacitatile de exploatare existente( uzura utilajelor, potentialul uman).

     Rata profitului exprima cat de rentabila este activitatea pe care o desfasoara firma fiind evidentiata in tabelul urmator:

1997

1998

1999

2000(la zi)

0,36

0,39

0,45

0,48

 

Cresterea ratei profitului se datoreaza in primul rand cresterii preturilor datorita unui nivel ridicat al inflatiei, sau a cresterii productiei vandute.

In cadrul sectiei de exploatare nu se lucreaza cu productie pe stoc.

 

Indicele profitului = profit din 1998 /profit din 1999

 

    

Indicele cifrei de afaceri =cifra de afaceri din 1998 / cifra de afaceri din                                1999

 

 

 

 

 

Indicele profitului si cel al cifrei de afaceri sunt prezentate in tabelul urmator:

Indicele profitului

Indicele cifrei de afaceri

4,02

2,22

 

     Urmarind evolutia celor doi indici constatam ca primul are un nivel mai ridicat, ceea ce ne indreptateste sa afirmam ca intreprinderea are o evolutia ascendenta.

     Rata rentabilitatii active caracterizeaza eficienta elementelor materiale care functioneaza in cadrul intreprinderii. Formula de determinare este urmatoarea:

Rata rentabilitatii active = profit / (active fixe + active circulante)

 

Viteza de rotatie a activului = cifra de afaceri / total active

 

     Evolutia ratei rentabilitatii active reiese din urmatorul tabel:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nr. crt.

Indicator

Formule de calcul

1997

1998

1999

1

Rentabilitatea capitalului permanent

Profit brut

0.11

0.03

0.01

Capital permanent

0,03

0,03

0,07

2

Rotatia capitalului permanent

CA

1,0

0,32

0,41

Capital permanent

0,3

0,32

0,32

3

Rotatia capitalului investit

CA

1,16

0,29

0,38

Active fixe

0,32

0,29

0,38

4

Pondere in capitalul permanent

Total active

1,7

1,2

1,26

Capital permanent

1,2

1,2

1,18

 

Intrucat pentru a putea sa facem o analiza financiara pertinenta, factorii unei fractii trebuie sa fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile asa cum s-a aratat in capitolele precedente ale lucrarii.Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt calculati in tabelul de mai sus cu valorile din bilanturile contabile si cu valorile corectate.

Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scazand in 1999 la 0,7 % , adica practic sub limita accptabila pentru orice investitor. Avand in vedere ca si profilul din exploatare se situeaza in 1999 la 1,6 % din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluari a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante slabe a tuturor functiumilor intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere tendinta descrescatoare a performantelor este un semnal de alarma privind necesitatea stringenta a implementarii unor masuri de restructurare.

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL III

 

Misiunea firmei, obiectivele strategice si analiza mediului intern si extern al firmei ROMSIP S.A.

 

3.1. DEFINIREA MISIUNII FIRMEI SI OBIECTIVELE STRATEGICE

 

Firma ROMSIP S.A. este o firma cu productie si servicii diversificate in mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate.

Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor.

Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor.

Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele  care concuram.

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.

Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii.

Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiobna eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare alor, stabilim urmatoarele obiective strategice:

  • Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 1999 cu 4,5%, sa se adauge cresterii de 2,22% fata de anul 1998, incercandu-se o crestere  a productiei, prin utilizarea mai eficienta a capacitatilor de productie, in conditiile in care costurile de productie cresc rapid datorita inflatiei si deasemenea sa se incerce diminuarea stocurilor;
  • Sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai performante atat in cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de depozitare a lemnului, de tehnologii care sa usureze munca angajatilor;
  • Sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea unui program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile masinilor din parcul de utilaje, ‘consumul zilnic si lunar de combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de gradul de utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii;
  • Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;
  • Sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata;
  • Sa creasca nivelul de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati;
  • Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior;
  • Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului.

 

 

3.2.        EVIDENTIEREA SIPMTOMELOR SEMNIFICATIVE, A PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI

 

3.2.1.  ANALIZA DIAGNOSTIC A PRINCIPALELOR DOMENII ALE FIRMEI

 

Elaborarea oricarei strategii presupune o documentare

amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial.

          Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza fiecare din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi apoi aplicata cu succes.

  1. 1.     Domeniul  financiar

Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si

anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.

          Analiza rezultatelor financiare:

 

Rezultatele financiare pe anii 1998 - 1999 sunt prezente in tabelul următor:

 

Nr. crt.

Denumire indicator

1998

1999

I

Venituri totale

45980649

]0594I624

1.1.

Venituri din activitatea de exploatare

42255821

938506i6

1.2.

Cifra de afaceri

37370997

96050266

1.3.

Alte venituri din exploatare

3116732

1396831

2.

Venituri financiare

3238526

11287455

3.

Venituri excepţionale

486302

803553

II

Cheltuieli totale

44179517

101614266

1.

Cheltuieli pentru exploatare total, din care:

40220254

86562690

1.

Cheltuieli privind mărfurile

376925

1225702

2.

Cheltuieli materiale total

20507014

47983594

3.

Cheltuieli cu personalul- total

12394605

20149422

4.

Alte cheltuieli din exploatare

124615

115192

5.

Cheltuieli cu amortizările si provizioanele

2125329

7249174

2.

Cheltuieli financiare

3241553

13860063

3.

Cheltuieli excepţionale

717710

1191513

III

Rezultatul brut al exerciţiului profit

1801132

4327358

IV

Impozit pe profit

1075697

2001551

V

Rezultatul net al exerciţiului profit net

725435

2325807

 

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1998-1999 scot in evidenta următoarele:

  • veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;
  • profitul din exploatare a crescut cu 3,27%;
  • rezultatul brut al exerciţiului in creştere s-a datorat creşterii profitului atât in activitatea de exploatare cat si in cea financiara.

 

In tabelul următor se prezintă evoluţia valorii adăugate si a structurii sale:


Nr. crt.

Specificare

1998

1999

1

Cifra de afaceri

37370997

96050266

2

Valoarea adăugată

16289312

2010748

3

Cheltuieli cu personalul

12394605

20149422

4

Impozite si taxe

347816

433715

5

Excedent brut din exploatare

2035567

7287926

6

Ponderea valorii adăugată in cifre de afaceri

0,43

0,20

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenţă următoarele:

  • valoarea adăugată este in anul 1999 practic egala cu cheltuielile cu personalul, astfel încât activitatea de producţie în sine a fost total nerentabilă. Amortizarea, deşi este tot o cheltuiala de exploatare, nu a putut fi suportată din rezultatul exploatării decât apelându-se la o forma de producţie în folos propriu, contabilizata in contul 758 „alte venituri din exploatare”.
  • valoarea adăugată de firmă are în preţuri comparabile aceeaşi valoare atât în 1998 cât şi în 1999, dar s-a micşorat ponderea in cifra de afaceri de la 44% la 37%. Această tendinţă semnifică o scădere a nivelului de prelucrare al materialelor. Această scădere atestă că micşorarea preţului obţinut pe produs constatată anterior nu este întâmplătoare.

 

Analiza critică a posturilor bilanţiere

Analiza critica a posturilor bilanţiere este menită să pună în evidenţă diferenţele care apar in bilanţurile contabile întocmite pe baza legislaţiei româneşti faţă de practicile internaţionale specifice unei economii de piaţă.

Constatările nu afectează rezultatele financiare ale perioadei analizate, dar constituie surse de informaţii pentru previzionarea in viitor a acestor măriri.

De asemeni, în bilanţurile contabile se reflecta si o serie de factori conjuncturali care pot modifica până la deformare rezultatele financiare ale unei întreprinderi si dintre aceşti factori, principalul este inflaţia, care in anul 1999 a depăşit (peste 60%) şi a avut in timp o evoluţie oscilantă. Considerăm oportun sa menţionăm următoarele aspecte:

  • in anul 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor din martie 1998, deşi inflaţia a depăşit 60% în această perioadă;
  • în 1999, imobilizările corporale s-au reevaluat la nivelul preţurilor din iunie 1998, atunci când preţurile crescuseră de aproximativ 10 ori, insă valoarea trecută în bilanţurile contabile a fost mai redusă aplicându-se un coeficient de utilizare a capacităţii de producţie.

Această distorsiune a valorii imobilizărilor corporale faţă de evoluţia preţurilor, reflectată corect in valoarea producţiei, face ca orice indicator financiar in a cărui structura intră valoarea imobilizărilor corporale să trebuiască a fi analizat cu maxima atenţie.

Aceeaşi suspiciune trebuie aplicată şi indicatorilor in care intervine capitalul întreprinderii, întrucât si ea a suferit aceleaşi denaturări ca şi imobilizările corporale.

Valoarea amortizărilor ce se prelevă anual din cheltuielile de producţie a avut o dinamică diferită decât cea a imobilizărilor corporale.

Ca element deformat al bilanţurilor anuale trebuie avută in vedere şi inflaţia care denaturează costurile de producţie comparativ cu preturile de vânzare in cazul ciclurilor lungi de fabricaţie.

Tot datorita inflaţiei, valoarea producţiei anuale devine dependenta de evoluţia inflaţiei in cursul unui an si numai cu un grad larg de aproximare se poate accepta ca valoarea producţiei se identifica cu situaţia in care toate produsele dintr-un an s-ar vinde cu preturile practicate la mijlocul anului respectiv.

 

Analiza bilanţurilor contabile

Bilanţurile contabile pe perioada 1998-1999 sunt prezentate in tabelul următor:

Nr. crt

Denumirea postului bilanţier

1998

1999

ACTIV

I

Active imobilizate total din care:

59339520

67532396

1

Imobilizări corporale

59285213

67415926

 

din care terenuri

7147014

7147014

2

Imobilizări necorporale

-

-

3

Imobilizări financiare

54307

116470

II

Active circulante total

40240197

52016603

1

Stocuri totale din care

18845722

16522454

1.1

Materii prime si materiale

4998751

6364655

1.2

Producţie in curs de execuţie

8379683

38192484

1.3

Produse finite

5347984

6333459

2

Creanţe

2226626

2259322

3

Disponibilităţi total, din care:

21394475

3549418

3.1

Acreditive in devize

6744145

4323367

3.2

Disponibilităţi in casa

17679

13134

3.3

Disponibilităţi in bănci

 

 

 

Lei

2038386

1060992

 

Devize

4373476

7909209

3.4

Alte valori

9777

13645

III

Conturi de regularizare total active

101490419

120609037

PASIV

I

Capital propriu total, din care

73793595

87418043

 

Capital social

63929050

74764748

II

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli

3524550

220963

III

Datorii total, din care:

25083286

32264393

 

Furnizori

6393015

6759959

 

Clienţi şi creditori

9918481

14867387

 

Alte datorii

3190755

4091396

IV

Pasive de regularizare

2088988

705638

 

Total pasive

101490419

120609037

 

Rentabilitatea capitalului

Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflecta cel mai exact situaţia financiara a unei întreprinderi. In cazul SC ROMSIP SA, care nu a contactat împrumuturi pe termen mediu sau lung, capitalul permanent este legal cu cel propriu. Indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt prezentaţi in tabelul următor:

Nr. crt.

Indicator

Formule de calcul

1997

1998

1999

1

Rentabilitatea capitalului permanent

Profit brut

0,11

0,03

0,01

Capital permanent

0,03

0,03

0,07

2

Rotaţia capitalului permanent

CA

1,0

0,32

0,41

Capital permanent

0,3

0,32

0,32

3

Rotaţia capitalului investit

CA

1,16

0,29

0,48

Active fixe

0,32

0,29

0,38

4

Ponderea in capitalul permanent

Total active

1,7

1,2

1,26

Capital permanent

1,2

1,2

1,18

Întrucât pentru a putea face o analiza financiara pertinentă, factorii unei fracţii trebuie să fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile aşa cum s-a arătat in capitolele precedente ale lucrării. Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenţă rentabilitatea capitalului sunt calculaţi in tabelul de mai sus cu valorile din bilanţurile contabile si cu valorile corectate.

Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scăzând in 1999 la 0,7%, adică practic sub limita acceptabila pentru orice investitor. Având in vedere ca si profitul din exploatare se situează in 1999 la 1,6% din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluări a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performanţe slabe a tuturor funcţiunilor întreprinderii. In acelaşi timp, având in vedere tendinţa descrescătoare a performantelor, este un semnal de alarma privind necesitatea stringentă a implementării unor măsuri de restructurare.

Echilibrul financiar

Analiza echilibrului financiar este menita sa depisteze riscurile ca întreprinderea sa ajungă in imposibilitatea de a-si achita obligaţiile datorita unei proaste gestiuni, chiar daca in ansamblul ei este rentabila. Analiza echilibrului financiar se face prin analiza:

  • fondului de rulment si nevoii de fond de rulment;
  • capacităţii de plata – solvabilitatea.

Din bilanţurile contabile ale perioadelor analizate, rezulta următoarele valori:

Nr. crt

Indicator

Formule de calcul

1997

1998

1999

1

Fond de rulment (mil. lei)

Capital  permanent/ Active imobilizate

1655

2815

10524

2

Nevoia de fond de rulment (mil. lei)

(Stocuri+ creanţe) - Pasive circulante

538

3113

10873

3

Trezoreria netă

FR-NFR

1117

-298

-349

4

Rata de finanţare a NFR

FR/NFR

3,08

0,90

0,97

Pe baza rezultatelor cuprinse in tabel, se desprind următoarele aspecte mat importante:

  • chiar in condiţiile eliminării devalorizării băneşti datorita inflaţiei se remarca creşterea fondului de rulment in anul 1999 fata de anii anteriori. Aceasta ii asigura întreprinderii o marja de securitate si o sursa suplimentara pentru finanţarea activelor circulante;
  • cu toata creşterea din ultimul an, fondul de rulment nu a putut acoperi nevoia de fond de rulment, atât in anul 1998 cat si in 1999, trezoreria fiind negativa. Acest lucru evidenţiază un dezechilibru financiar. Deficitul a fost acoperit prin angajarea de credite de trezorerie, la care s-au plătit dobânzi intre 30-60%;
  • rata de finanţare a nevoii de fond de rulment înregistrează un nivel foarte bun in 1997, pentru ca in anii următori 1998 si 1999 sa ajungă subunitara.

 

Capacitatea de plata- solvabilitatea

Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă plaţilor scadente. Pentru analiza capacităţii de a face faţă plaţilor pe termen scurt se utilizează indicatorii de lichiditate.

Starea solvabilităţii SC ROMSIP SA este evaluata prin următorii indicatori statistici:


Nr. crt.

Indicator

1997

1998

1999

1

Indicatori de solvabilitate. Rata solvabilităţii generale:

(Active totale/Datorii curente)

2,89

7,37

5,6

2

Indicatori de lichiditate. Rata lichidităţii imediate:

(Active circulante – stocuri / Datorii curente)

0,90

0,65

0,91

3

Rata lichidităţii generale:

(Active Circulante / Datorii)

1,36

1,32

1,93

Se constata ca pe termen lung solvabilitatea firmei este asigurata, valoarea minima admisa pentru rata solvabilităţii generale fiind 2.

Totodată, firma dispune de o capacitate satisfăcătoare de a-si achita datoriile curente din activele circulante de care dispune (incluzând prin valori stocurilor), valorile normale pentru rata lichidităţii generale fiind intre 1 si 2.

Aspectul nefavorabil prezintă indicatorul lichidităţii imediate, cu valori permanente sub 1, arătând ca situaţia financiara a firmei nu ii permite sa acopere datoriile curente din disponibilităţi si ca , in general, are dificultăţi in onorarea datoriilor curente către furnizori la termenele scadente. Se constata totuşi o tendinţă de îmbunătăţire a acestui indicator in 1999 fata de 1998, apropiindu-se de valoarea 1, ca urmare a creşterii fondului de rulment prin vânzarea unei secţii.

 

2. Domeniul comercial

 

Asigurări cu materii prime si materiale

Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin intermediul Serviciului Aprovizionare din cadrul Direcţiei Generale pentru aprovizionare din tara si prin direcţia Export-import pentru importuri.

Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare realizării prefabricatelor (materialelor de construcţii).

Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici si specializaţi.

Principalele materiale si cantităţile achiziţionate pe perioada 1997-1999 sunt prezentate in tabelul următor:

MATERIALUL

CANT1TATEA ACHIZITIONATA (kg)

1997

1998

1999

Stofa

2550

2050

43 z"

Lâna(fibre)

165

110

375

Aţa cusut

173

150

417

Mătase

452

424

599

Accesorii

98

90

224

TOTAL

3438

2824

5945

 

In anul 1999, comparativ cu 1997 si 1998, se constata o creştere a cantităţilor achiziţionate care nu este justificata de o creştere a producţiei.

INDICATOR

UM

1995

1996

1997

LUCRARI

 

5224

4596

4545

ACHIZITII MATERIALE

T

3438

2824

5945

Variaţie a lucrărilor exec. fata de anul 1997

%

87,5

87,8

Variaţie a achiziţiilor faţă de anul 1997

%

82,1

172,9

Proporţia importurilor pe sortimente:

MATERIALUL

INTERN

IMPORT

 

CANTITATIV

VALORIC

CANTITATIV

VALORIC

Stofa

80,8%

49,4%

19,2%

50,6%

Lână (fibre)

9,3%

1,4%

90,7%

98,6%

Aţă cusut

76,7%

15%

23,3%

85% '

Mătase

96,7%

7,9%

33%

92,18%

Accesorii

33,5%

1,1%

66,5%

98,9%

Pe perioada analizata, sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata. În vederea aprovizionării firma încheie contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori, stabilind condiţiile de livrare si plata, precum si durata aprovizionării astfel încât sa se poată aproviziona la timp cu cele necesare, in cantităţile dorite si in special cu materii prime si semifabricate de calitate. In prezent firma are încheiate contracte cu 9 mari furnizori, dintre care 6 deţin o pondere de 85% din totalul aprovizionărilor.

Transportul materiilor prime si materialelor pentru producţie, precum si mărfurile destinate comercializării se realizează in principal prin mijloace proprii, reducându-se astfel costurile de aprovizionare si durata necesara a acesteia. In anumite situaţii clienţii pot beneficia de transport gratuit. Pentru aprovizionarea cu cantităţi mari firma beneficiază de rabaturi de la furnizori. De asemenea pentru livrări de produse cu valori mari firma acordă rabaturi sau avantaje clienţilor. Firma are amenajate pentru aprovizionare doua depozite, unul la sediul firmei, pentru textile iar celalalt la secţia de tâmplărie. Data fiind distanta mica dintre cele doua depozite (circa 5 km) cheltuielile de transport sunt reduse in cazul transferului de produse sau componente intre acestea.

 

3. Domeniul producţiei

Producţia realizata de firma este foarte diversificata fiind de serie mijlocie doar pentru secţia covoare este de cele mai multe ori unicat sau de serie foarte mica, datorita solicitărilor foarte diversificate ale clienţilor si datorita faptului ca se produc manual.

Ciclul de fabricaţie cuprinde pentru secţia de covoare următoarele etape: primirea comenzii de la clienţi; lansarea comenzii pentru materia prima către depozit, primirea acestora, producerea propriu-zisă, controlul calităţii si livrarea către clienţi.

Pentru aceasta secţie stocurile de producţie in curs de execuţie sunt destul de mari deoarece covoarele sunt produse manual, in schimb pentru celelalte secţii sunt practic mici.

Stocurile de produse finite sunt mici deoarece producţia se realizează numai pe baza comenzii clientului.

Pe parcursul desfăşurării întregului proces de producţie, de la aprovizionare pana la testare si livrare o importanta deosebita este acordata calităţii. Controlul calităţii se efectuează de serviciul de calitate. Calitatea produselor si serviciilor prestate sunt auturi ale firmei si din acest punct de vedere li se acordă o atenţie deosebita.

In vederea creşterii nivelului calitativ al producţiei realizate firma a investit in permanenta sume însemnate in echipamente de producţie; de asemenea, personalul productiv participa sistematic la cursuri de perfecţionare pentru a fi in permanenţă la curent cu descoperirile ştiinţei si tehnicii moderne.

 

4. Domeniul resurselor umane

Domeniul personalului constituie o preocupare importanta pentru conducerea firmei, aceasta considerând ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune; performantele organizaţiei in ansamblu fiind strâns legate de pregătirea si calificarea personalului.


Structura personalului pe categorii socio-profesionale

La sfârşitul perioadei de analiza (31 decembrie 1999), la SC ROMSIP SA ponderea muncitorilor calificaţi era de 82,6 % (din totalul muncitorilor), iar a celor necalificaţi 17,4%.

In structura de meserii distingem un număr de 6 meserii dominante ce incorporează 68% din totalul muncitorilor calificaţi, ordonate la SC ROMSIP SA s-a renunţat la categoriile de calificare pentru personalul muncitor pe 11 nivele de salarizare după cum urmează:

Nr. crt.

Denumirea meseriei

% din totalul muncitorilor

Nivelul mediu de salarizare

1

Textilist

24,2

5,53

2

Ţesător

11,7

6,3?

3

Patiser

9,4

5,92

4

Morar

5,8

6,17

5

Mecanic

3,9

5,88

6

Tâmplar

2,8

8,4,

Din cadrul personalului TESA:

  • 56,4% studii superioare;
  • 48% ingineri sau subingineri;
  • 5,6% economişti;
  • 2,6% a1te profesii.

 

Din restul personalului TESA, cca 42,6% este reprezentat astfel:

  • personal studii medii, cca 33,76%;
  • maiştrii, cca 9,8%.

 

Structura personalului pe grupe de vârsta si vechime

Personalul este reprezentat pe grupe de vârsta si sex in felul următor:

Nr. crt.

Sexe

%

<25

26-35

36-55

>55

Total

1

Bărbaţi

%

9,2

17,6

50

4

80,8

2

Femei

%

0,8

5,2

13

-

19,2

 

Total

%

10

22,8

63

4

100

 

 

Se constata:

  • preponderent personal de sex bărbătesc 80,8%;
  • 63% din personal are vârsta cuprinsa intre 36 si 55 ani, vârsta medie fiind estimata intre 44 si 46 ani;
  • tendinţa pozitiva este data de faptul ca „generaţia tânără” (sub 25 ani) depăşeşte cu 6 procente „generaţia vârstnică”, (>55), creându-se astfel premisele unui schimb inter-generaţional adecvat.

Analizând structura pe vârste a echipei manageriale si a personalului de conducere operativ se constata o repartiţie de asemenea echilibrata.

Situaţia repartizării personalului pe grade de vechime in organizaţie la nivelul anului 1999:

31 decembrie 1999

GRADUL DE VECHIME

<5

5-10

10-15

15-20

>20

repartiţie total personal %

10

10

12,7

19

48

personal TESA 1

7,3

6,5

14

18

54

muncitori direct productivi

11,3

10,7

12,5

19

46,5

 

Se constata ca ponderea majoritara, indiferent de categoria analizata, o reprezintă personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce denota o politica de personal ce are la baza experienţa profesionala si stabilitatea organizaţională.

 

Asigurarea necesarului de personal

  • După cum am subliniat anterior, coroborând evoluţia numerica a personalului cu cea a productivităţii muncii, am estimat o corelare adecvata a producţiei realizate la efectivul de personal.
  • Fenomenul de fluctuaţii interorganizaţionale analizat pe perioada 1997 - 1998 a fost caracterizat de un coeficient de circulaţie ridicat, in sensul ieşirilor de personal, ieşiri ce constituie in medie peste 2/3 din întreaga circulaţie a sistemului.

 

Nr. crt.

Denumire

U.M.

1997

1998

1999

1

Coeficient de circulaţie totală din care:

%

28

37,4

33

2

Coeficient de circulaţie pentru intrări

%

7,6

7,6

11,3

3

Coeficient de circulaţie pentru ieşiri

%

20,7

29,8

21,8

Daca pentru anul 1998, înregistram cel mai mare raport ieşiri / intrări (4/1), pentru anul 1999, acelaşi raport, scăzând la jumătate din valoarea anului precedent indica o contrabalansare mai adecvata a elementelor circulaţiei de personal.

Asigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub câteva componente astfel: în contextul restrângerii activităţii, s-a urmărit o politica de personal ce are la baza menţinerea personalului experimentat si dispunând de calificări adecvate (peste 65% din totalul de personal dispune de o vechime organizaţionala de peste 15 ani); urmărirea unei astfel de politici a avut in schimb si o serie de consecinţe secundare negative, in sensul reducerii de aproximativ 2 ani a volumului activităţilor de perfecţionare la nivelul tuturor categoriilor profesionale.

Astfel, la nivelul personalului muncitor, volumul activităţilor de calificare si recalificare se reduce la jumătate in 1999 faţă de 1997, vizând doar 1,8% din totalul muncitorilor; totodată in ceea ce priveşte personalul TESA, numărul total al cursurilor de pregătire profesionala scade cu 40% in perioada analizata in ciuda existentei unor necesităţi de training imperative si specifice perioadei actuale.

 

Fondul de salarii = numărul de salariaţi * salariul mediu

 
Analiza cheltuielilor cu salariilereprezintă un alt indicator ce releva eficienta activităţilor unei întreprinderi:

 

 

 

 
 

Salariul mediu = timpul lucrat de un salariat * salariul orar

 
 

 

 

 
 

Rata fondului de salarii = fondul de salarii / cifra de afaceri

 
 

 


Situaţia raportului dintre cele doua variabile este clar reprezentata in tabelul următor:


Nr. crt.

Denumirea indicatorului

Anul 1998

Anul 1999

Indice de creştere

1.

Cifra de afaceri (mii lei)

37370997

96050266

2,57

2.

Fondul de salarii (mii lei)

118627

147734

1,24

3.

Rata fondului de salar-:'

56,56

30,79

 

 

Analizând indicatorii anterior prezentaţi se constata o creştere a indicelui cifrei de afaceri si de asemenea o creştere a fondului de salarii in condiţiile in care numărul de salariaţi a scăzut. Fondul de salarii trebuie sa crească intr-un ritm mai mic decât cifra de afaceri, aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobânzile suplimentare , plus asigurarea unui profit suplimentar la dispoziţia unitarii economice pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiază ca o rata de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei.

Astfel întreprinderea are o situaţie favorabila observând ca ICA > IFS  

 

5. Domeniul cercetării dezvoltării

 

In acest domeniu firma e preocupata mai puţin de realizarea de cercetări si mai mult pe cunoaşterea si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forţa economica nu foarte mare a firmei.

Beneficiind de avantajul unor specialişti cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ uşor si cu costuri reduse la modificările ce intervin in tehnologie pe plan mondial.

Firma desfăşoară activitate de cooperare cu reprezentanţii producătorilor mondiali in România pentru a fi in permanenta in contact cu ultimele descoperiri in domeniu. Angajaţii beneficiază de cursuri de perfecţionare organizate de aceste firme atât in domeniul tehnologiei cat si de management si marketing. In acelaşi timp, firma este abonata la o serie de publicaţii de specialitate, atât din tara cat si din străinătate si are acces la baza de date Internet, fiind in contact permanent cu mediul înconjurător.

 

6. Domeniul managerial

Funcţii importante ale managementului de personal sunt îndeplinite, la modul general de către cele 80 de persoane (manageri, şefi de servicii, birouri, secţii, ateliere si maiştri, cărora le sunt asociate atribuţii de conducere. Din cele de mai sus rezulta un raport funcţional, de un reprezentant al managementului de personal la 26 de salariaţi, care coroborat cu raportul maiştri / muncitori direct productivi de 1/29, indica un control relativ ridicat, cu potenţial disturbator din perspectiva funcţionalităţii organizaţionale.

Activităţile specifice managementului resurselor umane sunt concentrate in cadrul a două servicii distincte, si anume: Serviciul Personal, Învăţământ, Salarizare alcătuit din 7 salariaţi, din care doar unul dispunând de studii superioare si Serviciul Organizare (5 salariaţi / 2 studii superioare). Absenţa unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explica lipsa unor politici specifice domeniului: recrutare si selecţie, evaluare performanta etc., fundamentate teoretic si metodologic.

Firma are unele direcţii de dezvoltare a activităţii; principalele obiective ale firmei sunt:

  • asigurarea unor condiţii bune de viata angajaţilor si acţionarilor;
  • profitabilitatea;
  • creşterea cotei de piaţa a firmei prin îmbunătăţirea imaginii in rândul clienţilor;
  • desfăşurarea activităţii intr-un climat intern netensionat. In acest sens managerii încearcă sa găsească soluţii cat mai rapid problemelor care se ivesc.

 

Sistemul de motivare extrinseca si intrinseca

Modalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a sistemului de stimulare extrinseca, include doua forme principale: salarizare in acord ce acoperă cca 62% din personal si salarizare in regie pentru restul de personal rămas.

De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de către personalul SC ROMSIP SA s-a situat in medic cu cca 10 procente sub salariu mediu net pe industrie, fapt ce a generat efecte de stimulare negative atât pe planul fluctuaţiei interorganizaţionale (creşteri in ieşirile bazate pe decizii individuale cat si in planul posibilităţilor de atragere de noi angajaţi, pe de alta parte.

Creşterea salariului mediu net este corelata corect cu creşterea productivităţii muncii, determinând o scădere uşoara a ponderii salariilor brute in producţia exerciţiului cu implicaţii pozitive asupra rentabilităţii SC ROMSIP SA;

 

Politica de remunerare practicata la SC ROMSIP SA

Firma acorda stimulente pentru performante deosebite. Din analiza diagnostic am sintetizat principalele puncte forte si slabe pe domenii.

Domeniul financiar

Puncte forte:

  • a crescut profitul din exploatare;
  • veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;
  • solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurata;
  • evoluţia rapida a cifrei de afaceri faţă de 1998.

 

Puncte slabe:

  • indicatorul lichidităţii imediate ia valori permanente sub 1 (adică firma nu poate sa acopere datoriile curente din disponibilităţi);
  • în 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor din martiel998, deşi rata inflaţiei a fost ridicata in aceasta perioada;
  • nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii;
  • scăderea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante.

 

Domeniul comercial

Puncte forte:

  • încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;
  • personalul din acest domeniu are pregătire tehnica si economica;
  • transportul materiilor prime si materialelor pentru producţie, precum si mărfurile destinate comercializării se realizează in principal prin mijloace proprii.

Puncte slabe:

  • lipsa compartimentului de marketing;
  • sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata;
  • lipsa contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung;
  • nerespectarea planului de reparaţii capitale.

Domeniul producţiei

Puncte forte:

  • folosirea unor materii prime si materiale de calitate;
  • existenta unui sistem de control a calităţii produselor;
  • stocurile mici de produse finite.

Puncte slabe:

  • imposibilitatea onorarii tuturor cerinţelor clienţilor datorita capacităţii de producţie limitate (la secţia de covoare);
  • producţia in curs de execuţie la secţia de covoare este mare;
  • nerealizarea producţiei fizice faţă de anii anteriori.

Domeniul resurselor umane

Puncte forte:

  • calificarea buna a personalului;
  • ataşamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;
  • tendinţa pozitiva este data de faptul ca „generaţia tânără” (sub 25 ani) depăşeşte cu 6 procente „generaţia vârstnica” (peste 55), creându-se astfel premisele unui schimb de generaţii adecvat.

 

Puncte slabe:

  • numărul total al cursurilor de pregătire profesionala a scăzut cu 40% in perioada analizata;
  • salariile au avut un ritm de creştere superior productivităţii muncii;

 

 

Domeniul cercetării - dezvoltării

Puncte forte:

  • firma este bine informata asupra licenţelor, patentelor, descoperirilor noi;
  • firma are personal calificat pentru implementarea tehnicilor noi.

Puncte slabe:

  • nu s-au înregistrat invenţii si inovaţii;
  • firmele competitoare au un nivel tehnic bun.

 

Domeniul managerial

Puncte forte:

  • folosirea unui sistem de management participativ;
  • integrarea deciziilor pe orizontala verticala structurii organizatorice;
  • folosirea unui sistem de motivare extrinseca si intrinseca a personalului;
  • flexibilitatea conducerii la nou si la schimbare.

Puncte slabe:

  • nu se folosesc tehnici de previziune;
  • absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi).

 

3.2.2. Identificarea simptomelor semnificative

 

Principalele simptome semnificative rezultate in urma analizei diagnostic sunt prezentate in tabelul următor:

S1MPTOME POZ1TIVE

SIMPTOME NEGATIVE

Creşterea cifrei de afaceri in 1999 cu 2,57% fata de anul 1998, si de asemenea o creştere de 1,82 % in anul 1998 fata de 1997.

Scăderea valorii producţiei fizice in anul 1999 fata de 1996 de doua ori.

Creştere a profitului brut in anul 1999 cu 2,40% fata de anul 1996.

Scăderea valorii producţiei zilnice in 1999 fata de anul 1996 de 2 ori.

Creştere a profitului net realizat in anul 1999 de 3,20 % fata de anul1998.

Scăderea valorii productivităţii muncii fata de cotele statistice de 1.02 % in anul 1998 si de 1,15% in anul1999.

Creştere a valorii producţiei fizice si valorice del,59% in anul 1999 fata de anul 1998

Scaderea ratei profitului fata de cea prevazuta initial pentru 1999 cu 1.82%

Creşterea valorii producţiei zilnice cu 1,62% in anul 1999 fata de anul 1998.

Creşterea rapida a gradului de uzura fizica a utilajelor.

Creşterea productivităţii muncii in anul 1999 cu 1,37% faţă de anul 1998.

 

3.2.3. MEFI pe întreg ansamblul întreprinderii

 

Nr crt

Puncte forte şi slabe

Ne

Ci

Cp

Cauze intermediare si finale

Simptom semnificativ influenţat

Observaţii

1

Puncte forte:

Evoluţia indicelui profit mai rapid decât evoluţia indicelui cifrei de afaceri

3

0,05

0,15

Creşterea gradului de rentabilitate pe domenii de activitate

-Creşterea rentabilităţii

-Oportunităţi de dezvoltare

 

2

Realizarea un politici de remunerare viabile

4

0,06

0,24

Se încurajează asumarea riscului

Profitul

 

3

Folosirea unor materii prime si materiale de calitate

4

0,10

0,40

Necesitatea îmbunătăţirii imaginii firmei

-Calitatea produselor

-C.A.

 

4

Calificarea buna a personalului

3

0,10

0,30

Necesitatea unei flexibilităţi sporite la schimbările ce apar in tehnologie

Calitatea produselor si serviciilor

Este o preocupare permanenta a conducerii

5

Evoluţia rapidă a C.A. fata de 1998

3

0,15

0,45

Creşterea productivităţii muncii

Creşterea beneficiilor

 

6

Încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori

3

0,07

0,21

Necesitatea unei aprovizionări ritmice

-Volumul producţiei

-C.A.

Contractele se reînnoiesc in fiecare an

7

Puncte slabe:

Lipsa unui compartiment de marketing

1

0,04

0,04

Datorita diversificării cerinţelor de pe piaţa

Volumul producţiei

Pentru o mai buna cunoaştere a cerinţelor pieţei

8

Nerealizarea producţiei fizice faţă de anii anteriori

2

0,08

0,16

Uzura fizica si morala

-Scăderea profitului

-Pierderea unor clienţi

 

9

Nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii

1

0,05

0,05

Nu se stimulează dezvoltarea firmelor si salarizarea pe criteriul competenţei

Reducerea profitului si salarii lor nete

 

10

Imposibilitatea onorării tuturor cerinţelor clienţilor datorita capacităţii de producţie limitate (secţia de covoare)

2

0,07

0,14

Dimensiunea limitata a capacităţii de producţie

Profitul

C.A.

 

11

Scăderea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante

2

0,08

0,16

Neplata la timp a datoriilor clienţilor

Creşterea cheltuielilor cu producţia stocata

 

12

Neutilizarea la capacitate maxima a parcului de utilaje

1

0,05

0,05

Uzura fizica a utilajelor

Scăderea productivităţii

 

13

Nu s-au înregistrat invenţii si inovaţii

1

0,05

0,05

 

Profitul

 

14

Nerespectarea planului de reparaţii capitale

1

0,05

0,05

Lipsa de fonduri

 

Micşorarea capacităţii de producţie

 

 

TOTAL

 

1

2,45

 

 

 

Întrucât puterea interna globala a firmei este de 2,45 se poate aprecia ca firma are o putere interna uşor sub medie.

 

3.3. Stabilirea pericolelor si oportunităţilor in dezvoltarea firmei

 

Mediul ambiant este constituit dintr-un ansamblu de factori economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, social - culturali, politici, guvernamentali, ecologici etc. Tendinţe in evoluţia acestor factori determina oportunităţi de dezvoltare sau pericole pentru firma.

Pentru descoperirea pericolelor si oportunităţilor ce ameninţa firma vom folosi modelul general de analiza pentru formularea strategiei in condiţiile pieţei concurenţiale, elaborat de M. Porter. Principalele forţe care domină competiţia in cadrul unei industrii sunt următoarele, după Porter:

 

 

 

 

Figura: Forţele care guvernează competiţia

 

 

 

 


Pentru a putea identifica rolul pe care îl au fiecare din aceste forte asupra activităţii firmei le vom analiza separat.

 

A.   Analiza rivalităţii dintre competitorii existenţi

Pe piaţa din România se apreciază ca in momentul de faţă operează destui de multe firme in domeniu, fiecare dintre ele încercând sa câştige o cota cat mai mare din piaţa. In realitate, circa 10-12% dintre aceste firme au progresat in ultimii ani, deţinând cote pe piaţa ce variază intre 2%si 18%, restul firmelor având o cifra de afaceri mica, adică însumate aceste firme foarte mici reprezintă aproximativ 15% din piaţă.

ROMSIP S.A. este firma care a cunoscut o dezvoltare mai ales in ultimii ani, si controla la sfârşitul anului 1999, l,98%din piaţa. Nivelul costurilor fixe pentru o firma care doreşte sa intre pe piaţa este destui de mare care trebuie recuperate din producţie. Produsele fabricate se diferenţiază sensibil si ca atare concurenta dintre competitori se amplifica. Ceea ce-l diferenţiază sunt serviciile pentru un produs: facilităţi de transport, garanţie etc. O firma intrata de curând in competiţie nu le poate asigura corespunzător deoarece nu are resurse, iar nivelul costurilor fixe este mare. Din acest punct de vedere firmele cu experienţa si cu o cifra de afaceri însemnata au de câştigat.

In România in aceasta industrie se poate aprecia ca fiecare producător poate obţine un profit satisfăcător. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la moda) care le înlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o calitate superioara si costuri mai reduse. Firmele care au stocuri mari de produse aflate in faza de maturitate si declin pot înregistra pierderi in urma scăderii preturilor acestor produse datorita apariţiei unora substituibile, cu un raport preţ / calitate superior.

 

B. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea în cadrul industriei a noilor competitori

  1. barierele care influenţează intrarea noilor competitori pe piaţa sunt:
  2. mărimea economica a producţiei. O firma trebuie sa producă si sa vândă o anumita cantitate pe an pentru a fi rentabila, ceea ce este destui de greu pentru noii competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientela fidela si de cele mai multe ori nici experienţa.
  3. diferenţierea produselor prin calitate, termen de garanţie, servicii, fidelitatea clienţilor. O firma cu experienţa prezintă o mai mare încredere pentru client, atât datorita unei calităţi ridicate, cat si pentru serviciile oferite. Firma noua in domeniu întâmpina dificultăţi cu aceste activităţi, atât din punct de vedere financiar cât si privind opţiunea clienţilor pentru o firma al cărei viitor nu este foarte sigur, si deci promisiunile făcute pot fi puse sub semnul întrebării. Crearea unei imagini bune asupra firmei necesita timp si cheltuieli, fapt care avantajează firmele deja existente pe piaţa, care au programe de promovare si publicitate bine puse la punct
  4. cerinţele de capital sunt foarte mari pentru intrarea in aceasta industrie, fapt pentru care multe firme nu au reuşit sa o penetreze, sau au dificultăţi in supravieţuire, iar unele din acestea au dat faliment
  5. costul schimbării este foarte mare. Sunt necesare achiziţii de echipamente performante si programe de pregătire a personalului, costurile generate de aceste acţiuni determinând dificultăţi chiar pentru firmele cu suficienta experienţă. O firma noua dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investiţii in mijloace de producţie si personal
  6. costul învăţării. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal foarte bine calificat si cu experienţa se adaptează mai uşor la schimbarea tehnologiilor si produselor, influenţând favorabil întreaga lor activitate, in timp ce firmele noi in domeniu pot ajunge chiar la faliment daca nu se adaptează in mod operativ la aceste schimbări. Costurile se reduc mult ca urmare a învăţării prin specializarea personalului, realizarea unor produse si prestarea unor servicii de calitate superioara, prin intensificarea know-how-ului in toate domeniile. Toate acestea duc la creşterea productivităţii muncii, cu efecte pozitive asupra eficientei de ansamblu a firmei
  7. politico guvernamentala. Prin rata mare a impunerii atât in ce priveşte profitul, cat si salariile, precum si prin taxele vamale ridicate si dificultăţile in funcţionarea pieţei financiare si valutare, statul nu încurajează iniţiativa si asumarea riscului. Toate aceste elemente cresc costurile si reduc profitul, ceea ce face ca mărimea economica a producţiei sa crească si posibilitatea de a intra noi competitor! pe piaţa sa fie limitată.

 

C. Analiza puterii cumpărătorilor

Cumpărătorii nu au posibilitatea de a fabrica produsele si in general cererea in aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea persoanelor fizice dar si cele juridice au pondere destul de însemnata. Aceasta cerere poate înregistra fluctuaţii sezoniere dar si datorita modificării cursului de referinţa leu / $ si a reducerii puterii de cumpărare.

Cumpărătorii se orientează spre acei producători ce oferă calitate mai buna, preturi mat mici si servicii cat mai bune. Bineînţeles ca un producător care oferă aceste servicii la un standard cat mai înalt nu poate avea preţul cel mai mic, dar tendinţa in rândul cumpărătorilor este de a aprecia produsul prin prisma raportului calitate / preţ nu numai prin prisma preţului. Produsele fiind importante pentru clienţi, atât pentru persoanele fizice cat si juridice, aceştia se orientează in principal spre furnizorii care oferă o calitate cat mai buna si la un preţ cat mai bun in raport cu competitorii.

 

D. Analiza puterii furnizorilor

Întrucât numărul furnizorilor de materii prime si materiale nu este foarte mare., aceştia au o putere destul de mare in negocierile cu clienţii. De foarte multe ori oferta este mai mica decât cererea datorita dificultăţilor legate de importul si transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii sa-si poată impune anumite condiţii privind preţul, termenele si condiţiile de livrare.

ROMSIP S.A. urmăreşte reducerea costurilor de aprovizionare prin încheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei am cu principalii furnizori, orientându-se spre aceia care oferă condiţii avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor.

O sinteza a oportunităţilor si pericolelor ce ameninţa firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Nr crt

Denumirea factorului extern cheie

Coef. de importanta a factorului

Coef. ce exprima capacitatea de răspuns a firmei

Coeficient ponderat

1

Reforma taxelor

0,08

2

0,16

2

Schimbări tehnologice rapide

0,15

4

0,60

3

Dezvoltarea pieţei naţionale si diversificarea cerinţelor acesteia

0,15

4

0,60

4

Furnizorii formează o piaţa oligopolistă (sunt relativ puţini)

0,10

2

0,20

5

Creşterea competiţiei

0,10

3

0,30

6

Creşterea ratei dobânzii si fluctuaţiile mari ale principalelor valute

0,08

2

0,16

7

Climat economico-social instabil

0,05

3

0,15

8

Schimbări in stilul de viata al oamenilor

0,07

4

0,28

9

Creşterea costurilor cu asigurările

0.05

2

0,10

10

Birocraţia de la toate nivelurile

0,07

2

0,14

11

Îmbunătăţirea imaginii firmei ca urmare a unei politici promoţional e susţinute

0,10

3

0,30

 

TOTAL

1

-

3,09

 

Se poate aprecia ca firma are o capacitate de răspuns peste medie la acţiunea factorilor externi, in principal datorita calificării, flexibilităţii personalului, investiţiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei.

In urma analizei diagnostic am sintetizat principalele pericole si oportunităţi ce ameninţă firma si care vor avea un rol important in evoluţia acesteia.

Pericole:

  • accentuarea competiţiei pe piaţa;
  • progresul tehnic foarte rapid;
  • perceperea de către stat a unor taxe si impozite mari;
  • dificultăţi in procurarea resurselor valutare si financiare.

Oportunităţi:

  • industria este in expansiune si diversificare;
  • reorientarea cererii spre produse si servicii de calitate;
  • firma are o imagine buna in rândul clienţilor si partenerilor de afaceri.

4.1. Elaborarea strategiei S.C. ROMSIP S.A.

 

Funcţionând intr-un mediu intern dinamic si imprevizibil care a suportat in ultimul timp profunde schimbări, întreprinderea moderna trebuie sa aibă capacitatea de a supravieţui, de a sesiza toate aceste transformări, oportunităţi sau constrângeri si de a se adapta la exigentele unui mediu care nu este întotdeauna prietenos.

Elaborarea strategiei unei întreprinderi este un proces de extrema complexitate, ţinând cont de multitudinea de factori interni si externi ce trebuie avuţi in vedere, de interdependentele si legăturile dintre aceştia, precum si de impactul fie ca este favorabil 5 fie ca este nefavorabil, pe care pot sa-l exercita asupra întreprinderii.

In acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente si explicite dobândeşte o importanta deosebita pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului si reducerea incertitudinii.

 

4.1.1. Retehnologizarea

 

Având in vedere faptul ca firma are o producţie diversificata si multe din echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral datorita nerespectării unor norme de utilizare a lor. De aceea este necesară o retehnologizare a firmei.

Aceasta retehnologizare consta in înlocuirea tehnologiilor depăşite cu echipamente noi cu parametrii tehnici si calitativi superiori, la nivelul de vârf al tehnicii actuale.

Trebuie vândute o parte din utilajele care nu mai sunt folosite in parcul de utilaje in întregime sau ca piese de schimb.

Trebuie insa clar precizata perioada după care vor intra in reparaţii pentru a se preîntâmpina uzura lor prematura si prin scăderea fiabilităţii a consumului crescut de combustibili.

Retehnologizarea bazata pe mecanizarea complexa, automatizare, va duce la creşterea calităţii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie, sporirea productivităţii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare substanţiala. Prin introducerea in cadrul anumitor secţii de producţie si platforme a unor utilaje mecanizate se va reduce numărul de personal angajat, fondurile rezultate vor fi utilizate in retehnologizare.

Pentru realizarea retehnologizării se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achiziţionarea următoarelor mijloace fixe:

Nr crt

Denumire

Valoare achiziţie (lei)

Durata normală (ani)

Amortizarea anuală (lei)

Anul amortizării complete

1

Maşina de cusut cu 2 ace BROTHER-BM 845-5

60421678

10

6042168

2010

2

Maşina de cusut cu 2 ace KAEV

11400750

10

1140075

2010

3

Maşina de cusut cu un ac BROTHER BN 755

69333150

10

6933315

2010

4

Maşina de cusut cheiţă BROTHER-BH430-E

52669950

10

5266995

2010

5

Maşina de surfilat cu 2 ace şi 5 fire BROTHER N31

54379620

10

5437962

2010

6

Maşina de cusut cu un ac cu transportul firului in material BM-%

49509771

10

4950977

2010

 

TOTAL

297714919

 

 

 

 

Se apreciază ca in urma achiziţionării acestor mijloace fixe noi si performante sa crească cifra de afaceri a firmei cu cca.4%in acest an, sa crească profitul cu 10%, sa crească producţia anuala cu cca. 20% precum si o creşterea gradului de utilizare al maşinilor cu aproximativ 15% si o îmbunătăţire semnificativa a calităţii.

 

4.1.2. Reproiectarea sistemului de management

 

Toate aceste schimbări nu ar da rezultatele scontate daca nu s-ar opta pentru aceasta componenta strategica, constând in modificarea caracteristicilor structurale si funcţionale ale managementului firmei in plan decizional, informaţional, structural si metodologic.

Aceasta înseamnă o redefinire a sistemului decizional in sensul modificării gamei deciziilor adoptate si situării pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se impun modificări de substanţa si in sistemul metodologic de management prin adoptarea de noi sisteme de management. Bineînţeles ca toate acestea impun modificări si in domeniul informaţiilor, se introduc noi mijloace de tratare a informaţiilor, se schimba configuraţia circuitelor informaţionale si a fluxurilor informaţionale.

Reproiectarea sistemului de management al firmei duce la evitarea apariţiei de neconcordante intre managementul firmei si toate celelalte subsisteme, amplificarea capacităţii de a percepe, analiza si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei, de a lua decizii corecte in condiţii multicriteriale de opţiune.

 

 

 

 

 

4.1.2.1 Perfecţionarea sistemului informaţional si informatic

 

In cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor paşi succesivi:

Stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului informaţional: se refera la fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor semnificative, mărimea bazelor de date, principalele module si aplicaţii informatice. A ceasta etapa se va realiza de către o echipa de specialişti in informatica pe care firma noastră o va contacta împreună cu specialişti din execuţie si din conducere. In cadrul S.C. ROMSIP S.A. se vor realiza modificări in ceea ce priveşte - modul de gestionare a datelor din compartimentul contabilitate, modul de urmărire a consumurilor de combustibili, modul de stabilire a produselor finite care nu sunt cerute pe piaţă, deci nevandabile. Se vor produce de asemenea modificări in ceea ce priveşte modul de adoptare a deciziilor in condiţii multicriteriale de opţiune, încercându-se achiziţionare de programe specializate in acest scop. In finalul acestei etape se va realiza o prezentare succintă a configuraţiei de ansamblu rezultata in urma acestei etape.

Proiectarea de detaliu a componentelor informaţionale, la care intervin schimbări de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea parţiala a conţinutului unor documente sau eliminarea lor totala. Aceste schimbări se realizează la nivelul fiecărei componente informaţionale. Propuneri de perfecţionare:

  • informatizarea parcului de utilaje;
  • crearea unui compartiment de marketing;
  • introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord;
  • introducerea unui coordonator al producţiei;
  • introducerea unor programe de urmărire a producţiei in cadrul secţiei de confecţii.

Având in vedere rolul pe care îl ocupa informaţia in cadrul firmelor, este deosebit de importanta pentru consolidarea poziţiei firmei realizarea unei informatizări a întreprinderii.

 

Informatizarea ar consta in reconceperea structurala si funcţionala a activităţilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării a multiplelor valenţe ale informaţiilor, in condiţiile apelării pe scara din ce in  ce mai larga la tehnica electronica de calcul. Informatizarea proceselor de execuţie se refera in primul rând la domeniul de producţie, dar cuprinde si celelalte domenii de cercetare-dezvoltare, financiar, comercial, personal. In cadrul firmei noastre sunt informatizate datele din domeniul contabil, referitoare la personal. Ar fi eficienta o informatizare a proceselor de management care este insa mai complexa si dificila. Acest fapt se datorează aspectelor formalizabile ale conducerii , din care o buna parte sunt cele decizionale si de control-evaluare. Trebuiesc astfel create condiţii de a se utiliza operativ si precis metode si tehnici utile, care nu se puteau utiliza înainte, datorita volumului ridicat de munca, ocazionat de tratarea informaţiei. Trebuiesc refăcute fluxurile si circuitele informaţionale astfel încât sa nu permită fenomene cum ar fi: redundanta, distorsiunea sau filtrarea.

Aceasta informatizare trebuie făcută de specialişti in domeniu cărora sa li se alăture specialişti din firma. In acest scop societatea ROMSIP S.A. va încheia un contract cu o firma specializata in informatizarea societăţilor comerciale, aceasta oferindu-i specialişti care vor fi plătiţi de firma noastră.

Firma noastră dispune de: echipamente de calcul, aparatura de multiplicare etc. iar informatizarea sistemului de conducere va duce la eficientizarea vânzării lor.

In cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care sa gestioneze intrările si ieşirile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la specialiştii in programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau la serviciile unei firme specializate in domeniu. Aceştia vor fi recompensaţi la terminarea lucrării in funcţie de munca depusa. Condiţiile vor fi stabilite anticipat in acord.

Informatizarea se realizează cu costuri ridicate, dar acestea vor fi compensate de marile avantaje pe care le oferă si in primul rând ne referim la creşterea vitezei de reacţie decizională, dar si executorie a personalului, ceea ce va avea efecte directe asupra rezultatelor economice.

Pentru realizarea informatizării se aloca suma de 50 de milioane de lei.

 

4.1.2.2. Perfecţionarea structurii organizatorice privind fundamentarea strategiei

 

O prim a faza consta in analiza critica a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta, in comparaţie cu valorile efective ale variabilelor organizaţionale pentru a evidenţia următoarele situaţii:

  • activităţi necesare realizării obiectivelor dar inexistente in structura organizatorica analizata;
  • activităţi care deşi exista prin volumul insuficient de munca si /sau încadrarea necorespunzătoare cu personal pot determina nerealizarea totala sau parţiala a unora din obiectivele firmei;
  • activităţi al căror volum de munca este supradimensionat in raport cu contribuţiile lor la realizarea obiectivelor firmei;

Lista activităţilor necesare si a activităţilor nejustificate in realizarea obiectivelor este următoarea:

ACTIVITATEA

Denumire

 

Situaţia in actuala structura

Planificare

1

Nu exista un compartiment distinct in cadrul firmei care sa se ocupe cu planificarea activităţilor pe perioade mari de timp

Organizarea producţiei

2

In cadrul firmei exista un compartiment numit „de producţie” dar activitatea sa nu este eficienta

Cercetare produse si tehnologii

3

Nu exista un astfel de compartiment in cadrul firmei care sa studieze introducerea unor noi produse;

Organizarea muncii

4

Nu exista un compartiment distinct in cadrul întreprinderii

Proiectarea produselor si tehnologiilor

5

In cadrul întreprinderii exista secţia numita Proiectare insa activitatea ei se refera in deosebi la activitatea de industrializare

Activităţi de marketing

6

Nu exista o astfel de secţie in firma care sa se ocupe cu prospectarea pielei si îmbunătăţirea imaginii firmei prin activităţi promoţionale;

Activitatea financiara

7

Se desfăşoară în firma dar activitatea sa ar putea fi îmbunătăţita deoarece exista un număr mare de factor! neîncasate care reduc lichidităţile firmei

Întreţinerea si repararea utilajelor

8

Deşi exista un astfel de compartiment el nu îşi îndeplineşte obiectivele, neavând dar stabilit termenul la care intra in reparaţii fiecare utilaj uzura acestora fiind foarte ridicata

Formarea selecţionarea, încadrarea, perfecţionarea, motivarea., personalului;

9

In cadrul întreprinderii exista biroul Personal dar activitatea sa nu este eficienta

Evidenta contabila analitica si sintetica

10

In cadrul firmei se desfăşoară activitate de contabilitate atât la nivel de secţie care poate fi îmbunătăţita prin perfecţionarea personalului angajat cat si contabilitate centralizată

Raţionalizarea structurii organizatorii constituie următoarea etapa ce consta in parcurgerea următoarelor faze:

se elaborează masurile de perfecţionare a structurii organizaţionale, prin care se urmăreşte stabilirea modalităţilor de eliminare a cauzele generatoare de disfuncţionalităţi si a masurilor de creştere a funcţionalităţii si eficientei structurii;

trecerea tuturor secţiilor de producţie in subordinea directorului de producţie;

înfiinţarea unui compartiment de marketing;

reducerea numărului de personal cu 3%;

profilarea relaţiilor organizatorice de tip cooperare;

înfiinţarea postului de coordonator al muncii in cadrul secţiilor de producţie care sa urmărească in mod direct desfăşurarea activităţii de producţie el fiind si acela care întocmeşte actele de urmărire a producţiei.

 

 


4.2. Definirea strategiei

 

Ultima etapa consta in închegarea sub forma mini plan global pe termen lung, de regula de 3 până la 5 ani a tuturor acestor elemente prezentate. Acestea se vor corela sub forma unui program care sa servească drept baza acţiunii. Elaborarea acestui plan implica stabilirea termenilor de declanşare si finalizare a strategiei in ansamblu si a principalelor sale componente. Pe aceasta baza se determina succesiunea derulării opţiunilor strategice, a alocării resurselor si rezultatelor economice intermediare si finale ce se vor obţine:

 

Obiectivele strategice

2000

2001

2002

2003

Creşterea cifrei de afaceri cu:

4,5%

10%

20%

30%

Creşterea profitului cu:

10%

20%

25%

35%

Creşterea producţiei anuale cu:

23%

27%

35%

50%

Creşterea gradului de utilizare a maşinilor cu:

15%

20%

30%

40%

Creşterea calităţii produselor

7,5%

15%

20%

30%

 

Opţiuni strategice

Termen declanşare

Termen finalizare

Rezultate

Informatizare proceselor de producţie si de management prin colaborarea cu specialişti pentru proiectarea unui sistem informatic eficient

2000

2003

Creşterea vitezei de luare a deciziilor in condiţii multicriteriale de opţiune;

Retehnologizarea prin înlocuirea utilajelor uzate fizic si moral cu altele noi si performante

2000

2003

Creşterea calităţii produselor ;

Creşterea producţiei marfa;

Utilizarea mai eficienta a combustibililor;

Reproiectarea sistemului de management al firmei

2000

2003

O a realizare a funcţiilor conducerii;

Realizarea in condiţii de eficacitate si eficienta a funcţiilor conducerii;

 

Resurse

Mii Lei

Surse

Pentru retehnologizare

400 000

- sold facturi de la clienţi neîncasate;

- profit;

- împrumuturi la bancă.

Pentru informatizare

50000

- profit

Pentru şcolarizarea personalului

10000

- profit

 

 

4.2.1. Reorientări privind diversificarea

 

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit căreia aceasta îşi extinde sfera de cuprindere a activităţii sale in arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Raţiunile determinante pentru care o firma se angajează sa urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:

  • identificarea de către managementul firmei a unor oportunităţi in alte domenii de afaceri mai promiţătoare decât cele apărute in domeniul afacerilor curente;
  • echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice, existente in cererea de produse/servicii pe care le oferă curent firma, prin angajarea in oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exista asemenea fluctuaţii sau, daca exista, sunt decalate in timp;
  • „provocarea” pe care alte domenii de activitate decât cele in care operează curent firma o reprezintă pentru managementul acesteia.

 

Diversificarea activităţilor firmei se poate realiza in doua forme:

  • diversificarea concentrică, atunci când firma penetrează in domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferenţa dintre strategia de diversificare concentrica si strategia de concentrare, prezentata mai sus, este ca prima semnifica expansiune firmei intr-o arie conexa cu afacerile sale curente dar totuşi distincta de acestea, in timp ce a doua înseamnă amplificarea volumului activităţii curente;
  • diversificarea conglomerata, atunci când firma penetrează in domenii de afaceri complect diferite de cele ale activităţii ei curente, fiind determinata sa facă acest pas de perspectiva atractiva a obţinerii unor profituri ridicate.

Astfel, managementul firmei ROMSIP SA. a hotărât colaborarea cu firma „CENTER GROUP” din Giurgiu, firma producătoare de alcool rafinat. Contractul se va desfăşura pe o perioada de 10 ani cu posibilitatea prelungirii acestuia.

Investiţia totala se ridica la valoarea de 500 milioane lei din care firma ROMSIP va participa cu cca. l50 milioane lei plus platforma industriala unde se intenţionează sa se amenajeze secţia de îmbuteliere a băuturilor alcoolice diferenţa fiind acoperita de firma CENTER GROUP.

Pentru amenajarea acestei secţii de producţie a băuturilor alcoolice conducerile celor doua firme au stabilit ca trebuie achiziţionate următoarele:

  • doua rezervoare de inox (capacitatea fiecărui rezervor este de 5000 litri);
  • instalaţie de transport compusa din pompa + conducte de inox;
  • instalaţie automata de îmbuteliere cu cap multiplu;
  • bazin pentru spălarea sticlelor;
  • laborator de dozare, preparare si control al calităţii produselor alcoolice.

 

Capacitatea de producţie si îmbuteliere este de 2500 litri/schimb.

Asumarea riscurilor precum si repartizarea profitului se face in funcţie de aportul fiecărei firme la amenajarea si exploatarea acestei secţii, astfel firma ROMSIP participa cu 30% iar firma CENTER GROUP cu 70%.

In tabelul următor este prezentata valoarea fiecărei componente ce urmează:

 

Nr. crt.

Denumire

Valoare de achiziţie-mii lei

Nr. bucăţi

Amortizarea anuala-mii lei

1

Rezervor inox

19.000

2

1.900

2

Instalaţie transport

-pompa

-conducte

12.000

8.000

4.000

1

1.200

800

400

3

Instalaţie automata de transport cu cap multiplu

215.000

1

21.500

4

Instalaţie pentru spălat sticle

20.000

1

2.000

5

Laborator dozare, preparare si controlul calităţii

35.000

1

3.500

 

TOTAL

320.000

 

 

 

Diferenţa pana la 500 milioane lei este utilizata pentru amenajarea secţiei si grupurilor sanitare cu gresie si faianţă si pentru punerea in funcţiune a centralei proprii.

Se estimează o creştere însemnată a cifrei de afaceri si a profitului datorita valorii relativ mica a amortizării investiţiei in raport cu capacitatea de producţie a secţiei.

 

4.2.2. Extinderea reţelei de distribuţie

 

Firma ROMSIP S.A. a acţionat in principal in Giurgiu si Bucureşti, precum si in oraşele învecinate. O data cu dezvoltarea acesteia se impune o îmbunătăţire a reprezentării acesteia la nivelul principalelor oraşe ale tarii. In acest sens firma va trebui sa coopereze cu reprezentanţi comerciali angajaţi prin contract de colaborare sau, daca volumul activităţii o va impune prin contract de munca. Avantajele oferite de extinderea reţelei de desfacere sunt următoarele:

  • -posibilitatea creşterii cifrei de afaceri si a profitului;
  • -posibilitatea cunoaşterii cerinţelor consumatorilor din diverse zone ale ţării si a satisfacerii acestor cerinţe mai rapid;
  • -creşterea cotei de piaţa a firmei;
  • -îmbunătăţirea imaginii firmei si informarea clienţilor potenţiali asupra calităţii produselor si serviciilor oferite de aceasta;
  • -creşterea competitivităţii firmei.

Extinderea reţelei de desfacere se poate face prin contracte la

început pe termen mediu si apoi pe termen lung cu persoane fizice sau juridice, onorariul putând fi atât fix cat si pe baza de comision, ceea ce ar stimula activitatea colaboratorului. Resursele necesare pentru selectarea persoanelor ce urmează a fi agenţi comerciali pot fi suportate de firma din profitul anual.

Un aspect important este atenţia deosebita ce trebuie acordata

recrutării personalului, astfel încât sa nu se altereze imaginea firmei sau a produselor sale.

 

 

4.3. Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

 

4.3.1. Avantajele necuantificabile

 

Avantajele necuantificabile vor fi urmărite prin intermediul tabelului următor:

Nr.crt

Denumirea perfecţionării

Resurse economisite

Resurse suplimentare

1.

Informatizarea parcului de utilaje

Combustibili

Resurse financiare din vinderea utilajelor neeficiente;

Resurse financiare necesare achiziţionării programelor informatice;

2.

Crearea compartimentului de marketing;

Scade costul de depozitare al produselor in platforma de depozitare;

Economii de materii prime si combustibili;

 

3.

Introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor;

Eficientizarea utilizării timpului de munca al managerilor;

Economii de resurse financiare

Resurse financiare necesare adoptării lui;

4.

Introducerea unui coordonator al producţiei in exploatare;

Economii de resurse financiare;

Creşterea fondului de salarii;

5.

Introducerea unor programe de urmărire a producţiei;

Economii de forţă de munca; Economii de materii prime si combustibili;

Resurse financiare;

Fonduri necesare achiziţionării programelor;

 

 

 

4.3.2. Avantajele cuantificabile

Avantajele cuantificabile sunt prezentate in continuare. Pentru

realizarea retehnologizării se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achiziţionarea următoarelor mijloace fixe:

 

Nr crt

Denumire

Valoare achiziţie (lei)

Durata normală (ani)

Amortizarea anuală (lei)

Anul amortizării complete

1

Maşina de cusut cu 2 ace BROTHER-BM 845-5

60421678

10

6042168

2010

2

Maşina de cusut cu 2 ace KAEV

11400750

10

1140075

2010

3

Maşina de cusut cu un ac BROTHER BN 755

69333150

10

6933315

2010

4

Maşina de cusut cheiţă BROTHER-BH430-E

52669950

10

5266995

2010

5

Maşina de surfilat cu 2 ace şi 5 fire BROTHER N31

54379620

10

5437962

2010

6

Maşina de cusut cu un ac cu transportul firului in material BM-%

49509771

10

4950977

2010

 

TOTAL

297714919

 

 

 

 

 

Se apreciază ca in urma achiziţionării acestor mijloace fixe noi si performante să crească cifra de afaceri a firmei cu cca. 4% in acest an, sa crească profitul cu 10%, sa crească producţia anuala cu cca. 20% precum si o creşterea gradului de utilizare al maşinilor cu aproximativ 15% si o îmbunătăţire semnificativa a calităţii.

Ca urmare a retehnologizării, apelării la strategia de diversificare a domeniilor de activitate ale firmei ROMSIP S.A. prin colaborarea cu firma CENTER GROUP precum si ca urmare a extinderii reţelei de distribuţie si desfacere a produselor se preconizează o evoluţie a firmei evidenţiata de tabelul următor:

 

 

Obiectivele strategice

2000

2001

2002

2003

Creşterea cifrei de afaceri cu:

4,5%

10%

20%

30%

Creşterea profitului cu:

10%

20%

25%

35%

Creşterea producţiei anuale cu:

23%

27%

35%

50%

Creşterea gradului de utilizare a maşinilor cu:

15%

20%

30%

40%

Creşterea calităţii produselor

7,5%

15%

20%

30%

 

Ca urmare a apelării si implementării corecte a acestei strategic precum si prin fructificarea oportunităţilor ivite firma ROMSIP S.A. poate deveni in 3-5 ani una dintre cele mai puternice firme din judeţ si poate chiar din tara.

 

 

 

Posté par pwffi à 19:33 - Commentaires [0] - Permalien [#]

MANAGEMENT FINANCIAR-CONCEPT, FUNCTII

                Consideratii generale:

                Managementul este unul din factorii esentiali care explicå de ce o tarå este bogatå sau såracå. Menagementul este o artå si nu una oarecare, ci arta artelor pentru cå pune în valoare talentele oamenilor. Din cele douå definitii rezultå cå managementul are un pronuntat caracter uman. Conducerea înseamna o retea de oameni care lucreazå împreunå pentru a atinge obiectivele urmårite de cåtre firme, fiecare structurå a firmei îsi organizeazå sI conduce propriile afaceri cu singurul amendament cå trebuie så-si justifice rezultatele în fatå conducerii companiei din care face parte.

                Conditii noi în care se desfåsoarå managementul firmelor din Romania:

                1. Trebuie så facå fatå unui efort considerabil de adaptare la conditiile pietei. Acest efort de adaptare ridicå probleme cu totul noi, complexe, greu de solutionat;

                2. Toate aspectele de management din cadrul firmei ducå la 2 råspunsuri foarte clare:

                · ce anume trebuie så facå firma pentru a fi profitabilå, competitivå ? acest råspuns ne venind din interiorul firmei, el trebuind cåutat în afarå.

                · cum så facå ceea ce trebuie så facå ? acest råspuns vine din interior.

                3. Activitatea se desfåsoarå într-un pronuntat caracter de incertitudine sI riscuri. Aceastå stare de lucruri derivå din faptul cå firmele nu-si mai pot programa activitatea în conditiile de certitudine pentru cå activitatea e influentata de o multime de factori greu de ståpânit. In acest context rezultå 2 concluzii:

                · planificarea în cadrul firmei e în toate cazurile un compromis între necesitåtile sI posibilitåtile de cunoastere;

                · aceastå lipså de certitudine din programe, din planuri permanent suplinitå de cercetåri, de studii.

                4. Lårgirea, amplificarea factorilor generatori de stocuri, deci stocurile pe toate palierele activitåtii, stocuri care presupun imobilizåri de fonduri costuri mari cu dobânzi sI alte consecinte si cå trebuie så fie o preocupare permanentå a managementului pentru contracararea factorilor generatori de stocuri.

                5. Asiståm la un nou comportament al oamenilor - performantele managerilor se måsoarå prin gradul de punere în valoare a performantelor omului.

                6. Marginalitatea cercetårii stintifice - managementul trebuie så gåseascå resurse financiare pentru promovarea cercetårii.

                7. Timpul înseamna profit sau pierdere. De asemenea, timpul nu e al producåtorului, este al clientului sI al båncilor.

                8. Asistam la a treia dimensiune a dezvoltårii sociale:

                · dezvoltarea informationalå, care presupune o modificare rationalå a comportamentului. Cunoasterea înseamnå constientizare, civilizatie sI perspective sI managementul trebuie så aiba în prim-plan procesul de adaptare a resurselor umane la acest proces calificativ esential.

                9. Incå în cadrul firmelor avem un management neadaptat în întregime la cerintele pietei.

                10. Restructurarea, atât globalå cât sI secventialå a întregii activitåtii economice. Restructurarea este trecerea de la organizarea piramidalå la organizarea orizontalå, la construirea de structuri plate, autonome, stimulative.

                11. Globalizarea activitåtii economice - economia mondialå are tendinte så devinå un stat, un sistem în care elementele sistemului se conditioneazå tot mai puternic de la o zi la alta.

                Cerinte la care trebuie så råspundå:

                1. Atât firma cât sI oamenii se pot legitima sI aprecia, salariza sI stimula numai în raport cu valoarea adåugatå.

                2. Så situeze ca obiective prioritare ale firmei intre alti indicatori de performantå urmåorii: productivitatea muncii, investitiilor, gradul de absortie al pietei, inovarea, valoarea adåugatå, susccesul în concurentå sI gradul de eliminare a punctelor slabe ale firmei.

                3. Utilizarea unor pârghi sI mijloace adecvate de stimularea personalului.

                Factorii care stimuleazå oamenii:

                1. Atribuirea de responsabilitate ( acestei pârghi I se acordå 24% din economia generalå a mijloacelor de stimulare );

                2. Delegarea de autoritate 16%;

                3. Salariul 15%;

                4. Stimularea salariatului de a-si forma o carierå 14,7%;

                5. Ambitia 8,8%;

                6. Crearea posibilitåtii ca salariatul så-si formeze un renume 6,7%;

                7. Gradul de sigurantå pe care îl garanteazå firma;

                8. Politica de cadru a firmei 3,6%;

                9. Premierea 2%;

                10. Asajarea orarului de lucru cu interesele salariatilor;

                11. Utilizarea rationalå a factorilor geografiei.

                Conceptul de management financiar

                Managementul firmei vizeazå toate componentele de care dispune o firmå având ca solutie optimizarea utilizårii lor. Pentru a realiza aceste sarcini managementul firmei are mai multe functii atribuite ale actului de conducere.

                Functiile sau atributele actelor de conducere           

                - functia de prevedere;

                - functia de organizare;

                - functia de coordonare;

                - functia de antrenare sau control;

                - functia de evaluare sI control.

                Aceste functii se interconditioneazå.

                Prevederea înseamnå stråpungerea viitorului, cunoasterea viitorului. Este esential sI este cheia succesului firmei. O firma care prevede, cunoste, se pregåteste, este ami solidå mai putin amenintata de riscuri. De accea stiinta a realizat o multitudine de mijloace si metode. Sunt multe sI stiinta le-a grupat din punct de vedere al orizontuluide timp pentru care s-au creat - previziune pe termen scurt, mediu si lung. Din punct de vedere al instrumentelor de previiune, cele pe termen lung sunt grupate sub genericul prognoze, cele pe termen mediu sunt denumite planuri iar cele pe termen scurt, programe. Previziunea este saltul din situatia actualå.Pentru a se putea realiza acest salt firma trebuie sa se debaraseze sau så elimine factorii frânatori sI såi amplifice pe cei pozitivi. Trebuie så asimileze noi procedurisau actiunini altele decât cele de pânå acum.

                Organizarea înseamnå asezarea elementelor structurale sI functionale ale unei firme în cadrul dorit. Avem doua segmente de organizare:

                1. organizarea structuralå este împårtirea firmei pe structurile organizatorice ( fabrici, uzine, sectii, servicii, compartimente, locuri de muncå ).

                ªtiinta a creat mai multe modalitåti de organizare: organizare de tip ierarhic, de tip functional, mixtå, de tip stat major.

                · la organizarea de tip ierarhic - adunarea generalå , consiliul administrativ, directori, servicii în forma piramidalå. Dezavantaj: alungeste procesul de decizie. Avantaj: asigurå ordine desåvârsitå.

                · la organizarea de tip functional - adunare generalå, consiliu de administratie, direcoti pe fiecare specialitate în parte sI servicii pe fiecare specialitate. Dezavantaj: complicå responsabilitåtile. Avantaj: introduc în sistemul de organizare performantele profesionale.

                - la organizarea de stat major - este un loc de unde se decide. Aprobarea comenzilor o då numai cineva care are rolul de stat major.

                2. Organizarea funtionalå este împårtirea firmei pe functii.

                Coordonarea este unirea eforturilor pe directiile necesare. Pentru coordonare sunt necesare în primul rând obiective clare, apoi trebuie cuantificate cu claritate resursele sI toate trebuie încorporate în programe. In legåturå cu coordonarea, specialisti spun cå numai prin cuplarea rationala a eforturilor se poate realiza o crestere a productie cu peste 20%. Coordonarea presupune comunicare. Comunicarea înseamnå informatie iar informatia înseamna fortå.

                Antrenarea ( comanda ) înseamna sistemul decizional al firmei. O decizie din punct de vedere al managementului - întelegem alagerea unei variante de urmat dintr-o multitudine de alternative posibile. Este o relatie direct proportionalå între calitatea deciziei sI valoarea profitului. Fiecare decizie înainte de a se aplica trebuie tradusa in eforturi sI efecte. S-a dezvoltat o întrega literaturå privind elaborarea, fundamentarea sI urmarirea deciziilor.

                Deciziile au fost clasificate dupå criteriile urmåtoare: decizii în conditiile de risc, de certitudine, de previziune sI de corectie.

                Så nu se ia niciodatå o decizie care så nu fie însotitå de un sistem de control. Inseamna cå avem de-a face cu un management hazardant.

                Evaluarea si controlul este functia prin care se confirma sau se infirmå realizarea celorlalte functii. Aceastå functie e fit-back-ul managementului. Controlul nu trebuie så perburbe activitatea, trebuie så o coordoneze, så o stimuleze, trebuie sa aiba un pronuntat caracter prospectiv, preventiv sI corectiv.

                Functia - reprezintå un grup de actiuni omogene îndreptate spre un anumit scop.             

                Functii: de cercetare-dezvoltare, productie, comercialå, de personal, financiar-contabilå. Aceste functii se întrepåtrund.

                Atributele managementului financiar:

                · previziunea financiarå face parte din actiunea de previziune generalå a firmei, a firmei, dar nu ca o componentå înglobatå prin aditie ci ca o componentå cu un rol deosebit.;

                · organizarea financiarå trebuie så îndeplineascå un rol activ în preocupårile organizationale ale firmei;

                · comunicarea financiarå este transmiterea de mesaje. Mesajele împlicå cheltuieli. Managementul financiar are rolul de a asigura fundamentele deciziilor.

                · controlul financiar fundamenteazå toate celelalte functii ale actului managerial. Orice proiect trebuie urmårit in executie, urmårire ce se face cu ajutorul acelui indicatori. Controlul financiar este o componentå de bazå a controlului economic iar împreunå îndeplinesc functiile principale în controlul firmei.

                Managementul financiar este un segment al managementul firmei, o prelungire a acestuia în zona economicå sI financiarå a firmei. Managementul financiar trebuie tratat cu aceasi seriozitate  ca sI managementul cercetårii, resurselor umane, productivitåtii, etc.

 

 

MANAGEMENTUL CAPITALULUI FIX

 

                Potrivit teoriei sistemului dacå se aplicå o corectie la un element a sistemului, acea corectie genereazå o relatie în lant în întreg sistemul, modificând structura, relatiile, comportamentul sI eficienta existentei sale.          

 

                1.CONCEPTUL DE FINANTE PUBLICE ªI DE

            FINANTE ALE  INTREPRINDERII

 

                Conceptul de finante publice[1]: cuvântul finante a cåpåtat un sens foarte larg incluzând bugetul statului, creditul, operatiile bancare sI de burså, etc.           Finantele sunt:

                - fonduri banesti la dispozitia statului;

                - mijloace de interventie a statului în economie;

                - metode de gestionare a banului public;

                - act juridic.

                Conceptul de finante ale întreprinderii[2]: activul economic reflectat întrun bilant este aparatul de productie adicå ansamblul mijloacelor prin a cåror punere în operå se realizeazå obiectivul întreprinderii, pasivul financiar reprezintå ansamblul fondurilor care asigurå finantarea acestuia. Activul economic cuprinde: clådiri, masini, materiale pentru investitii, stocuri de materii prime, semifabricate, productie neterminatå, produse finite, etc, iar pasivul financiar este format din fonduri proprii sI datorii din care se finanteazå elementele de activ.

                Statul, pentru asi exercita functiile, are nevoie de resurse sau fonduri financiare a cåror mobilizare, repartizare sI utilizare dau nastere unor raporturi exprimate în formå båneascå sI care reprezintå esenta finantelor publice. Fenomenul financiar se naste din relatiile pe care întreprinderea le detine cu toti agentii economici sI financiari, cu statul si alte organisme. Agentii economici si financiari ce se întâlnesc pe diferite piete sI între care apar variate raporturi, constituie contextul social în care functioneazå sI evolueazå întreprinderea. Acesti agenti pot fi grupati în urmåtoarele grupe:

                · furnizori, pe care întreprinderea îi întâlneste pe piata de materii prime sI servicii;

                · clientii,pe care întreprinderea îi întâlneste pe piata de produse sI servicii;

                · salariatii, pe care întreprinderea îi gåseste pe piata muncii;

                · actionarii sau aasociatii, pe care întreprinderea îi gåseste pe piata financiarå.

                De asemenea întreprinderea are raporturi cu:

                · diferite organe statale, care se concretizeazå în plata impozitelor sI taxelor sau primirea de subventii de la bugetul statului;

                · societåtile de asigurare.

                Totalitatea raporturilor generate de formarea, repartizarea sI utilizarea fondurilor bånesti necesare realizårii variatelor activitåti economice, sociale, culturale, la nivel de întreprindere, reprezintå esenta finantelor acesteia. Finantele întreprinderii se prezintå ca o ramurå a stiintei financiare, care analizeazå mecanismele si metodele de procurare si gestionare a resurselor financiare, precum sI destinatia acestor resurse, în vederea satisfacerii diferitelor nevoi sI obtinerea unor profituri cât mai mari.

                Intr-o întreprindere se pot crea mai multe fonduri ca: fondul pentru investitii, fondul de rulment, fondul de rezervå, fondul de cercetare stiintificå, fonduri pentru actiuni sociale, culturale sI sportive, fonduri pentru recalificare. Principalele metode utilizate în colectarea fondurilor sunt: aportul asociatilor sau actionarilor, autoânfiintarea, creditarea si finantarea bugetarå.

                Functia de repartitie - reflectå colectarea capitalelor initiale circuitul sI reprezentarea pe destinatii, utilizarea sI reconstituirea lor. Prin functia de repartitie se formeazå sI utilizeazå o gama variatå de fonduri pentru satisfacerea nevoilor proprii ale intreprinderii. In regiile autonome capitalul initial provine de la bugetul statului iar în societåtile comerciale capitalul initial este privat. Functia de repartitie se realizeazå printr-o diversitate de mecanisme sI tehnici de procurare sI gestionare a fondurilor, dând nastere la diferite raporturi financiare interne sI externe.

                Functia de control - are douå laturi, una constatativå sI una corectivå. Rolul acestei functii este de a intervenii cu actiuni corective prin care så contribuie la optimizarea activitåtii. Functia de control are o sfera largå de actiune cuprinzând toate fazele sI laturile economice sI financiare ale circuitului economic. Controlul trebuie så fie organizat în asa fel încât så constituie un instrument de prevenire si combatere a cauzelor care provoacå risipå. Contolul poate fi: preventiv, concomitent sI post operativ.

 

2. MECANISME, FLUXURI ªI CICLURI FINANCIARE

 

                Prin mecanisme financiare ale întreprinderii metode, pârghii, instrumente si proceduri de formare, colectare sI gestionare a capitalurilor.

                Cantitåtile de bunuri sau monedå transferate într-o anumitå perioadå între agentii economici se numeste flux. Fluxurile pot fi: fluxuri reale sau fizice si fluxuri financiare. Cantitatea de bunuri sau de monedå existentå la un moment dat reprezintå stocul. Relatiile dintre fluxuri sI stocuri stau la baza mecanismelor financiare.

                Fluxurile financiare pot fi: de contrapartidå care se caracterizeazå prin înlocuirea imediatå a unui activ fix cu monedå sau invers, fluxuri decalate care apar în cazul în care fluxurile fizice nu le corespund imediat niste fluxuri financiare, fluxuri autohtone care se degajå din operatiuni financiare privind acordarea sau primirea de împrumuturi când au loc transferuri de monedå de la o persoanå la alta si fluxuri multiple care se desfåsoarå astfel: bunurile vândute de furnizor sunt transferate la cumpåråtor, furnizorul vinde creante unei terte persoane sI încaseazå contravaloarea produselor sI cumpåråtorul de mårfuri achitå suma.

                Ciclul financiar este ansamblul de operatiuni sI proceduri care intervin între momentul transformårii monedei în bunuri sau servicii pânå la cel în care se recupereazå.

                Intr-o întreprindere apar trei cicluri financiare:

                · ciclul investitii-amortizare;

                · ciclul de exploatare;

                · ciclul operatiunilor financiare.

                Notiuni de bazå privind capitalul, surplusul monetar sI cererea de monedå

                Capitalul este suma de monedå aduså de asociati sau actionari, plus cea generatå de activitatea proprie sI imobilizatå în detinerea capitalului economic, putându-se dimensiona prin deducerea datoriilor din capitalul economic. Capiatlul financiar reprezintå fonduri proprii.

                Capitalul financiar poate fi schimbat la pretul pietei care este dat de burså la actiuni. Capitalul social reprezintå contributia in numerar sI în naturå a asociatiilor sau actionarilor la societatea respectivå. Din ciclurile financiare se degajå un surplus monetar.

                Acest surplus rezultå din excedentul pretului de vânzare asupra costurilor putând fi  folosit pentru autoânfiintare, achitarea impozitului cåtre stat, distribuirea de dividente sau participarea angajatilor la profit. Incasårile din vânzarea produselor sI serviciilor depåsesc cheltuielile de productie.

               

 

                Metode de formare a fondurilor întreprinderilor

                Metoda aportului in bani sI in naturå constå în angajarea de cåtre proprietarii individuali, actionari sau asociati, a unor capitaluri in bani lichizi sau in bunuri, în scopul creårii sau dezvoltårii intreprinderii.

                Metoda autofinantårii se caracterizeazå prin retinerea de cåtre întreprinderia unei pårti din rezultatele ce se degajå din activitatea lor. Aplicarea pe o scarå mai largå a acestei metode depinde de capacitatea întreprinderii de a produce profit cât mai mare.

                Autofinantarea are anumite avantaje ca:

                - cresterea cointeresårii întreprinderii în obtinerea de rezultate financiare superioare;

                - constituie un mijloc sigur de acoperire financiarå a necesitåtilor;

                - apårå libertatea de actiuni ale întreprinderii, asigurând independenta sau autonomia de gestionare.

                Metoda creditårii este metoda prin care se formeazå fonduri imprumutate. Aceste fonduri au caracter restituibil sI sunt purtåtoare de dobânzi. Creditorii sunt foarte diversi: bånci, organisme financiare specializate, populatie sau întreprinderi. Creditorii impun uneori conditii de utilizare a resurselor împrumutate sI putând efectua un control asupra activitåtii economice sI financiare a debitorilor pentru asi asigura restituirea sumelor împrumutate.

                Metoda finantårii bugetare este utilizatå mai rar sI mai ales în cazul întreprinderilor de stat. Aceasta metodå se utilizeazå la înfiintarea întreprinderilor de stat, când sunt dotate de cåtre stat cu active fixe sI circulante dar si pe parcursul desfåsurårii activitåtii. Interventia statului în economie prin alocatii sau subventii trebuie så urmåreascå stimularea productiei în perioade de crizå, împiedicarea cresterii preturilor, mentinerea puterii de cumpårare a monedei in cazuri de inflatie.

                Structura sI politica financiarå a întreprinderii reflectå compozitia capitalurilor acesteia. Capitalurile intreprinderii pot fi propri provenind din autoânfiintare si aportul asociatiilor, proprietarilor sau actionarilor sI împrumutate care sunt credite pe termen scurt, mediu si lung. Unii economisti preferå împrumuturile pe termen scurt pentru cå oferå mai multå suplete iar altii preferå finantarea din capitaluri permanente deoarece este mai putin costisitoare. Agentii economici sI organismele care acordå credite calculeazå anumite rate care permit så se examineze compozitia sau repartitia capitalelor. Ratele sunt:

                · rata de îndatorare la termen;

                · rata de autonomie financiarå:

                · rata totalå de îndatorare.

                Politica financiara reprezintå o competentå a politicii generale a întreprinderii având o însemnåtate mare asupra cointeresårii, repartizårii sI folosirii fondurilor în scopul realizårii programelor economice. Scopul intreprinderi este de a obtine profit, al carui nivel depinde de cresterea capitalului financiar. Costul capitalului se referå la cheltuieli de procurare si folosire a tuturor mijloacelor de finantare. Costul capitalului poate så scadå printr-o folosire judicioaså a împrumuturilor. Intreprinderea trebuie så se stråduiascå så asigure scåderea costului capitalului sI så nu investeascå decât pentru o rentabilitate superioarå acestui cost.

                Gestiunea financiarå poate fi definitå ca un ansamblu de decizii sI activitåti care concurå la reglarea sI ajustarea fluxurilor financiare sI a fondurilor, la gospodårirea resurselor financiare ale întreprinderii. Gestiunea financiarå are ca scop asigurarea în mod regulat a întreprinderii cu fondurile necesare echipamentului sI exploatårii curente dar sI de a controla buna utilizare a fondurilor sI rentabilitåtii operatiunilor pentru care sunt afectate. Gestiunea financiarå are scopuri multiple subordonate supravietuirii, obtinerii de profit sI cresterii economice a intreprinderii.

                Scopurile gestiunii se pot controla cu ajutorul mai multor indicatori: nivelul fondului de rulment în comparatie cu necesarul, coeficientul de îndatorare, rentabilitatea economicå, ratele de crestere a activelor sI cifrei de afaceri, capacitatea de autoânfiintare sI volumul lichiditåtilor.

                Functia financiara a intreprinderii are un rol operational, un rol functional sI un rol politic

                Rolul operational implicå luarea unor decizii de colectare a capitalurilor, fårå de care intreprinderea nu se poate constitui sI functiona. Domeniul operational cuprinde încasarea creantelor asupra clientilor sI plata furnizorilor, gestionarea trezoreriei sI negocierea creditelor bancare, relatiile cu organismele financiare sI realizarea operatiilor de împrumut.

                Rolul functional constå în participarea la tratarea sI difuzarea informatiilor necesare gestiunii întreprinderii.

                Rolul politic constå în integrarea constrângerilor externe, sociale, economice, financiare sI politice care apaså asupra intreprinderii sI de care depinde cresterea sI autonomia acesteia.

                Activitatea intreprinderii poate fi redatå prin urmåtoarele trei functii:

                - functia de productie;

                - functia de comercializare;

                - functia financiarå.

                Activitåtile financiare mai importante sunt: elaborarea sI executarea bugetului de venituri sI cheltuieli, efectuarea de studii sI analize privind formarea, alocarea sI utilizarea capitalurilor, stabilirea de preturi sI tarife, luarea de måsuri pentru asigurarea lichiditåtii, solvabilitåtii, echilibrului financiar sI evitarea riscurilor.

                Sistemul informational financiar al intreprinderii cuprinde totalitatea informatiilor care reflectå, repartizarea sI utilizarea fondurilor bånesti. Pentru obtinerea de informatii de calitate este necesarå existenta unor indicatori care så reflecte fenomenele, procesele, sI activitatea economicå sI financiarå a întreprinderii.

                Indicatorii principali sunt:

                · capitalul economic, capitalul social, capitalurile împrumutate sI capitalul permanent;

                · profitul, repartizarea lui pe destinatii;

                · valoarea adåugatå;

                · costurile de productie;

                · impozitul pe profit, fondul de salarii.

 

3. CAPITALURILE INTREPRINDERII

 

                Capitalurile proprii se formeazå din contributii externe care cuprin aportul proprietarilor si contributii interne care se degajå din capacitatea de autofinantare a întreprinderii.

                Contributiile externe - aceste contributii provin în proportia cea mai mare de la proprietari. Orice intreprindere, individualå sau sociatate, nu poate fi înfiintatå dacå nu dispune initial de un capital minim. Fiecare asociat va primii un numår de actiuni care reprezintå dreptul såu asupra capitalului intreprinderii. Actionarul primeste un divident, dupå ce din beneficii sau efectuat scåderile pentru plata impozitului sI constituirea de rezerve. Societåtile mari sunt cotate la burså. Detinåtorul de actiuni care doreste så-si recapete fondurile depuse nu poate så ceara întreprinderii banii inapoi dar se poate adresa bursei, unde în urma unei negocieri îsi va primii înapoi banii. Actiunile pot fi actiuni comune si actiuni preferate. Actiunile mai pot fi la purtåtor sI nominative. Statul poate acorda societåtilor în anumite situatii prime sau subventii nerambursabile.

                Contributiile interne - se formeazå din resurse ce se degajå din propria activitate pe care o desfåsoara firma. Pentru desfåsurarea activitåtii firma face o serie de cheltuieli, obtinând concomitent sI niste încasåri din vânzarea produselor, executarea de lucråri si prestarea de servicii. Diferenta dintre încasåri sI cheltuieli se duce la:

                - plata impozitului pe profit

                - plata pe dividente;

                - plata participårilor la beneficii;

                - formarea fondului de amortizare, fondului de rezervå.

                In evolutia societåtilor apar mai multe nevoi suplimentare. In acest caz firma poate solicita de la actionarii såi noi contributii ceea ce då nastere la o majorare de capital. Majorårile de capital prin aporturi noi în numerar pot fi realizate prin aport suplimentar de la actionarii vechi sI emiterea de noi actiuni. Majorarea de capital prin încorporarea rezervelor este operatiune fåra fluxuri financiare, ne aducând resurse financiare noi. In momentul înfiintårii societåtii capitalului social este egal cu produsul dintre numårul de actiuni sI valoarea nominala a acestora. Dupå înfiintare activitatea întreprinderii genereazå beneficii din care o parte se pune în rezervå.

                Capitaluri împrumutate pot fi grupate în capitaluri împrumutate pe termen scurt, mediu sI lung.

                Capitalurile imprumutate pe termen lung reprezintå împrumuturile care depåsesc 5 ani sI sunt destinate så acopere elementele durabile ale patrimoniului. Aceste împrumuturi se pot împårti în împrumuturi oblicgatare, împrumuturi de la organismele publice specializate, împrumuturi de la stat, împrumuturi de la bånci.

                Imprumuturile obligatare - nevoile de capital pe termen lung ale unei societåti comerciale se pot satisface prin calea emisiuni de actiuni sI a emiterii de obligatiuni. Emisiunea de obligatiuni asigurå fonduri împrumutate, generâng în acelasi timp cheltuieli pentru plata dobânzilor sI restituirea împrumuturilor. Obligatiunea se caracterizeazå prin valoarea ei nominalå, o ratå a dobânzii sI pretul de rambursare. Ramburasarea se face prin tragerea la sort. Obligatiunile sunt titluri care pot fi cotate la burså. Obligatiunile nu conferå detinåtorului nici o putere de decizie în întreprindere. Obligatiunile pot fi: simple sau clasice, indexate, participante sI obligatiuni convertibile în actiuni, euro-obligatiunile.

                Imprumuturile de la organismele publice specializate - aceste institutii intervin direct pe piata financiarå permitând întreprinderilor så obtinå indirect sI pe termen lung capitaluri de împrumutat.

                Imprumuturile de la stat - asemenea împrumuturi reprezintå interventii financiare ale statului determinate de dificultåtile pe care le au întreprinderile de a-si procura capitaluri de pe piata financiarå.

                Imprumuturi de la bånci - båncile pot intervenii în acordarea de împrumuturi pe termen lung.

                Capitalurile împrumutate pe termen mediu  - întreprinderile sunt interesate så coreleze termenul de rambursare a împrumuturilor cu durata amortizårii unor elemente de imobilizåri. Unele elemente de active fixe ca utilaje, masini-unelte, îsi pierd din ce în ce mai repede valoarea astfel cå trebuie så fie înlocuite.Amortizarea este necesara sa fie acceleratå. Creditele pe termen mediu au rolul de a acoperi nevoile financiare determinate de procurarea unor elemente de imobilizåri sI se acordå pe o duratå de 5 ani.

                Capitalurile împrumutate pe termen scurt  se acordå pe o duratå de pâna la un an sI au rolul de a permite întreprinderii så-si finanteze operatiunile de exploatare.

                Piata capitalurilor - o intreprindere care doreste så-si procure resurse din afara se adreseazå pietei capitalurilor. Aceastå piatå permite confruntarea ofertei cu cererea de monedå sI cuprinde piata financiarå sI piata monetarå. Piata financiarå cuprinde piata primara si piata secundarå. Pe piata primarå se emit obligatiuni sI actiuni iar piata secundarå se referå la bursa de valori.

                Piata financiarå este o piata a capitalurilor acordate pe termen lung. Piata financiarå are rolul de a-i pune în legåturå pe detinåtorii de disponibilitåti cu agentii economici care au nevoie de o finantare pe termen lung. Aceastå piatå cuprinde båncile sI institutiile financiare specializate, bursele de valori mobiliare, companiile de asiguråri, notariile. Bursa cuprinde piata în numerar sI piata la termen.

                Piata monetarå este o piatå a capitalurilor ce acorda împrumuturi pe termen scurt. Cea mai mare parte a acestei piete este reprezentatå de cåtre bånci si institutii financiare. Piata monetara este alcåtuitå din din cei care acordå credite pe termen scurt sI din întreprinderi în cåutare de finantare pe perioade reduse.

 

 

                Costul capitalelor

                Conceptul privind costul capitalelor - pentru ca o întreprindere så-si atragå sursele de capital, trebuie sa cheltuiascå anumite sume. Capitalul social provine in unele tåri din emiterea de actiuni comune sI actiuni preferate. Dreptul de a utiliza banii altora adicå cu imprumut se obtine cu un anume pret, care este stabilit în functie de fortele ce actioneazå pe piatå.

                Pretul capitalului împrumutat variazå în raport cu cererea si oferta de capital. Sumele ce se plåtesc pentru împrumuturi variazå foarte mult. Asemenea variatii de cheltuieli sunt determinate de riscurile sI cheltuielile de administrare a resurselor bånesti. Pentru estimarea cheltuielilor pe care le implicå împrumuturile este necesar så se facå previziuni pe bazå de date statistice dintr-o perioadå precedentå îndelungatå.

 

4. DECIZIA MANAGERIALÅ IN PROCESUL INVESTITIONAL1

 

                Conceptul de investitii sI clasificarea lor

                Notiunea de investitii cuprinde totalitatea cheltuielilor sau alocårilor de fonduri de la care se asteaptå niste venituri viitoare. Investitiile reprezintå cheltuieli ce se efctueazå pentru obtinerea de active fixe, adicå pentru construirea, reconstruirea, lårgirea, modernizarea sI achizitionarea de active fizice de natura masinilor, utilajelor, instalatiilor, clådirilor, mijloacelor de transport sI a altor instrumente de muncå. Se asimileazå investitiilor sI cheltuielilor referitoare la lucrårile de proiectare, exploatåri geologice, pregåtirea personalului necesar obiectivelor în constructie. Prin procesul de investitii moneda se transformå în active fixe.

                Clasificarea investitiilor:

                · dpdv al locului investitiile pot fi: interne sI externe;

                · dpdv al naturii activitåtii pot fi: productive sI neproductive;

                · dpdv al influentei asupra patrimoniului: investitii de mentinere sI investitii de expansiune;

                · dpdv al obiectivelor urmårite: investitii strategice, umane, sociale, de interes public, reducerea poluårii;

                · dpdv al scopului urmårit: investitii de productie, investitii de modernizare;

                · dpdv al structurii: lucråri de constructii, achizitii de utilaje sI instrumente de muncå, lucråri geologice;

                · dpdv al metodei de executare: în antreprizå, în regie;

                · dpdv al surselor de finantare: investitii finantate din fonduri propri si investitii finantate din fonduri împrumutate.

                Eficienta, necesitatea si documentatia investitiilor - eficienta investitiilor reprezintå o problemå de maximå însemnåtate pentru întreprindere, deoarece aratå dacå un proiect trebuie så fie sau nu aplicat. Eficienta se reflectå în raportul rezultatelor sau efectelor obtinute din exploatare sI eforturile sau cheltuielile de investitii. Investitiile au efecte materiale, valorice sI sociale.

                Indicatorii de apreciare a eficientei investitiilor trebuie så permitå:

                - compararea cu alte proiecte din ramura respectivå;

                - compararea mai multor variante de proiect pentru aceeasi investitie;

                Indicatorii care exprimå eficienta investitiilor  sI care se folosesc pe plan mondial sunt cei care se bazeazå pe calcule de actualizare.

                Acesti indicatori sunt:

                1. Raportul dintre veniturile actualizate sI costurile actualizate;

                2. Beneficiile actualizate, calculate ca diferentå între veniturile actualizate sI cheltuielile actualizate;

                3.Valoarea actuala netå;

                4. Rata internå de rentabilitate;

                5. Cursul de revenire net actualizat;

                6. Durata recuperårii, calculatå ca raport între cheltuielile de investitii sI venitul mediu anual.

                Lucrårile de investitii trebuie så aiba la bazå o documentatie amånuntitå. Aceastå documentatie trebuie sa continå: studiul tehnico-economic, proiectul si devizele. In studiul tehnico-economic se cuprin informatii economice, tehnice sI financiare cu caracter general, prin care se justificå necesitatea sI oportunitatea investitiilor. Prin documentatia de proiect se stabilesc indicatorii tehnico-economici sI se solutioneazå diferite probleme tehnice.In cadrul documentatiei de deviz se stabileste volumul cheltuielilor pentru realizarea investitiilor.

                Bugetul de finantare al investitiilor - în realizarea unui proiect de investitii un rol important are rezolvarea unor probleme ca: asigurarea resurselor financiare, alegerea izvoarelor de finantare în conditiile asigurårii unui cost cât mai redus al capitalurilor ce se vor folosi pentru realizarea investitiilor, recuperarea fondurilor investite sI reducerea duratei acestei recuperåri, rambursarea creditelor sI plata dobânzii la termen.

                Sursele principale de finantare a investitiilor sunt capitalurile propri si capitalurile împrumutate. In acoperirea financiara a investitiilor, întreprinderile trebuie så-si mobilizeze mai întâi fondurile proprii ce se degaja din autofinantare sI apoi så apeleze la resurse externe.

                Izvoarele concrete de finantare a investitiilor în RA sI SC cu capital de stat sunt:

                · surse propri care alcåtuiesc fondul de dezvoltare;

                · surse împrumutate, care apar sub forma creditelor bancare;

                · surse care provin de la bugetul statului.

                In cadrul surselor propri, se includ: profitul, fondul de amortizare, sume din lichidare sI vânzarea activelor fixe.

                Creditul bancar pe termen lung si mediu - asemenea credite se stabilesc prin contracte încheiate de cåtre bancå cu agentii economici sI privesc durata de pânå la 5 ani pentru creditele pe termen mediu sI peste 5 ani pentru creditele pe termen lung. La baza acestor credite stau urmåtoarele principii: încheierea unui contract intre agentii economici si banca; acordarea creditului pe bazå de garantii indiferent de termenul de rambursare sI valoare; plata unei dobânzi; acordarea creditului se face numai dupå analiza situatiei patrimoniale sI a rezultatelor financiare; pentru acordarea creditelor agentii economici vor depune la bancå o anumitå documentatie. Documentatia va cuprinde toate datele necesare caracterizårii situatiei patrimoniului sI a rezultatelor financiare. Banca efectueazå o analiza amanuntitå a activitåtii economico-financiare pe baza datelor din bilant, urmårind solvabilitatea, lichiditatea, rentabilitatea care arata capacitatea agentului economic de a realiza profit. La acordarea creditelor agentii economici trebuie så prezinte bancii garanti asiguratorii, care så acopere valoarea creditelor cerute. Garantiile pe care banca le ia in considerare sunt gajul asupra unor bunuri, garantii bancare emise de bånci sau institutii financiare, depozite în lei sau în valutå existente în cont la bancå, bunuri achizitionate prin credite, ipoteca unor bunuri imobiliare. Dupa aprobarea credituluide catre bancå se va încheia contractul de credite care treguie respectat de ambele pårti.

                Decizia de investitii cade în sarcina conducerii superioare a întreprinderii.

                Deciziile de investitii sI de finantare sunt legate între ele. Decizia de finantare poate constå în hotårârea detinåtorului de capital din afara întreprinderii, care doreste sau nu så accepte schimbarea monedei pe o creantå asupra întreprinderii. Pentru a face posibile comparatiile trebuie sa eliminam influenta timpului, aducând toate operatiile la data realizårii investitiilor. Asta înseamnå a actualiza valorile în functie de data lor de realizare, astfel cå se obtine o valoare actuala.

                Criterii în luarea deciziei de investitii

                - metoda ratei medii de rentabilitate;

                - metoda timpului de recuperare;

                - metoda valorii catuale nete;

                - metoda ratei interne de rentabilitate.

                Metoda ratei medii de rentabilitate se poate stabilii pe baza beneficului mediu anual sI a valorii medii anuale a investitiilor prin formula

                                Rr= beneficul mediu anual / investitiile medii anuale X 100

                Metoda timpului de recuperare permite urmårirea în timp a obtinerii lichiditåtilor a recuperårii sumelor investite. Metoda constå în a måsura intervalul de timp necesar recuperårii cheltuielilor angajate.

                Metoda valorii actuale nete constå în calcularea pentru fiecare proiect a valorii actuale nete. Valoarea actualå netå este diferenta dintre venitul net total actualizat sI suma cheltuielilor initiale pentru investitii. Veniturile actualizate, se obtin prin înmultirea veniturilor neactualizate cu coeficientul de actualizare.

                Metoda ratei interne de rentabilitate poate fi definitå ca acea roata de actualizare la care valoarea actualizatå a costurilor este egalå cu valoarea actualizatå a veniturilor sI la care beneficiile actualizate sunt egale cu zero.

 

 

 

 

 

 

5.DECIZIA MANAGERIALÅ IN PROCESUL DE AMORTIZARE

A ACTIVELOR CORPORALE ªI NECORPORALE

 

                Conceptul privin activele fixe

                Desfåsurarea activitåtii unei întreprinderi reclamå existenta unor instrumente sau unelte de muncå, parte integrata a aparatului de productie sI a patrimoniului cunoscute sub denumirea de active fixe, mijloace, capitaluri sI imobilizåri. Activele fixe sunt masinile, uneltele, utilajele, instalatiile, mijloacele de transport, clådiri, sI formeazå baza tehnica a întreprinderii.

                Inlocuirea activelor fixe, mentinerea în stare de functionare si expansiunea lor reclama acumularea sistematicå de resurse financiare. Inlocuirea sI expansiunea activelor fixe au loc prin investitii. Sunt considerate active fixe acele instrumente care îndeplinesc conditiile:

                - au o duratå de serviciu de peste un an;

                - au o valoare de inventar de cel putin x lei.

                Necesarul de active fixe depinde de volumul activitåtii. Mårimea activelor fixe are incidentå asupra rentabilitåtii generale, deoarece acestea sunt purtåtoare de cheltuieli de amortizare, întretinere, chirii. Activele fixe se uzeazå fizic sI moral.

                Uzura fizicå reprezintå baza materialåa pierderii valorii activelor fixe, fiind determinatå de întrebuintare, actiunea unor factori naturali sI de scurgere a timpului.

                Uzura moralå are loc atunci când activele fixe se demodeazå, se învechesc din punct de vedere tehnologic sI apoar altele mai perfectionate.In asemenea conditii se poate renunta la unele active fixe sI cumpåra altele noi cu caracteristici tehnico-functionale superioare.

                Uzura fizicå sI cea moralå reprezinta cadrul obiectiv al fondului de amortizare.

                Continutul, destinatia sI rolul amortizårii

                Amortizarea este o expresie båneascå a uzurii dar poate fi sI o sumå de bani ce se detaseazå din activele fixe permitând întreprinderilor så:

                - mentinerea constantå a activelor fixe;

                - rambursarea corectå a creditelor.

                Amortizarea ca element al costurilor se referå la o parte a cheltuielilor cu muncå trecutå ce se va recupera odatå cu celelalte cheltuieli cu ocazia vânzårii sI încasårii produselor. Ponderea amortizårii în costuri variazå de la un sector de activitate la altul sI chiar de la o întreprindere la alta. Valoarea rezidualå este micå si foarte greu de stabilit. Prin procesul de amortizare se recupereazå valoarea activelor fixe constituindu-se în acest scop un fond de amortizare.Acest fond este destinat înlocuirii activelor fixe scoase din uz. Fondul de amortizare se considerå ca o componentå a fondului de dezvoltare.

                Regimul de amortizare trebuie sa facå din amortizare o pârghie financiarå sI trebuie sa råspundå la urmåtoarele cerinte:

                · stabilirea exactå a cheltuielilor cu amortizarea în costurile de productie;

                · recuperarea valorii activelor fixe într-o perioadå de timp corespunzåtoare;

                · respectarea unor principii de fiscalitate.

                Amortizarea are un rol de a evidentia valoric deprecierea activelor fize sI de a permite repartizarea acesteia pe costuri. Amortizarea mai are rolul de a elibera resurse de finantare pentru reânoirea activelor fixe. Amortizarea apare ca o surså a autofinantårii sau finantårii interne. Amortizarea trebuie så înceapå din momentul dårii în functiune a activelor fixe sI pânå în cel al recuperårii integrale a valorii acestora. Unele active fize pot fi scoase din functiune ca efect al uzurii fizice sI morale înainte de recuperarea normalå a valorii.

 

6. PROCESUL DE EVALUARE A ACTIVELOR

CORPORALE SI NECORPORALE

 

                In evidenta întreprinderii, activele fixe sunt înregistrate cu o anumitå valoare de inventar, care poate fi:

                · o valoare initialå sau de origine;

                · o valoare de înlocuiresau actualizatå.

                Valoarea de origine reprezintå nivelul cheltuielilor de investitii în active fixe. Valoarea de înlocuire este data de totalitatea cheltuielilor ce s-ar efectua de o întreprindere pentru înlocuirea activelor fixe cu altele identice sau echivalante.

                Activele fixe sunt înscrise în bilantla costul real de cumpårare sau la costul real de productie. Valoarea initialå este exprimatå în unitåti monetare ce corespund datei la care s-au obtinut activele fixe. Moneda se depreciazå sI antreneazå inconveniente din punct de vedere al evaluårii activelor fixe adicå nu pot fi cumpårate între ele. Aceleasi active fixe procurate la date diferite, au preturi diferite, valori de inventar diferite sI amortizåri diferite.

                Reevaluarea activelor fixe are la bazå preturi existente în momentul în care are loc aceastå operatiune, având ca scop stabilirea unei valori de inventar actualizate a activelor fixe.

                Tehnici de reevaluare:

                · valoarea de intrate corectatå cu un indice de preturi specific familiei de bunuri cåreia îi apartine elementul de active fixe;

                · valoarea dintrare corectatå cu indicele care exprimå variatiile nivelului general al preturilor.

                In cadrul reevaluårii se stabileste sI valoarea actualizatå råmaså (Var) în functie de valoarea de inventar actualizatå (Via), durata consumatå (Dc), sI durata råmaså (Dr), dupå relatia:

                                                                Var=Via x Dr/ Dc+Dr

                Reevaluarea presupune inventarierea activelor fixe sI analiza acestora spre a se determina cu exactitate durata cât mai pot functiona activele fixe sI valoarea råmasa a acestora.

 

 

 

7. METODE ªI INDICATORI DE ANALIZÅ

EFICIENTEI UTILIZÅRII MIJLOACELOR FIXE

 

                Dimensionarea cheltuielilor cu caracter economic este necesarå pentru cunoasterea posibilitåtilor de acoperire a acestora sI pentru stabilirea eficientei utilizårii resurselor respective. Eficienta cheltuielilor privind actiunile economice se determinå sI se urmåreste pe baza metodei de analizå costuri-avantaje sau costuri eficacitate. Aceasta presupune: definirea obiectivelor care trebuie atinse, identificarea resurselor posibile sI a mijloacelor tehnice susceptibile de a fi loate în considerare în cadrul solutiilor alternative proiectate sI determinarea costurilor.

                 La calculele de eficientå se folosesc indicatori previzionali pentru orientarea anticipatå a activitåtilor economice pe calea utilizårii cu avantaje maxime a resurselor financiare.

                Pentru analiza eficientei economice a cheltuielilor se stabilesc sI indicatori ai utilizårii efective a resurselor. Cu ajutorul lor se comparå previziunile în perioadele anterioare cu cele actuale.

                Pentru stabilirea nivelului cheltuielilor aferente unei perioade de timp se folosesc instrumente specifice de normare. Pentru cheltuielile cu materii prime, materiale combustibil, energie se stabilesc indici ai consumurilor specifice sI ai gradului de utilizare a acestora, în raport cu numårul de unitåti de produse finite care se pot obtine, prin exploatarea normalå a capacitåtii de productie. Se urmareste eliminarea risipei sI îmbunåtåtirea performantelor tehnice ale produselor de fabricatie.

                Pentru cheltuielile cu salariile se folosesc normele de muncå.

                Pentru cheltuielile privind amortismentele sunt dimensionate pe baza duratelor de serviciu normate, prin luarea în calcul a ritmului uzurii morale, prin folosirea metodei amortizårii accelerate.

                Pentru cheltuielile cu dobânziile se stabilesc pe baza volumului de credite bancare minime necesare sI a folosirii acestora în cadrul termenelor.

                Cheltuielile privind investitiile se stabilesc pe baza proiectelor de executie a lucrårilor de constructii, a normelor de consum de materiale, , manoperå, a pretului sI tarifelor la care se aprovizioneazå.

                Eficienta cheltuielilor privind obiectivele sI actiunile economice se stabileste, ca raport între indicatorii de efect sI indicatorii de efort.

                Indicatorii de efect reprezintå productia marfå, valoarea adåugatå, profitul, încasårile din export. Indicatorii de efort reprezintå investitiile, costurile de productie, importurile.

                Indicatorii de eficientå se stabilesc pe componente ale efortului sau ale efectului pentru:

                a. capitalul total sau separat pentru capitalul fix sau circulant. Se calculeazå:

                - productia la 1000 unitåti monetare capital total ( q1000 Ct), capital fix (q1000 Cf) sau circulant (q1000 Cc):

                                                                q1000 Ct= Q/Ct x 1000

                                                                q1000 Cf= Q/Cf x 1000

                                                                q1000 Cc= Q/Cc x 1000

                - valoarea adåugatå la 1000 unitåti monetare capital total (va1000 Ct), capital fix (va1000 Cf) sau capital circulant (va1000 Cc):

                                                                va1000 Ct= VA/Ct x 1000

                                                                va1000 Cf= VA/Cf x 1000

                                                                va1000 Cc= VA/Cc x 1000;

                - profitul la 1000 unitåti monetare capital total (p1000 Ct), capital fix (p1000 Cf) sau capital circulant (p1000 Cc):

                                                                p1000 Ct= p/Ct x 1000

                                                                p1000 Cf= p/Cf x 1000

                                                                p1000 Cc= p/Cc x 1000

                b. Pentru investitii privind întreprinderile noi sau dezvoltåri si modernizåri:

                                                Investitia specificå (Is)

                                                                Is= It/Q

                                                Durata de recuperare a investitiilor (Dr)

                                                                Dr= It/pa

                                                pa reprezinta profitul anual

                - pentru investitiile efectuate pe seama eforturilor valutare se calculeazå durata de recuperare pe baza încasårilor în valutå din exportul de bunuri obtinute pe seama investitiilor efectuate.

 

8. GESTIUNEA ACTIVELOR ªI PASIVELOR CIRCULANTE

 

                Continut, structurå sI clasificare              

                Orice întreprindere, trebuie så dispunå de mijloace industriale sI comerciale, adicå de masini, utilaje, clådiri sI altele. Pentru a face så functioneze aceste instrumente, întreprinderea va trebui så:

                · cumpere materii prime;

                · asigure stocuri pe diferite stadii ale lantului de productie;

                · vânda pentru asi recupera resursele cheltuite.

                Bunurile care formeazå patrimoniul întreprinderii, pot fi clasificate în active fixe sI active circulante. Activele circulante sunt alcåtuite din stocuri, valori realizabile pe termen scurt sI valori disponibile.

                Din punct de vedere al duratei, activele circulante sunt bunuri destinate a fi consumate într-un timp scurt. Stocurile au ponderea cea mai mare în structura activelor circulante. Necesarul de stocuri depinde de valoarea productiei, ritmicitatea aprovizionårii sI desfacerii. Stocul nu trebuie så fie nici foarte mic sI nici foarte mare. Stocul prea redus va produce rupturi iar stocul prea mare va solicita un necesar exagerat de capitaluri. Activele circulante sunt o parte a activului economic care se caracterizeazå prin transformarea permanentå a formelor functionale prin consularea lor într-un singur ciclu de exploatare.

                In structura activelor circulante sunt elementele: materii prime, materiale, combustibil, semifabricate, clienti, mijloace bånesti.

 

                Activele circulante mai pot fi:

                · active circulante care tin de sfera aprovizionårii - materii prime, materiale, combustibil

                · active circulante care tin de sfera productiei - productia neterminata;

                · active circulante care tin de sfera comercializårii - produsele finite.

                Din punct de vedere al surselor financiare activele circulante pot fi active circulante procurate din fonduri proprii sau din fonduri împrumutate.

                Din punct de vedere al formei activele circulante pot fi în formå materialå sI în forma baneascå.

                Ciclul de exploatare, stocuri sI gestiunea lor - prin ciclu de exploatare se întelege ansamblul operatiunilor realizate de întreprindere pentru a-si atinge scopul. Ciclul de exploatare cuprinde trei faze:

                · achizitionarea de bunuri sI servicii, aceasta fiind faza aprovizionårii;

                · transformarea bunurilor sI serviciilor spre a se ajunge la un produs finit, aceasta fiind faza productiei;

                · vânzarea produselor, aceasta fiind faza comercializårii.

                Fluxul fizic al intrårilor sI fluxul fizic al iesirilor intervin în mod discontinuu. Functionarea normalå sI continuå a ciclului de exploatare este asiguratå prin existenta stocurilor. Stocurile se exprimå fizic sI valoric. INtreprinderea este determinatå så detinå trei categorii importante de stocuri:

                · stocuri de materiale sI materii;

                · stocuri în curs de fabricatie;

                · stocuri de produse finite.

                Fluxurilor reale le corespund o retea de fluxuri financiare si un ansamblu de active de active financiare format din creante sI datorii.

                Stocul global trebuie så îndeplineascå:

                · så fie complet, cuprinzând toate felurile de resurse naturale;

                · så fie sucicient în orice moment;

                · sa fie completat în mod sistematic.

                Stocul se formeaza prin intråri si se micsoreazå prin iesiri. Intrarea resurselor materiale poate fi continuå sau discontinuå. Pentru stabilirea stocului optim la materii sI materiale trebuie så se gåseascå o solutie matematicå între reântregirea stocului la intervale lungi si reânoirea frecventå a stocurilor.

 

 

9. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL APROVIZIONÅRII

TEHNICO-MATERIALE

 

                Metode de dimensionare a stocurilor

                Nivelul optim al stocului este acela care tine seama de conditiile rele de aprovizionare, tehnologice, de productie sI comercializare, de reducerea capitalurilor blocate sI a costurilor sI este orientat spre accelerarea vitezei de rotatie, spre cresterea eficientei economice.

                Metode: analitica, pe elemente, mixtå, sinteticå.

                Metoda analiticå - se caracterizeazå prin determinarea stocurilor anual sI trimestrial.

                Pentru stabilirea stocului la materii sI materiale avem nevoie de necesarul fizic sI valoric de materii sI materiale pentru realizarea programului sI timpul de imobilizare total al materiilor sI materialelor. Necesarul fizic de materii sI materiale se determinå în functie de cantitatea de produse prevåzutå a se fabrica sI de consumul specific, iar necesarul valoric reprezintå produsul dintre necesarul fizic sI pretul de aprovizionare. Timpul de imobilizare total este numårul total de zile în care vor fi stocate materiile sI materialele în depozite.Acest timp total cuprinde timpul pentru stocul curent de sigurantå dar si alti timpi.

                Timpul pentru stocul curent reprezinta un anumit numår de zile mediu între aprovizionåri.

                Timpul pentru stocul de conditionare cuprinde numårul de zile necesar efectuårii unor operatiuni de pregåtire a materialelor de sortare sI de analize.

                Timpul pentru stocul de sigurantå reprezinta numårul de zile necesar prevenirii întreruperii procesului de productie. Stocul curent are rolul de a asigura continuitatea procesului de productie între aprovizionåri. Stocul de conditionare asigurå continuitatea productiei pe perioada de timp cât lucreazå operatiunile de conditionare. Stocul de sigurantå asigurå continuitatea productiei în perioada în care au loc întreruperi în procesul de aprovizionare.

                Modele matematice de optimizare sI gestionare a stocurilor de materii si materiale necesitå un volum mare de muncå mai ales în conditiile existentei unei multitudini de sortimente de materii prime sI materiale. Pentru micsorarea muncii în acest domeniu este necesara dotarea întreprinderilor cu aparaturå modernå.

                Principalele elemente care intervin într-o gestiune de stocuri sunt:

                · nivelul stocului la diferite momente;

                · cererea de materiale sau volumul comenzii;

                · termenele de reaprovizionare;

                · costul global, costul de lansare si costul de penurie.

                Modele matematice de gestionare astocurilor la materii sI materiale:

                · gestiune cu cerere constantå sI perioadå fixå preaprovizionare, fåra posibilitatea aparitiei lipsei de stoc;

                · gestiune cu perioadå fixå, cerere constantå sI cu posibilitate de aparitie a lipsei de stoc;

                · gestiune de stocuri cu mai multe materiale;

                · gestiune cu perioadå fixå, cerere aleatoare discretå fårå posibilitatea aparitiei lipsei de stoc

 

 

 

 

 

 

 

11. METODE ªI TEHNICI DE ANALIZA FINANCIARÅ

A PRODUCTIEI NETERMINATE

 

                Dimensionarea stocului la productia neterminatå

                Productia neterminatå reprezintå acea productie al cårei proces tehnologic nu este încheiat sI care se gåseste în sectiile de productie în diferite stadii de prelucrare. Valoric productia neterminatå reflectå toate cheltuielile incluse în pretul de cost. Mårimea stocului de productie neterminatå depinde de urmåtorii factori:

                · valoarea productiei marfå;

                · durata ciclului de fabricatia;

                · ritmul de crestere a cheltuielilor.

                Durata ciclului de fabricatie este timpul de la începerea prelucrårii materiilor prime sI pânå la data predårii la magazie a ultimilor produse din lot sI se stabileste în cadrul documentatiei tehnologice a produselor. Stabilirea duratei ciclului de fabricatie se face de cåtre seful serviciului de productie.

                Coeficientul de corectare este subunitar sI intervine în relatia de calcul a stocului mai ales la întreprinderile cu productie continuå, deoarece cheltuielile nu se efectueazå în întregime la începutul ciclului de fabricatie, ci ele cresc succesiv sI continuu.

                Coeficientul de corectare se determinå în functie de modul în care se succed costurile de produc costurile de productie.

                In situatia în care costurile de productie cresc uniform coeficientul de corectare se determinå astfel:

                                                                K= c+C/2C

                unde: c=cheltuielile de productie de la începutul ciclului, C=cheltuielile de productie de la sfârsitul ciclului;

                Dimensionarea stocurilor

                Stocurile se stabilesc tinându-se seama de stocul initial, stocul fåra miscare, achizitiile ca se vor face în perioada respectivå sI consumul sau uzura acestora.

                Stocul la produsele finite depinde de doi factori:

                · costul compect al produselor;

                · durata medie de stationare a produselor care sete timpul care se scurge de la terminarea proceselor de fabricatie pânå la expedierea acestora.

 

 

 

 

 

 



[1]  Iulian Våcårel, Tatiana Mo¿teanu - Finan¡e Publice 1994, Bucure¿ti

[2]  Mihai Adochitei - Finan¡ele întreprinderii 1992, URA Bucure¿ti

 

1 Mihai Adochi¡ei - Finan¡ele întreprinderii, URA 1992 cap. III p.60-74

Posté par pwffi à 19:30 - Commentaires [0] - Permalien [#]

MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR DE MEDIU

Instrumentele economice de mediu sunt de doua tipuri: coergitive si stimulative.

Instrumentele economice coergitive sunt de tip european si se refera la taxe, penalitati sau alte forme prin care se urmareste conformarea cu legislaţia in vigoare.

          Instrumentele economice stimulative sunt de tip OECD (ORGANIZATIA ECONOMICA de COOPERARE si DEZVOLTARE) si ele creează piaţa in domeniul mediului.

          In cele ce urmează sunt prezentate 19 tipuri de instrumente de piaţa aflate in prezent in curs de aplicare in tari cu economie in tranziţie si in tari in curs de dezvoltare:

 

  1. Drepturi de proprietate:

-         schimbări in proprietate, drepturi de folosinţa si dezvoltarea acestora.

 

  1. Crearea pieţei:

-         permise de emisie negociabile.

 

  1. Responsabilitate:

-         legislaţie pentru reglementarea responsabilitatii:

 

  1. Sisteme de taxare:

- taxe pe efluent

- taxe pe utilizare

- taxe pe produs

- taxe administrative

- taxe pe impact

- taxe pentru acces la resurse

 

  1. Instrumente fiscale:

- taxe de poluare

- taxe pentru intrare

- taxe de import

- sprijin financiar in introducerea tehnologiilor noi.

- subvenţii pentru cercetarea de mediu si cheltuieli de dezvoltare

 

  1. Sisteme de depozitare – refinantare:

- scheme depozit – refinantare pentru încurajarea reciclării

- performante de mediu, cheltuieli de reconstrucţie ecologica

 

 

  1. Instrumente financiare:

- subvenţii financiare

- împrumuturi cu dobânzi mici si împrumuturi nerambursabile

- fonduri sectoriale.

 

Prin aceste instrumente economice se doreşte ca sa se reducă poluarea cat mai mult, dar si crearea unor fonduri ce vor fi folosite pentru protecţia mediului.

Problema este ca aceste instrumente economice sunt la inceput in multe zone de pe glob si nu sunt inca eficiente: se aplica la început si se adaptează pe parcurs. In unele zone se reuseste, in altele nu, de aceea trebuie multa atenţie înainte de a pune in aplicare anumite instrumente economice, pentru a nu face mai mult rău decât bine.

Aceste instrumente economice trebuie sa fie stimulative, sa determine pe poluatori sa  acţioneze in aşa fel încât sa protejeze mediul; prin schimbarea tehnologiilor de producţie sa obtina mai mult profit decât daca ar continua sa producă in aceleaşi condiţii.

 

 

 

Polonia : taxa pe emisiile de SO2

 

               

La începutul anilor ’80 a avut loc o resuscitare a politicii naţionale privind mediul. Problemele legate de poluarea aerului erau destul de grave din cauza efectelor negative produse de emisiile de SOasupra sanatatii oamenilor, asupra pădurilor din sud-vestul Poloniei din cauza ploii acide.

Parlamentul polonez a înlocuit inadecvata lege a protecţiei mediului cu Legea Protecţiei si Managementului Mediului natural, introducând un set extins de reglementari. Aceste noi taxe erau aşteptate sa joace un rol important in fiecare domeniu al protecţiei mediului, cu noi amendamente ce stabileau un regulament complex privind controlul emisiilor de noxe si taxele pentru emisia de SO2.

Oricum, pana la mijlocul anilor ’80 a devenit clar ca noua legislaţie nu aducea modificări majore. Emisiile Poloniei de SO2 au scăzut numai cu 10% in perioada 1985-1989. In 1992, emisiile de SO2 erau in continuare de 5 ori mai mari decât cotele din Germania si de 6 ori mai mari decât media din tarile europene ce fac parte din OECD.

Studiile făcute au arătat ca slaba calitate a aerului era o serioasa ameninţare pentru sănătatea polonezilor, fiind depasite standardele de calitate a aerului in 15 din cele 29 regiuni ale  Poloniei. Concentraţia de SO2 in oraşe ca Cracovia, depasea cu mult standardele si era de câteva ori mai mare decât in oraşele din Germania cu nivel de dezvoltare similara.

          Importul si exportul de SO2 a rămas la cote înalte pe toata perioada anilor ’80. pana in 1992, s-a inrautatit situaţia: exportul de emisii era de doua ori mai mare decât importul. Tarile nordice, destinatarii acestor exporturi, au exercitat presiuni asupra Poloniei si s-au oferit sa acorde asistenta pentru reducerea emisiilor.

Cauza majora a acestui nivel ridicat de SO2 este ca producerea energiei electrice se bazează in principal pe arderea cărbunelui. In 1992 producerea energiei pentru populaţie era responsabila de mai mult de jumătate de emisiile de SO2, încălzirea publica si privata era responsabila de aproximativ 26,6 %, iar producerea de energiei electrica pentru consumatorii industriali de restul 24%.

In 1991, politica naţionala de mediu a cordat o mare importanta nevoii de a reduce nivelul de poluare. Unul din obiectivele pe termen mediu, adică pana in 200, este reducerea cu 30 % a emisiilor de SO2, fata de nivelul din 1980. Creşterea semnificativa a taxei de emisie a fost considerata ca un instrument important pentru atingerea acestui obiectiv.

 

 

Taxa de emisie

         

Taxa de emisie a SO2 este una clasica : este un preţ ce trebuie plătit de poluatori pentru fiecare unitate de SO2 eliberata in aer. Ţinta acestei taxe este stimularea economica împotriva poluării aerului prin arderea de combustibil. Taxa este strâns legata si de sistemul de autorizaţii pentru întreprinderile care poluează in mod frecvent. Aceste autorizaţii specifica nivelele permise pentru fiecare tip de poluare a aerului, sunt definite sa atingă standardele de calitate pentru aerul ambiant, responsabile cu aceste limite fiind departamente regionale de protecţie a mediului.

Pentru a obţine a autorizaţie, fiecare firma trebuie sa prezinte un model de dispersie a aerului pentru a determina cota de emisie a firmei respective. Rezultatele sunt apoi revăzute si aprobate de un expert independent, înainte ca autoritatea regionala sa acorde autorizaţia.

Poluatorii care au o autorizaţie valida trebuie sa plătească o taxa de poluare a aerului, inclusiv taxa de emisie a SO2. Cei ale căror emisii depasesc standardele specificate in autorizaţiile lor , vor trebui sa plătească o amenda. Amenda ce trebuie plătita pentru emisiile ce depasesc cu mai mult de 1 kilogram nivelul permis este de 10 ori mai mare decât taxa obişnuita pentru emisia respectiva.

 

 

Implementarea taxei de emisie

 

Toţi cei care plătesc taxa de emisie de noxe, trebuie sa plătească si taxa de emisie a SO2. modul de calcul al taxei se bazează pe cantitatile de SO2 declarate de firmele respective, iar inspectoratele provinciale sunt responsabile pentru monitorizarea emisiilor si verificarea veridicitatii rapoartelor întocmite de firme.

In 1996, taxa era de 94 $/ tona. Unele sectoare beneficiau de rate preferenţiale. De exemplu, rata pentru producătorii de medicamente era de 10 ori mai mica, la fel pentru instituţiile sociale si de sănătate, iar organizaţiile educaţionale si culturale erau scutite de aceasta taxa.

Tabelul 1 arata evoluţia taxei in ultimii 8 ani. O creştere dramatica a avut loc in iulie 1990 si in ianuarie 1991 când sistemul de taxe a fost revizuit. Tabelul arata un trend ascendent al ratei nominale, care deşi era in dolari, a crescut. Ratele din 1992 au fost impuse in ianuarie, dar noul guvern le-a redus, inclusiv pentru emisia de SO2, ca raspuns la protestele puternice ale industriei grele împotriva taxei înalte. Surprinzător, si aceste rate scăzute au provocat puternice proteste din partea industriasilor si a publicului. Poluatorii, care deja se abătuseră de la norme, s-au plâns si veniturile din taxele pe poluare au scăzut cu 32 % fata de nivelul plănuit. Pe 1 aprilie 1993, ca urmare a puternicelor critici din partea presei si a dezbaterlor publice, noile rate au revocat cele mai multe din schimbările din 1992 si vechile rate au fost restabilite la vechile nivele.

 

 

 

1990

Iulie 1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

USD/tona

1.9

28.4

64.3

80.7

66.1

66

78.5

88.91

85.4

85

 

Firmele au voie sa considere aceste taxe ca un cost normal de producţie si sa îl scadă din venit. Si mai au un avantaj : se scade din venitul pe anul in curs, chiar daca nu plătesc taxa sau o plătesc cu întârziere sau depasesc limitele prevăzute in autorizaţie.

Venitul anual provenit din taxa pe emisia de SO2 este relativ mare  in comparaţie cu venitul provenit din celelalte taxe. Tabelul 2 arata venitul colectat din taxa pe SO2 colectat intre 1990-1994.

 

An

Plata in milioane de dolari

1990

7.05

1991

121.31

1992

11.47

1993

186.10

1994

105.24

1995

133.457

1996

126.67

 

Nivelul veniturilor anuale variază de la an la an. Nivelul mare atins in 1993, a fost cauzat in mare parte de întârzierile la plata taxelor pe anul 1992, datorita incertitudinilor asupra taxei din anul 1992.

Acest venit este impartit intre 3 fonduri :

-         fondul naţional pentru protecţia mediului si managementul apelor

-         fondul regional de mediu

-         fondul municipal de mediu

 

          Teoretic, emisia de SO2 fara autorizaţie este penalizata cu o amenda de doua ori mai mare decât taxa normala. Practic, asemenea amenzi sunt rare. Mulţi poluatori functioneaza fara autorizaţie. In anul 1992 erau 46305 firme înregistrate ca poluatori de aer, dar doar jumătate aveau autorizaţi si plătiseră taxele de poluare, iar din cele ce aveau autorizaţii, multe trebuiau revalidate.

          Unele din vechile întreprinderi nu pot obţine asemenea autorizaţii deoarece nu pot atinge asemenea standarde de emisie sau este mai profitabil sa continue productia in aceleaşi condiţii, chiar daca ar plati amenda, iar mulţi alţii operează fara permis din cauza autoritatile provinciale care îngreunează procesul  de autorizare sau de reînnoire. Aceasta situaţie nefericita a dus la decizii influenţate si negocieri cu poluatorii.

          Alţi poluatori raportează cantitati emise mult mai mici decat cele reale. Verificarea acestor rapoarte este greu de făcut in timp real datorita numărului redus de personal si resurselor restrânse, fapt ce ii determina pe cat mai mulţi sa apeleze la asemenea fraude.

          Alta piedica este costul ridicat al noilor tehnologii necesare pentru reducerea emisiilor de SO2.

 

 

Impactul asupra mediului si asupra economiei

 

          Este imposibil de atribuit si de cuantificat imbunatarile ecologice datorita taxei pe

Emisiile de noxe. Ca in multe alte tari in tranziţie, emisia de SO2 a scăzut semnificativ in timpul perioadei de recesiune economica, dar, mai târziu, in ciuda unei creşteri economice de 5%, emisia de SO2 nu a mai crescut, aşa cum reiese si din tabelul următor:

 

Emisia de SO2 in Polonia

 

 

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

SO2(mil. tone)

4.2

3.9

3.2

3.0

2.8

2.7

2.6

2.3

 

          Impactul economic a fost determinat studiind un eşantion de 112 dintre cei mai mari poluatori din Polonia. S-a stabilit ca in 1992, taxa de poluare reprezenta 4,5%, din totalul costurilor.

          Cea mai veche centrala electrica are inca probleme si se poate descurca numai daca nu se supune noii politici, amânându-si plata taxelor si amenzilor. Paradoxal, sunt unele centrale care declara ca taxa pentru emisia de So2 este prea mica pentru a determina restructurarea tehnologica a centralelor.                                                        

          In contextul economic si instituţional al Poloniei când a fost introdusa taxa, ea nu a jucat un rol determinant. Bugetul scăzut ale întreprinderilor de stat a determinat ca noua povara economica a fost mai mult sau mai puţin acoperita de stat. O consecinţa interesanta a factorului instituţional a fost ca firmele nu au obiectat prea mult la introducerea si colectarea noii taxe de poluare.. in perioada trecerii la economia de piata, costurile si profiturile influenţate de emisia de SO2 au devenit reale si a fost nevoie de intervenţia factorului politic pentru restabilirea nivelului taxei.

          Taxa pe emisia de noxe este un instrument pentru accelerarea protecţiei mediului si pentru a strânge fonduri. S-a observat ca pentru cei mai mari poluatori industriali ar fi mai eficient ca pana in 2004 un sistem de recompensare pentru cei care isi mentin emisia de noxe sub standardele admise. Acest lucru va ajuta in special centralele electrice care sunt cele mai afectate economic de taxe si pentru cele care deja ua probleme financiare foarte grave.

         

I.PROTECŢIA MEDIULUI

 

I.1.Introducere

Preocupările pentru protecţia mediului natural s-au făcut resimţite încă de la sfârşitul secolului al XIX lea, când s-a făcut tranziţia de la atitudinea de admirare pasivă a frumuseţilor naturii la cea activă de acţionare pentru protecţia ei şi de prevenire a exploatării abuzive a bogăţiilor naturale.

Axul central al politicilor noastre de mediu îl constituie asigurarea unui mediu curat pentru sănătatea locuitorilor ţării, spargerea cercului vicios al sărăciei şi deteriorării mediului, asigurarea unei creşteri economice regenerative şi inovative, spre binele generaţiilor actuale şi viitoare, armonizarea legislaţiei specifice de mediu cu cea a Uniunii Europene în vederea accelerării procesului de integrare în structurile europene.

Fără ocrotirea mediului, nu se poate asigura dezvoltarea durabilă. Dezvoltarea durabilă include protecţia mediului, iar protecţia mediului condiţionează dezvoltarea durabilă. Cerinţele şi exigenţele existente la nivelul Uniunii Europene impun o nouă abordare a problemelor globale de mediu, din punct de vedere al efectelor şi presiunii asupra mediului şi a tuturor consecinţelor dezvoltării socio-economice.

Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Mediu şi Dezvoltare (UNCED), care a avut loc la Rio de Janeiro în iunie 1992, a arătat că nu se mai pot gândi mediul şi dezvoltarea economică şi socială ca domenii izolate şi că singura cale spre progres economic pe termen lung este legarea acestuia de protecţia mediului.

Problema cheie a dezvoltării durabile o constituie reconcilierea între două aspiraţii umane: necesitatea continuării dezvoltării economice şi sociale, dar şi protecţia şi îmbunătăţirea stării mediului, ca singura cale pentru bunăstarea atât a generaţiilor prezente, cât şi a celor viitoare.

Pentru a se dezvolta durabil, toate ţările au nevoie de acces şi perfecţionare în domeniul utilizării tehnologiilor curate şi care risipesc mai puţine resurse.

Un mesaj important al celui de-al şaselea Program de Acţiune pentru Mediu este, printre altele, acela de a perfecţiona sistemele de raportare către Comunitatea Europeană, pentru a face posibilă o analiză şi evaluare mai bună a cerinţelor actuale prin indicarea unor modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei măsurilor viitoare de protecţie a mediului. Cu acest prilej au fost identificate sursele de mediu cărora le sunt adresate dezvoltarea durabilă: schimbările climatice, folosirea iraţională a resurselor naturale regenerabile şi neregenerabile, pierderea biodiversităţii şi acumulările de substanţe chimice persistente în mediu.

Măsurarea progresului în atingerea obiectivelor propuse necesită informaţii despre starea mediului înconjurător şi despre cauzele ce stau la baza problemelor de mediu. Este necesar un sistem de raportare eficient cu privire la punerea în practică şi implementarea politicilor de mediu.

Cerinţele şi exigenţele existente la nivelul Uniunii Europene impun o nouă abordare a problemelor globale de mediu din punct de vedere al efectelor şi presiunii asupra mediului şi al tuturor consecinţelor dezvoltării socio-economice.

Situată în zona Europei de interferenţă a ecosistemelor complexe carpato-danubian şi danubiano-pontic, România are o zestre naturală şi peisagistică de o frumuseţe, varietate şi echilibru de invidiat. Sunt o multitudine de colţuri ale naturii în această ţară, ocrotite de oameni, care le-au înfrumuseţat cu locuinţe, biserici, ansambluri arhitectonice, lacuri de acumulare şi alte construcţii ce oglindesc geniul lor creator.

          După Conferinţa Pământului, din 1992 de la Rio de Janeiro, România a început să asimileze parametrii dezvoltării durabile, în condiţiile speciale ale tranziţiei la un alt sistem economico-social, care, inevitabil, îşi pune amprenta şi asupra activităţilor legate de protecţia mediului.

Vasta problematică a protecţiei mediului în contextul dezvoltării durabile se concentrează pe combaterea fenomenelor de poluare inerente unor activităţi umane în stadiul actual, prevenirea deteriorărilor posibile, asimilarea, adaptarea şi aplicarea cerinţelor de mediu pentru integrarea în Uniunea Europeană, realizarea unor  proiecte internaţionale comune pentru valorificarea potenţialului Dunării şi Mării Negre, pentru protejarea biodiversităţii şi a zonelor umede, monitorizarea calităţii  apelor şi a stării pădurilor, a efectelor fenomenelor ecologice de anvergură globală, soluţionarea unor

probleme acute, cum sunt cele ale diminuării şi valorificării deşeurilor şi ecologizării agriculturii, promovarea tehnologiilor curate, transformarea aşezărilor umane în localităţi durabile.

Starea factorilor de mediu în România nu poate fi ameliorată, dacă nu se au în vedere următoarele aspecte:

1. faptul că protecţia mediului este o obligaţie ce revine tuturor celor care organizează şi desfăşoară o activitate, iar normele şi standardele de mediu existente trebuie respectate de toţi şi în primul rând, de cei care desfăşoară activităţi industriale,

2. în toate activităţile industriale trebuie acordată prioritate protecţiei mediului, calităţii vieţii umane şi abandonată concepţia multor factori care pun în prim plan producţia, fără a lua în calcul şi consecinţele negative asupra mediului în care trăim,

3. instituţiile statului, centrale şi locale, trebuie să îşi exercite, cu exigenţa necesară, atribuţiile pe care le au în aplicarea legilor,

4. resursele financiare trebuie să fie cât mai bine folosite şi focalizate pe soluţionarea problemelor de mediu din zonele critice,

5. trebuie continua ă introducerea instrumentelor economice, financiare şi juridice care să-i stimuleze şi, după caz, să-i constrângă pe agenţii economici să investească în tehnologii noi, în performanţe economice şi ecologice. In acest cadru, aplicarea efectivă a principiului ”poluatorul plăteşte” va conduce la rezultate pozitive,

6. mai sunt necesare şi unele adaptări ale politicii naţionale, care să ţină seama, între altele, de faptul că, în perspectiva integrării în Uniunea Europeană, performanţa economică va fi nemijlocit legată de performanţa ecologică.

Problemele de protecţie a mediului sunt deosebit de complexe şi vizează toate sectoarele de activitate: economice, sociale şi politice. Rezolvarea acestor probleme reclamă participarea tuturor celor implicaţi în poluarea factorilor de mediu: agenţi economici, departamente, ministere, dar şi a acelora care sunt interesaţi în ocrotirea mediului: în primul rând populaţia şi reprezentanţii ei aleşi în diverse organisme, organizaţii neguvernamentale, întreaga structură statală.

 

 

I.2. Resursele naturale ale României

Conceptul actual de “mediu înconjurător” are un caracter dinamic, care caută să cunoască, să analizeze şi să urmărească funcţionarea  sistemelor protejate în toată complexitatea lor.

Situată în zona europeană de interferenţă a ecosistemelor complexe carpato-danubian şi danubiano-pontic, România are o zestre naturală şi peisagistică de o frumuseţe, varietate şi echilibru de invidiat.

Prin resurse naturale se înţelege totalitatea elementelor naturale ale mediului înconjurător ce pot fi folosite în activitatea umană: 

resurse neregenerabile – minerale şi combustibili fosili;

                   resurse regenerabile – apă, aer, sol, floră,faună sălbatică;

resurse permanente – energie solară, eoliană,geotermală      şi a valurilor.

In întreaga activitate a mediului înconjurător se urmăreşte nu numai folosirea raţională a tuturor acestor resurse, ci şi corelarea activităţii de sistematizare a teritoriului şi a localităţilor cu măsuri de protejare a factorilor naturali, adoptarea de tehnologii de producţie cât mai puţin poluante şi echiparea instalaţiilor tehnologice şi a mijloacelor de transport generatoare de poluanţi cu dispozitive şi instalaţii care să prevină efectele dăunătoare asupra mediului înconjurător, recuperarea şi valorificarea optimă a substanţelor reziduale utilizabile.

Resursele naturale reprezintă capitalul natural, o componentă esenţială a bogăţiei României.

Valorificarea acestei resurse prin exploatarea atât a materiilor prime neregenerabile, cât şi a celor regenerabile şi prelucrarea lor în produse necesare vieţii, determină în mare măsură stadiul de dezvoltare economică şi socială a ţării, starea mediului şi condiţiile de trai ale populaţiei. Misiunea dezvoltării durabile este de a găsi căile de creştere a bogăţiei totale,  concomitent cu folosirea, în mod prudent, a resurselor naturale comune, astfel încât resursele regenerabile să poată fi menţinute, iar cele neregenerabile să fie folosite într-un ritm care să ţină seama de nevoile generaţiilor viitoare. Este necesară o viziune clară asupra ponderii care se acordă acestor factori. Uneori, anumite efecte negative asupra mediului sunt acceptate ca preţ al dezvoltării economice, dar, în alte ocazii, un ecosistem ori un anumit aspect al mediului înconjurător trebuie să fie protejat împotriva exploatării în exces.

Resursele naturale neregenerabile ale României au fost şi sunt încă exploatate şi prelucrate cu tehnologii care au condus la poluarea intensă a unor zone din ţară. Extracţia şi folosirea combustibililor fosili (cărbuni, petrol), exploatările miniere, industria siderurgică şi metalurgică, industria energetică, industria chimică şi petrochimică, industria celulozei şi hârtiei, industria materialelor de construcţii şi altele, contribuie substanţial la poluarea factorilor de mediu cu poluanţi comuni (dioxid de sulf, dioxid de carbon, oxizi de azot, amoniac), cu metale grele, pulberi sedimentabile şi pulberi în suspensie şi alţi poluanţi specifici (formaldehide, hidrogen sulfurat, sulfură de carbon, clor, cloruri ş.a.).

 Resursele de materii prime principale neregenerabile şi cantităţile care se extrag sunt sub necesităţile economiei naţionale, importul de completare constituind o permanenţă pentru ţara noastră.România datorită diversităţii reliefului şi formaţiunilor geologice posedă o gamă largă de resurse naturale neregenerabile pe baza cărora s-a dezvoltat industria minieră, a materialelor de construcţii, arta prelucrării lemnului, argilei, metalelor.

Folosirea resurselor neregenerabile de tipul metalelor, mineralelor şi hidrocarburilor, asociată cu producerea deşeurilor, are un impact important asupra mediului şi asupra sănătăţii umane.

Consumul de resurse neregenerabile, deja insuficiente, pune în discuţie problema etică cu privire la cât ar trebui să utilizăm acum şi cât ar trebui să păstrăm pentru generaţiile următoare, aceasta fiind o problemă a strategiei de dezvoltare durabilă.

Resursele naturale regenerabile ale României sunt diversificate, dar la rândul lor limitate.

Unele materii prime regenerabile constituie adevărate bogăţii vitale pentru dezvoltarea economică şi socială a societăţii omeneşti Dintre acestea cele mai importante sunt:resursele de apă, sol, faună, floră şi păduri.

    Resursa de apă

 reprezintă potenţialul hidrologic format din apele de suprafaţă şi subterane, în

regim natural şi amenajat. Apele reprezintă o sursă naturală regenerabilă, vulnerabilă şi limitată, element indispensabil pentru viaţă şi pentru societate, materie primă pentru activităţi productive, sursă de energie şi cale de transport, factor determinant în menţinerea echilibrului ecologic.

Apele fac parte integrantă din patrimoniul  public. Protecţia, punerea în valoare şi dezvoltarea durabilă a resurselor de apă sunt acţiuni de interes general.

Resursa de apă a României este constituită din apele de suprafaţă (râuri interioare, lacuri naturale şi artificiale, fluviul Dunărea) şi într-o măsură mai mică, respectiv circa 10%, din apele subterane.

 Dunărea şi Marea Neagră constituie ecosisteme distincte care, pe teritoriul aparţinând României, au o importanţă economică şi ecologică aparte. In raport cu celelalte ţări dunărene, României îi revine circa 38% din întregul curs al marelui fluviu şi peste 45% din lungimea Dunării navigabile. Caracterul de stat dunărean al României rezultă şi din faptul că pe teritoriul său se găsesc, aproape în întregime, cele trei guri de vărsare ale fluviului în Marea Neagră, acestea alcătuind o imensă deltă ce a fost declarată, după anul 1990, Rezervaţie Naturală a Biosferei. Marea Neagră este poarta României spre mări şi oceane, iar zona de litoral şi de platou continental oferă condiţii diverse pentru valorificarea bogăţiilor subterane (petrol, gaze naturale), acvatice (fauna piscicolă) şi de pe uscat (turism, agrement).

Lacurile sunt reprezentate prin lacuri naturale (de diverse tipuri genetice), răspândite în toate unităţile majore de relief, de la cele glaciare în zona muntoasă (lacul Mioarelor – Făgăraş la 2282 m) la limanele fluvio-maritime (lacul Techirghiol la 1,5 m) şi lacuri antropice, construite pentru valorificarea potenţialului hidroenergetic, pentru alimentare cu apă, irigaţii, piscicultură şi agrement. In România există peste 3450 de lacuri. Suprafaţa totală a lacurilor este de cca 2620 km pătraţi ceea ce reprezintă 1,1% din suprafaţa ţării.

Lacurile sunt în general mici ca suprafaţă. Circa 91,5% din lacuri sunt sub un kilometru pătrat.

O categorie aparte a bogăţiilor subsolului o constituie cele peste 2000 de izvoare de ape minerale. Peste o treime din apele minerale ale Europei se găsesc în România. Unele dintre ele sunt simple, altele fierbinţi, multe radioactive.

    Resursa de sol

În România este tot atât de importantă ca şi resursa de apă. Din suprafaţa

totală a ţării de 238391 km pătraţi, 61,71% reprezintă suprafaţa agricolă, 28,44% pădurile, 9,81 apele şi alte suprafeţe.

Cele mai fertile soluri sunt cernoziomurile din Câmpia Română, Câmpia de Vest, Podişul Moldovei, Câmpia Transilvaniei, Dobrogea şi alte zone (26,7% din învelişul de sol).

Vegetaţia este condiţionată de relief şi de elementele pedo-climatice, întâlnindu-se o dispunere etajată a acesteia. Regiunile montane sunt acoperite de păduri de conifere (îndeosebi molid) şi păduri de fag. Pe culmi mai înalte se află pajişti alpine şi tufărişuri de jneapăn, ienupăr, afin şi altele. In regiunile de deal şi de podiş se întâlnesc păduri de foioase.

Vegetaţia de stepă şi de silvostepă, care ocupă zonele cu deficit de umiditate din Podişul Dobrogei, Câmpia Română, Podişul Moldovei şi Câmpia de Vest, a fost în cea mai mare parte, înlocuită prin culturi agricole.

Pădurile, care au rol preponderent în redresarea stării mediului, ocupă doar 28,44% din suprafaţa ţării, faţă de 40-50% cât ocupau în trecut şi au devenit victima agresiunii antropice atât direct, prin tăieri peste capacitatea de regenerare, cât mai ales indirect, prin poluare.

Recunoscându-se rolul important pe care îl are pădurea în dezvoltarea, în ansamblu, a societăţii, apare evident şi se impune să i se acorde, în continuare, grija necesară pentru a-şi menţine şi dezvolta corespunzător "capacitatea de a satisface cerinţele generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile nevoi".

Datorită poziţiei geografice a României, flora şi fauna prezintă influenţe mediteraneene dinspre sud şi componente continental-europene dinspre nord-vest. 

Diversitatea florei şi faunei, constă în existenţa unor extinse habitate forestiere şi alpine nealterate, asociate lanţului muntos al Carpaţilor. Ele sunt distribuite armonios şi constituie o bogăţie de mare preţ, în condiţiile unei valorificări controlate, raţionale.

România este o ţară cu o mare diversitate biologică şi cu un procent ridicat de ecosisteme naturale.In vederea protejării acestui valoros capital natural şi asigurării unei stări favorabile de conservare a unor tipuri de habitate naturale cu importanţă deosebită atât la nivel naţional cât şi comunitar, România a făcut paşi importanţi prin implementarea elementelor legislative specifice Uniunii Europene, cât şi a unor programe şi proiecte dedicate conservării biodiversităţii.

 

 

 

II.AERUL

 a

Atmosfera poate fi afectată de o multitudine de substanţe solide, lichide sau gazoase. Dat fiind faptul că atmosfera este cel mai larg şi în acelaşi timp cel mai imprevizibil vector de propagare al poluanţilor, ale căror efecte sunt resimţite în mod direct şi indirect de om şi de către celelalte componente ale mediului, se impune ca prevenirea poluării atmosferei să constituie o problemă de interes public, naţional şi internaţional.

Potenţial, poluarea aerului este cea mai gravă problemă, întrucât are efecte pe termen scurt, mediu şi lung.

Pe termen scurt şi mediu, poluarea are efecte negative, de natură să pună în pericol sănătatea omului, să dăuneze resurselor biologice şi ecosistemelor, să provoace pagube economice.

Pe termen lung poluarea produce modificări asupra mediului prin: efectul de seră, distrugerea stratului de ozon şi ploile acide.

Poluarea mediului este cea mai importantă problemă a secolului XXI. Se poate spune că poluarea a apărut odată cu industrializarea, dar s-a amplificat şi s-a diversificat paralel cu dezvoltarea societăţii. La baza poluării stau factori variaţi, dintre care cei mai importanţi sunt: urbanismul, industrializarea, chimizarea, densitatea demografică. Poluarea apare astfel ca un „subprodus” al civilizaţiei, care nu se limitează doar la interiorul unei întreprinderi, a unei colectivităţi mici, ci cuprinde oraşe, zone din interiorul unei ţări şi chiar arii ce se referă la zone geografice întinse, devenind o problemă internaţională.

Pe de altă parte, datele privind cantitatea poluanţilor la nivelul solului sunt furnizate de sistemele de monitorizare a calităţii aerului, administrate de diferite organizaţii de control, mai ales în domeniul public.

Pentru aer problemele actuale de mediu sunt:

                   efectul de seră;

                   distrugerea stratului de ozon;

                   acidifierea;

                   micropoluanţii;

                   producerea ozonului troposferic;

                   particulele în suspensie.

Indicatorii legaţi de mediul atmosferic sunt organizaţi pe trei nivele:

indicatori de presiune(emisii de poluanţi),

indicatori de stare (calitatea aerului) şi

 indicatori de răspuns (măsurile luateşi eficacitatea lor).

II.1.Emisiile

Substanţele emise în mediul atmosferic contribuie la schimbări climatice, distrugerea stratului de ozon, acidifierea aerului, formarea smogul fotochimic şi deteriorarea calităţii aerului.

Sursele principale emitente de poluanţi sunt:  

- sursele fixe industriale, concentrate, de obicei,pe mari platforme industriale, dar şi intercalate cu zone de locuit intens populate (dezvoltate,preponderent pe verticală);

 - circulaţia auto, în special de-a lungul marilor artere incluzând şi traficul greu;

  -şantiere de construcţie şi betoniere;  

 -centralele electrotermice;

  -surse difuze de combustie;                                                              

Pentru protecţia atmosferei şi îmbunătăţirea calităţii aerului sunt necesare măsuri de control ale emisiilor poluanţilor. Pentru aprecierea  gradului de poluare al atmosferei se calculează emisiile de poluanţi şi se determină calitatea  aerului înconjurător.

Emisiile se măsoară prin metode adecvate de evaluare, specifice fiecărui   poluant în parte, bazate pe factori de emisie şi pe indicatori de activitate.

Analizele emisiilor la nivel naţional, distribuţia sectorială, ţintele spaţiale şi temporale reprezintă elementele cheie în stabilirea priorităţilor de mediu, în identificarea ţintelor ce trebuie atinse şi politicilor ce trebuie adoptate, atât la nivel local cât şi la nivel naţional. Indicatorii selectaţi trebuie să răspundă criteriilor de identificare şi să fie relevanţi pentru problemele principale privind atmosfera.

 

II.2.Calitatea aerului

Principalele obiective ale politicii de mediu din România sunt create pentru a garanta un mediu curat, şi urmăresc să asigure o viaţă sănătoasă populaţiei, să ducă la eliminarea sărăciei şi a degradării mediului, să regenereze economia pe baza principiilor de dezvoltare durabilă şi să armonizeze legislaţia naţională privind protecţia mediului cu cea a Uniunii Europene.

Strategia Naţională pentru Protecţia Atmosferei descrie situaţia actuală în ceea ce priveşte calitatea aerului în România, precum şi măsurile pe care Guvernul le-a pregătit în vederea îmbunătăţirii protecţiei atmosferei şi a calităţii aerului, până în anul 2013.

Strategia este structurată pe două perioade de timp:

 • 2004–2006 › perioada de pre-aderare a României la Uniunea Europeană;

• 2007–2013 › perioada în care România este deja stat membru al Uniunii Europene.

Indicatorii cu privire la calitatea aerului sunt calculaţi pe baza datelor înregistrate de sistemul de monitorizare a calităţii aerului şi sunt consideraţi ca fiind cei mai importanţi, în scopul evaluării situaţiilor concrete, în comparaţie cu ţintele de calitate stabilite de reglementări.

Monitorizarea calităţii aerului implică urmărirea elementelor incluse în cele patru categorii de probleme:

  -sursele şi emisiile de poluanţi atmosferici;

 - transferul poluanţilor în atmosferă;

  -transferul poluanţilor în atmosferă;

 - nivelul concentraţiilor de poluanţi în atmosferă şi distribuţia spaţio-temporală a acestora;

  -efectele poluanţilor atmosferici asupra omului şi mediului biotic şi abiotic.

Principalele surse care emit în atmosferă oxizi de   azot (NOBxB, NOB2B) sunt: centralele termice, automobilele, centralele electrice şi o gamă variată de procese industriale (industria sticlei, varului, cimentului, etc). Oxizii de azot contribuie la dezvoltarea fenomenelor de eutrofizare, ale smogului fotochimic (fiind precursorii formării poluanţilor secundari, ca de exemplu ozonul troposferic şi particulele fine secundare) şi ale ploilor acide.

Aerul este factorul de mediu cel mai important pentru transportul poluanţilor, deoarece constituie suportul pe care are loc transportul cel mai rapid al acestora în mediul înconjurator, astfel că supravegherea calităţii atmosferei este pe prim loc în activitatea de monitoring.

Din datele de calitate ale aerului, obţinute din reţeaua de monitorizare, rezultă o uşoară îmbunătăţire a calităţii aerului datorată diminuării activităţilor economice şi programelor de retehnologizare şi modernizare, realizate la nivelul unor unităţi industriale, precum şi intensificării activităţii agenţiilor de protecţia mediului (creşterea numărului de inspecţii la agenţii economici a căror activitate produce impact asupra calităţii aerului).

Supravegherea calităţii aerului a înregistrat o îmbunătăţire în perioada 1995–2004, prin creşterea numărului de staţii de supraveghere şi a numărului de indicatori monitorizaţi la o singură staţie. Această creştere a fost posibilă datorită dotărilor cu echipamente noi şi moderne, în acest fel realizându-se o monitorizare eficientă a calităţii aerului.

Studiile ştiinţifice de impact au pus în evidenţă   modificările produse de schimbarea climei asupra sistemelor naturale şi au analizat măsurile de adaptare pentru ca aceste modificări să fie minime, astfel încât să se asigure resursele de hrană şi dezvoltarea pe termen lung a societăţii şi economiei.

Măsurile de adaptare se referă, în principal, la

-procedeele de diminuare a vulnerabilităţii ecosistemelor naturale la schimbarea climei, în timp ce

măsurile de reducere privesc

-diminuarea emisiilor de gaze cu efecte de seră, rezultate în urma activităţii umane.

Convenţia Cadru a Naţiunilor Unite asupra schimbărilor climatice, adoptată în 1992, atrage atenţia asupra creşterii emisiilor în atmosferă a gazelor cu efect de seră ca urmare a activităţilor umane. Efectul de seră datorat acestor emisii determină o încălzire suplimentară a scoarţei terestre, cu efecte negative asupra ecosistemelor şi a stării de sănătate a oamenilor.

In ultimii 100 de ani temperatura medie globală a crescut cu 0,6PPP    PC şi în Europa cu 1,2P  PC, iar deceniul ‘90 a fost cel mai călduros din ultimii 150 ani. Se preconizează că temperaturile vor creşte cu 1,4 - 5,8P0PC până în 2010, creşterile cele mai mari înregistrându-se în Europa de Est şi Sud.

Articolul 2 al Convenţiei Cadru pentru Schimbări Climatice prevede în mod expres că obiectivul ultim al acestei convenţii este stabilizarea concentraţiei gazelor cu efect de seră în atmosferă, la un nivel care să nu aibă o influenţă periculoasă asupra sistemului climatic. Un astfel de nivel trebuie atins într-un interval de timp care să permită adaptarea ecosistemelor la schimbarea climei, să asigure menţinerea producţiei de hrană şi să dea posibilitatea unei dezvoltări economice durabile.

Protocolul de la Kyoto, din decembrie 1997, a făcut referire atât la Convenţia privind schimbările climatice cât şi la Protocolul de la Montreal referitor la substanţele care epuizează stratul de ozon şi s-a desfăşurat pe tema limitării cuantificate a emisiilor de gaze cu efect de seră şi angajamentul reducerii acestora.

Prin Legea 3/2001, România a ratificat Protocolul de la Kyoto la Convenţia Cadru a Naţiunilor Unite asupra schimbărilor climatice, numărându-se printre primele state care au ratificat acest document internaţional, de o importanţă deosebită pentru problematica schimbărilor climatice.

In mod concret, ţara noastră şi-a luat următoarele angajamente:

  -reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră în perioada 2008-2012 cu 8% faţă de nivelul de emisii înregistrate în anul 1989;

  -realizarea nu mai târziu de 2007 a unui sistem naţional de estimare a emisiilor de gaze cu efect de seră;

  -elaborarea şi implementarea politicilor în vederea promovării dezvoltării durabile;

  -realizarea înainte de prima perioadă de angajament, respectiv înainte de anul 2008, a

Registrului Naţional de emisii de gaze cu efect de seră.

     Gaze cu efect de sera

Presiunile exercitate asupra echilibrului climatic al Pământului sunt legate de emisiile diferitelor gaze a căror proprietate este de a absorbi razele infraroşii rezultate în urma încălzirii suprafeţei Pământului de către energia solară. Aceste gaze numite gaze cu efect de seră sunt emise în urma activităţii umane.

Evoluţia acestora, la nivelul majorităţii ţărilor industrializate, va trebui să fie legată de reducerea emisiilor, pe termen scurt şi lung, pentru a evita manifestarea schimbărilor climatice, care fac viaţa pe Pământ din ce în ce mai dificilă.

Protocolul de la Kyoto nominalizează gazele cu efect de seră ca fiind: dioxidul de carbon, metanul, oxidul de azot, hidroflorocarburile, perflorocarburile şi hexafluorurile de sulf.                                                                    

Emisiile de gaze cu efect de seră care contribuie  la schimbările climatice reprezintă una din cele mai importante zone de interes ale Strategiei Naţionale a României privind Schimbările Climatice. Aceasta demonstrează respectarea angajamentelor pe care România şi le-a asumat în sensul reducerii, în perioada 2008-2012, cu 8% faţă de emisiile anului 1989, a emisiilor de gaze cu efect de seră. Măsurile de reducere a emisiilor de dioxid de carbon şi alte gaze cu efect de seră vor fi benefice şi din alte puncte de vedere, inclusiv al îmbunătăţirii calităţii aerului. Multe dintre măsurile ce vizează reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră au ca avantaj secundar reducerea emisiilor poluanţilor care afectează atât mediul cât şi sănătatea populaţiei.

Eficacitatea politicilor naţionale de reducere a poluării aerului poate fi afectată în sens negativ de poluarea „importată” dintr-o altă ţară. Pentru reducerea poluării transfrontaliere care conduce la depuneri acide şi creşterea concentraţiei pulberilor şi a ozonului din aer, colaborarea internaţională este singura soluţie de a obţine reduceri importante şi permanente.

Poluarea transfrontalieră este principala problemă a Comisiei Economice a Naţiunilor Unite pentru Europa (UNECE).

Potrivit prevederilor Protocolului de la Kyoto, România s-a angajat să reducă emisiile de GHG cu 8% faţă de nivelul din 1989 (anul de bază) în prima perioadă de angajament 2008 -2012. Anul de bază pentru emisiile de HFC-uri, PFC-uri şi SF6 este 1995. Potrivit Articolului 12 din UNFCCC, România a transmis prima Comunicare Naţională (CN1) la Secretariatul UNFCCC în anul 1995 şi CN2 în 1998. CN3 a fost transmisă în cel de-al doilea trimestru al anului 2005. Cel mai recent Inventar Naţional al GHG realizat în conformitate cu Formularul Comun de Raportare (CRF) şi Raportul privind Inventarul Naţional (NIR) pentru anii cuprinşi în intervalul 1989-2002 a fost transmis în anul 2004.

Evaluarea acestor emisii constituie un instrument util pentru factorii de decizie în vederea  aprecierii situaţiei României, în ceea ce priveşte respectarea obligaţiilor ce reies din Protocolul de la Kyoto.

Poluarea aerului se datorează în proporţie de 50% dioxidului de carbon. Se ştie că, în linii mari, fiecare kilogram de petrol sau de cărbune produce prin ardere trei kilograme de dioxid de carbon. Crescând concentraţia de CO2  în condiţiile în care ceilalţi factori care contribuie la producerea efectului de seră nu se schimbă, în anul 2050 supraîncălzirea va creşte cu 4-5c                

 

Emisii anuale de monoxid şi dioxid de azot

Emisii anuale de dioxid de sulf (SO2

Emisii anuale de amoniac

Emisii anuale de metan

Ca şi emisiile de CO2, emisiile de CH4 intervin în generarea efectului de seră. Acestea provin din:

  -arderea combustibililor;

  -descompunerea vegetală;

 - arderi anaerobe;

 - materiale organice în descompunere (produsele alimentare din depozite).

Pentru reducerea emisiilor de gaze cu efect de    seră, au fost întreprinse acţiuni de înlocuire a combustibililor fosili din procesele de combustie cu alte tipuri de combustibili. In acest sens, oraşul Huedin din judeţul Cluj este cuprins în cadrul unui proiect încheiat între guvernele României şi Danemarcei – Proiect cu implementare comună, Rumeguş 2000, de reducere a emisiilor de GHG (a gazelor cu efect de seră).

In cadrul acestui proiect, s-a pus în funcţiune un sistem nou de încălzire centralizată, bazat pe utilizarea de biomasă. Avantajele care decurg din punerea în funcţiune a acestei centrale termice pe rumeguş, pe lângă costurile reduse ale gigacaloriei, sunt: reducerea emisiilor de CO2  prin înlocuirea combustibilului lichid, folosit în fosta centrală termică, cu biomasă şi reducerea poluării mediului prin eliminarea depozitării rumeguşului în zone neautorizate.

Deteriorarea stratului de ozon

In stare naturală, ozonul se găseşte în stratosferă în proporţie de 90%, la circa 10-50 km altitudine, cu un maxim între 20 şi 35 km, prezent în atmosferă în concentraţie de 0,04 ppm (părţi pe milion).

Stratul de ozon stratosferic este definit de Convenţia de la Viena ca fiind “Stratul de ozon atmosferic de deasupra stratului limită planetar”.

In troposferă, ozonul se comportă ca un gaz de seră, încălzind suprafaţa solului şi acţionează încălzind suprafaţa solului şi acţionează pentru a răci stratosfera, pe o întindere mică.

Scăderea observată a ozonului stratosferic poate conduce la scăderea temperaturilor troposferice, prin reducerea fluxului radiativ descendent. Distrugerea ozonului stratosferic este considerată a fi prima cauză a răcirii stratosferei inferioare, ceea ce poate avea un impact semnificativ asupra climatului troposferei.

       Distrugerea stratului de ozon a fost una dintre primele probleme globale de mediu luate în discuţie şi prezentate publicului larg din Comunitatea Europeană.

 Consecinţele ireversibile ale acestui fenomen atât asupra ecosistemelor terestre, acvatice, a sănătăţii populaţiei, cât şi asupra sistemului climatic au condus la necesitatea unui efort concentrat la nivel global şi ca urmare a fost instituit regimul internaţional al ozonului.

Concentraţia ozonului stratosferic este afectată de o varietate mare de procese interne, cum ar fi distrugerea chimică de către halogeni, sau externe, de exemplu variaţiile radiaţiei solare (în particular ale radiaţiei UV). Invers, ozonul stratosferic are un rol activ în determinarea structurii termice, dinamice şi chimice a stratosferei şi troposferei şi deci, exercită un impact direct asupra climatului.                                                                                                                            

Halogenii eliberaţi de la sol, în principal sub formă de clorofluorcarboni (CFCs), hidroclorofluorcarboni (HCFCs) şi hidrocarburi de brom sunt convertiţi în forme active, în stratosfera medie şi superioară unde contribuie la creşterea nivelelor naturale de clor, distrugând ozonul.                                                                                                                                                                                   

          Reciproc, modificarea ozonului poate afecta temperaturile stratosferice şi troposferice prin procesele radiative de undă lungă şi scurtă.

Ozonul troposferic este influenţat, de asemenea, prin schimbul stratosferă-troposferă şi prin procesele chimice.

Distrugerea ozonului atmosferic, cu efectele sale potenţiale asupra creşterii radiaţiei UV la nivelul solului, constituie o caracteristică atmosferică la scară globală. La latitudinile medii ale emisferei nordice scăderea ozonului total este de aproximativ 2-4% pe decadă; în ultimii ani, declinul ozonului total a fost mai lent, dar valorile măsurate sunt departe de cele anterioare anului 1980. Cantităţile de clor şi alte produse chimice care distrug ozonul au atins maximul în anii 1997-1998, dar se menţin, totuşi, la valori ridicate în stratosferă. O mare parte din diferenţele interanuale recente se pot explica prin variabilitatea meteorologică; dar nu este încă posibilă cuantificarea exactă a influenţelor antropice sau naturale.

In România, monitorizarea zilnică ce a condus la acumularea unui fond de date timp de 25 ani permite evaluarea stării ozonului total cu un grad suficient de confidenţă.de incinerare rumeguş -

Acidifierea

Acidifierea este procesul de modificare a caracterului chimic natural al unui component al mediului, ca urmare a prezenţei unor compuşi alogeni care determină o serie de reacţii chimice în atmosferă, conducând la modificarea pH-ului aerului, precipitaţiilor şi chiar a solului.

Prin acidifiere, se întelege că poluanţii din aer, în special oxizii de sulf, oxizii de azot şi  amoniacul, sunt transformaţi, în substanţe acide. Aceşti poluanţi sunt deseori transportaţi la distanţe mari de la locul emisiei, determinând apariţia ploilor acide. Ploile acide se manifestă la distanţă mare de la locul emiterii agentului poluant, uneori şi la sute de kilometri.

Acidifierea rămâne o problemă importantă de mediu în întreaga Uniune Europeană, rezolvarea ei presupunând iniţiative coordonate în toate Statele Membre, în toate sectoarele afectate.

România este semnatară a Convenţiei privind poluarea atmosferică transfrontieră pe distanţe lungi, din anul 1999. Convenţia a fost ratificată de Parlamentul României prin Legea 271/2003, şi are ca principal obiectiv reducerea acidifierii, eutrofizării şi nivelului de ozon troposferic.

In mod concret ţara noastră şi-a luat angajamentul, ca în anul 2010, nivelul emisiilor să se încadreze în plafoanele prevăzute de Protocolul de la Göteborg

    Calitatea aerului ambiant – aciditate

Acidifierea atmosferei este provocată, în principal, de compuşii ce conţin sulf şi azot.

Aceştia se formează în urma emisiilor, în atmosferă, de dioxid de sulf (SOB2B), oxizi de azot (NOBxB) şi amoniac (NHB3B).Metale grele si poluanti organici persistenti

Această categorie de poluanţi are ca sursă principală diferite procese industriale,

adăugându-se şi poluarea produsă de gazele de eşapament provenite de la motoare cu ardere  internă, cu aprindere prin scânteie. Prognoza pentru anul 2004 arată o uşoară creştere a emisiilor de metale grele, respectiv o creştere de 32,03% pentru mercur, 5,61% pentru cadmiu şi 54,6% pentru plumb.

 

II.3.Emisii de poluanţi organici persistenţi

Poluanţii organici persistenţi sunt substanţe chimice foarte stabile, care se pot acumula în lanţurile trofice biologice, cu un grad mare de risc asupra sănătăţii omului şi a mediului înconjurător.

In vederea reducerii impactului asupra mediului înconjurător, Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu a adoptat, în cadrul Convenţiei de la Stockholm (mai 2001), un program vizând controlul şi eliminarea a 12 POPs (pesticide: aldrin, clordan, DDT, dieldrin, endrin, heptaclor, mirex, toxafen; industriali: hexaclorbenzen HCB, bifenilicloruraţi PCB; subproduse: dioxine, furani).

Principala sursă care contribuie la emisiile de substanţe toxice persistente este agricultura, în  special, prin depozitele existente cu substanţe interzise, neidentificate şi/sau expirate. O altă sursă o constituie industria chimică producătoare de pesticide, precum şi importul de substanţe comerciale.

In contextul poluării la distanţă, conform datelor prezentate de Agenţia Europeană de Mediu, România este la ora actuală importator al acestui tip de poluanţi.

 

II.4.Calitatea aerului ambiant – metale grele

Zone de impact pentru aerul ambiental, din punct de vedere al emisiilor cu conţinut de metale, sunt judeţele Sibiu, Baia Mare şi Bistriţa Năsăud.

In judeţul Sibiu, singura zonă puternic poluată a rămas zona Copşa Mică – SC SOMETRA SA – unde emisiile de pulberi cu metale grele au înregistrat depăşiri însemnate şi constante,

Ozon troposferic si alti oxidanti fotochimici

Spre deosebire de ozonul stratosferic care protejează viaţa pe Pământ, ozonul troposferic (cuprins între sol şi 8-10 km înălţime) este deosebit de toxic şi constituie poluantul principal al atmosferei zonelor industrializate, deoarece precursorii acestuia provin din activităţi industriale şi trafic rutier.

Distrugerea ozonului troposferic se realizează prin procese de transport şi prin distrugere chimică în troposferă. Monitorizarea ozonului troposferic se realizează în cadrul a 14 staţii de supraveghere, prin efectuarea de măsurători ale concentraţiilor de

ozon în timp real, utilizându-se metoda de referinţă indicată de Ordinul 592/2002 – metoda fotometrică în UV. Administraţia Naţională de Meteorologie efectuează măsurători de chimia atmosferei la staţia GAW Fundata.

Bioxidul de azot

Oxizii de azot (NOBxB, adică NO şi NOB2B) nu sunt gaze de seră, dar produc schimbări importante în concentraţiile altor gaze de seră prin interacţiunile lor cu radicalul hidroxil (OH). In prezenţa NOBxB, oxidul de carbon şi hidrocarburile sunt oxidate pentru a produce ozon în troposferă, afectând, asemenea unor gaze de seră, bilanţul radiativ al Pământului.

Principalele surse antropice ale oxizilor de azot sunt reprezentate de îngrăşămintele chimice, arderea biomasei, arderea combustibililor fosili şi emisiile provenite de la avioane.

Pentru măsurarea concentraţiei dioxidului de azot s-au prelevat probe de aer cu o instalaţie realizată în laborator, Analizele s-au făcut în laboratorul de la Afumaţi, după metoda Saltzman.

II.5.Calitatea aerului

Starea atmosferei este evidenţiată prin prezentarea poluării de impact cu diferite noxe, calitatea precipitaţiilor atmosferice, situaţia ozonului atmosferic, dinamica emisiilor de gaze cu efect de seră şi unele manifestări ale schimbărilor climatice.

Calitatea aerului se caracterizează prin urmărirea poluării de fond ce se face în 2 staţii amplasate în zone convenţional "curate", situate la altitudini cuprinse între 1000–1500 m şi la distanţe de minimum 20 km de centre populate, drumuri, căi ferate, obiective industriale, cât şi a poluării de impact, în peste 1100 puncte de recoltare a probelor.

Poluarea de fond

Poluarea de fond reprezintă poluarea existentă în zonele în care nu se manifestă direct influenţa surselor de poluare. INMH a reluat monitorizarea unor compuşi atmosferici la staţia Fundata, începând din luna iunie 2000, efectuându-se măsurători continue ale ozonului la sol, dioxidului de azot, dioxidului de carbon şi ale pH-ului precipitaţiilor.

Poluarea de impact este produsă în zonele aflate sub impactul direct al surselor de poluare.In reţeaua de supraveghere a poluării de impact au fost efectuate măsurători privind o serie de poluanţi specifici, precum: acid clorhidric, fenol, hidrogen sulfurat, metilmercaptan, aldehida formică, sulfaţi, monoxid de carbon.

Poluari cu pulberi în suspensie

Pulberile în suspensie sunt principalii poluanţi din ţara noastră pentru care depăşirile CMA sunt semnificative, pentru diferite intervale de mediere.

Poluarea atmosferei cu pulberi în suspensie are mai multe surse. In primul rând, industria metalurgică şi siderurgică care eliberează în atmosferă cantităţi însemnate de pulberi, apoi centralele termice pe combustibili solizi, fabricile de ciment, transporturile rutiere, haldele şi depozitele de steril, şi aşa mai departe.

Natura acestor pulberi este foarte diversificată. Ele conţin fie oxizi de fier, în cazul pulberilor din jurul combinatelor siderurgice, fie metale grele (plumb, cadmiu, mangan, crom), în cazul întreprinderilor de metale neferoase, sau alte noxe.

 

II.6.Sisteme de monitorizare a calitatii aerului

Prin publicarea în Monitorul Oficial nr. 765 din 21 octombrie 2002 a Normativului privind stabilirea valorilor limită, a valorilor de prag şi a criteriilor şi metodelor de evaluare a dioxidului de sulf, dioxidului de azot şi oxizilor de azot, pulberilor în suspensie (PMB10B şi PMB2,5B), plumbului, benzenului, monoxidului de carbon şi ozonului în aerul înconjurător, aprobat prin Ordinul nr. 592 din 25 iunie 2002, este marcată îndeplinirea obiectivului pe care autoritatea centrală pentru protecţia mediului şi l-a propus pe linia asigurării transpunerii în plan legislativ şi a implementării în România a Directivelor Uniunii Europene legate de activităţile de evaluare şi gestionare a calităţii aerului ambiant.

Acţiunea de monitorizare a calităţii aerului este utilă prin faptul că oferă informaţii direct, cu  privire la situaţia existentă la un moment dat într-un segment important al mediului urban. Incepând cu 1 martie 2003 ARPM Piteşti monitorizează calitatea aerului în zona Câmpulung cu ajutorul staţiei automate amplasată în zona centrală a oraşului.

Monitorizarea calităţii aerului în 3 aglomerări urbane este inclusă în Programul PHARE

2002–„Imbunătăţirea reţelei naţionale de monitorizare a calităţii aerului”.

 Sistem automat de monitorizare a calităţii aerului la nivelul oraşului Bucureşti

Poluarea aerului în municipiul Bucureşti are un caracter specific datorită, condiţiilor de emisie, respectiv existenţei unor surse multiple, înălţimi diferite ale surselor de poluare, precum şi o repartiţie neuniformă a acestor surse, dispersate însă pe întreg teritoriul oraşului.

România, prin autoritatea centrală pentru protecţia mediului, recunoscând importanţa supravegherii calităţii aerului, a realizat, cu sprijinul Comunităţii Europene, un sistem modern de monitorizare a calităţii aerului, în oraşul Bucureşti.

Folosind structura spaţială a câmpului de concentraţii de poluanţi din Bucureşti, generată de un model de dispersie avansat (OML-Multi) ca şi rezultatele măsurătorilor obţinute în timpul a două campanii de măsurători, folosind probe cu prelevare prin difuzie, efectuate în Bucureşti, în timpul a două sezoane, s-a realizat proiectul conceptual al reţelei de monitorizare a calităţii aerului ţinându-se cont de cerinţele tuturor directivelor şi ghidurile corespunzătoare ale Uniunii Europene.

Rezultatele campaniilor de măsurători au contribuit în mod esenţial la selectarea finală a poziţiilor corecte ale amplasamentelor staţiilor de monitorizare.

La începutul anului 2004, în cadrul unui Program PHARE 2000, a fost pusă în funcţiune reţeaua automată de monitorizare a calităţii aerului în capitală, care funcţionează la parametrii proiectaţi, respectând cerinţele Directivelor Uniunii Europene. Datele referitoare la calitatea aerului în Municipiul Bucureşti (poluanţii măsuraţi fiind: SOB2B, NOBxB, CO, OB3B,benzen, PMB10B, PMB2,5B, plumb) sunt furnizate în timp real – inclusiv publicului – şi provin de la cele 8 staţii automate, repartizate astfel: ¦ staţia de fond regională › Baloteşti;

¦ staţia de fond suburbană › Măgurele;

¦ staţia de fond urbană › Crângaşi (APM  Bucureşti;

¦ 2 staţii de trafic › şoseaua Mihai Bravu şi Cercul Militari Naţional;

¦ 3 staţii industriale › Drumul Taberei, Titan şi Berceni;

Proiectul urmăreşte realizarea unor inventare anuale de emisii ale poluanţilor, a unor rapoarte de funcţionare în siguranţă a planurilor interne şi externe de urgenţă conform Directivei 96/61 privind prevenirea şi controlul integrat al poluării (IPPC), precum şi abordarea integrată a evaluării şi controlului impactului asupra mediului prin cele  mai bune tehnici disponibile.

          In scopul diseminării în timp real a informaţiilor referitoare la calitatea aerului, pentru îndeplinirea cerinţelor de informare şi  conştientizare a publicului asupra poblemelor de mediu, proiectul a prevăzut amplasarea: trei panouri de afişaj la: Piaţa Universităţii, Piaţa Sergiu Celibidache şi Mc Donald’ Obor;

trei display-uri la sediile: Ministerului Mediului şi Gospodăririi Apelor, Primăriei Municipiului Bucureşti şi Agenţiei Regionale pentru Protecţia Mediului Bucureşti (ARPM Bucureşti).

Reţeaua de monitorizare a fost pusă în funcţiune  la sfârşitul lunii decembrie 2003, iar ca beneficiar direct al proiectului a fost numită Agenţia Regională pentru Protecţia Mediului Bucureşti, fiind şi cea care asigură în prezent, funcţionarea continuă a sistemului de  monitorizare.

In cadrul programului, în aglomerarea Bucureşti s-a început procesul de stabilire a arealurilor unde valorile concentraţiei unuia sau mai multor poluanţi depăşesc valorile limită, arealuri pentru care se vor iniţia planuri şi/sau programe de îmbunătăţire a calităţii aerului. In afara de datele furnizate de reţeaua proprie de monitorizare, informaţii importante au fost obţinute de la Direcţia de Sănătate Publică -Laboratorul Chimia Mediului înconjurător din cadrul laboratorului de toxicologie unde prin determinări fizico-chimice s-a măsurat poluarea aerului şi a apelor în municipiul Bucureşti.

Poluarea aerului în Municipiul Bucureşti este urmărită prin următoarele tipuri de determinări de noxe:

• determinări în puncte fixe de recoltă;

• determinări în intersecţii;

• determinări de pulberi sedimentabile;

• determinări la cererea agenţilor economici

pentru obţinerea autorizaţiei de mediu sau ca urmare a unor reclamaţii.

Toate determinările de noxe făcute de către DSP se fac conform STAS nr.12574/1987 privind calitatea aerului din zonele protejate.

In anul 2004 au funcţionat 4 puncte fixe de supraveghere a calităţii aerului din Municipiul

Bucureşti, puncte în care s-au recoltat şi analizat următoarele noxe:

• POLICOLOR: pulberi în suspensie; SOB2B; NHB3B; HCl; Pb;

• ROMAERO: pulberi în suspensie; SOB2B; NO;NHB3B; HCl; Pb;

• SINTOFARM: pulberi în suspensie; SOB2B; NHB3B;HCl; Pb;

• ACUMULATORUL: pulberi în suspensie; SOB2B;NOB2B; Pb.

Sistem de monitorizarea a calităţii aerului PHARE CBC RO/BG

In decembrie 1998, Comisia Europeană a emis Reglementarea Phare CBC (2760/98), pentru a obţine un cadru clar, pentru implementarea activităţilor în vederea sprijinirii cooperării transfrontaliere prin programul Phare. Cooperarea transfrontalieră (în special în frontierele externe Uniunii Europene şi între ţările adiacente Europei Centrale şi de Est) este importantă în contribuţia la dezvoltarea economică a zonelor de graniţă ale acestor ţări, în atingerea nivelului de dezvoltare al Uniunii  Europene şi pregătirea, pe cât posibil, a ţărilor candidate pentru participarea la Programele Interregionale.

Pe baza Reglementării Phare CBC, Guvernele din Bulgaria şi România împreună cu Comisia Europeană, au fost de acord, în cadrul Comitetelor Mixte de Cooperare, ca un procent din fondul Programului CBC România-Bulgaria să fie alocat Fondului Comun al Proiectelor Mici (Joint Small Projects Fund – JSPF).

Beneficiare ale Proiectului Phare CBC RO/BG pentru zona transfrontalieră eligibilă dintre România şi Bulgaria sunt judeţele: Constanţa, Călăraşi, Giurgiu, Teleorman, Olt, Dolj, Mehedinţi, iar pentru graniţa eligibilă dintre România şi Ungaria, judeţele: Timiş, Arad, Bihor şi Satu Mare.

Graniţele eligibile sunt graniţele dintre ţările Europei Centrale şi de Est şi cele ale Comunităţii Europene. România, doar ca ţară parte aplicantă, având graniţă comună cu Uniunea Europeană devine eligibilă pentru programul Phare de Cooperare Transfrontalieră, conform Reglementării nr. 2760/98.

Incepând cu octombrie 2002, a devenit operaţional programul “Sistem comun de monitorizare a calităţii aerului în oraşele riverane bazinului inferior al Dunării, pe graniţa românobulgară” derulat prin proiectul PHARE CBC RO 9911.02.01, care oferă posibilitatea realizării transparente a schimbului de informaţii cu structurile omoloage bulgare şi asigură      adoptarea unor responsabilităţi concrete în  vederea susţinerii şi atingerii obiectivelor de protecţie a mediului, în contextul unei dezvoltări durabile în cele două ţări vecine.

S-a creat astfel o reţea de monitorizare comună a calităţii aerului, în concordanţă cu legislaţia Comunităţii Europene, conform următoarelor Directive:

Directiva nr. 96/62/CE privind evaluarea şi managementul calităţii aerului înconjurător;

                   Directiva nr. 99/30/CE privind valoarea limită pentru dioxid de sulf (SOB2B), dioxid de azot

(NOB2B), oxizi de azot (NOBxB), pulberi (PMB10B) şi plumb (Pb);

  Directiva nr. 2002/3/CE privind poluarea aerului cu ozon (OB3B);

                   Directiva nr. 2000/69/CE privind valorile limită pentru benzen(CB 6BHB6B) şi oxid de carbon (CO).

 

Ca urmare a unei finanţări asigurate de Programul PHARE CBC s-a proiectat şi s-a realizat, în oglindă, o reţea comună de supraveghere a calităţii aerului în zona Dunării de jos. Proiectul PHARE – CBC a asigurat dotarea cu 7 sisteme automate de monitorizare a calităţii aerului de tip DOAS (Differential Optical Absorption System), acoperind 4 zone (oraşe perechi), amplasate de-a lungul celor două maluri ale Dunării.

Fiecare din cele 4 zone are în componenţă câte un oraş din România – riveran Dunării, şi corespondent, oraşul din Bulgaria, amplasat pe celălalt mal al Dunării. Cele 4 zone în oglindă sunt:

  Giurgiu – Ruse;

  Turnu Măgurele – Nicopole;

  Zimnicea – Svistov;

  Călăraşi - Silistra.

DOAS (Differential Optical Absorption Spectroscopy) este o metodă optică de analiză, care se bazează pe absorţia radiaţiei luminoase de către poluanţii din aer. In funcţie de compoziţia chimică a poluanţilor, absorţia acestora are loc la diferite lungimi de undă.

Poluanţii măsuraţi sunt: CO, NOB2B, SOB2B, OB 3B, CB6BHB6B, PMB10B, NO, HB2BS, CSB2B, ClB2B, HCl, NHB3B, CB6BHB5BOH, stiren, toluen şi xilen.

Sistemul de monitorizare a calităţii aerului la graniţa dintre România şi  Bulgaria achiziţionează valorile concentraţiilor de substanţe poluante de la un număr de 14 staţii de măsură amplasate de-a lungul ambelor maluri ale Dunării. Concentraţiile de poluanţi şi datele meteorologice măsurate sunt transmise către serverele locale CBC, apoi sunt prelucrate şi ajung în sistemul EPA – staţia centrală din fiecare oraş geamăn. In serverul EPA sunt stocate datele meteo şi valorile concentraţiilor poluanţilor.

Datele din ambele oraşe gemene, sunt verificate automat şi prezentate publicului pe un ecran amplasat în centru fiecărui oraş. Ulterior, toate datele achiziţionate de la staţiile de măsură sunt concentrate şi transmise automat celor două centre regionale de stocare a datelor.

Agenţia Executivă de Mediu din Sofia este Centrul Regional de Date pentru Bulgaria, iar A.P.M Giurgiu este Centrul Regional de Date pentru România. Centrele Regionale de Date transmit regulat datele monitorizate către ministerele mediului din Bulgaria şi România.

 

II.7.Emisii provenite din instalatii mari de ardere

Aderarea României la convenţiile şi protocoalele internaţionale s-a concretizat prin adoptarea Programului Naţional de Reducere a emisiilor de dioxid de sulf, oxizi de azot, şi pulberi provenite din instalaţii mari de ardere şi a măsurilor de conformare la valorile limită de emisie.

Obiectivele Programului Naţional sunt:

                   -limitarea emisiilor de poluanţi cu efect de acidifiere, eutrofizare şi de formare a ozonului  troposferic;

                   - îndeplinirea angajamentelor asumate de România prin Planul de Implementare al Directivei 2001/80/CE, care a sat la baza tratatului dintre Statele Membre ale Uniunii Europene şi România, cu privire la aderarea României la Uniunea Europeană;

                   -asigurarea reducerii concentraţiilor şi a nivelurilor critice ale dioxidului de sulf şi ale oxizilor de azot sub concentraţiile şi nivelurile critice de depunere, în vederea protejării sănătăţii umane şi a mediului.

Ţintele prioritare sunt:

          -reducerea sau limitarea emisiilor provenite din instalaţiile mari de ardere, prin adoptarea de măsuri de conformare la valorile limită de emisie prevăzute în HG 541/2003, cu modificările şi completările ulterioare, respectiv Directiva 2001/80/CE;

          - stabilirea şi atingerea emisiilor ţintă provenite din instalaţiile mari de ardere incluse în Programul Naţional;

          -stabilirea mecanismului de monitorizare a îndeplinirii obiectivelor şi măsurilor propuse în Programul Naţional.

BIODIVERSITATEA

 

Biodiversitatea este constituită din sistemele ecologice care funcţionează în regim natural şi seminatural şi din sistemele antropizate prin transformarea şi simplificarea primelor categorii.

Biodiversitatea cuprinde toate nivelurile ierarhiei sistemelor biologice: individ, specie, biom şi este rezultatul evoluţiei raportului dintre rata speciaţiei şi rata extincţiei. De aceea, ea nu trebuie raportată ca o stare de fapt, ci ca un proces (Cartea Roşie a vertebratelor din România. Bucureşti 2005).

Distrugerea biodiversităţii este un semnal de alarmă dat de impactul societăţii asupra mediului înconjurător. Deşi în multe locuri nivelul poluării a scăzut şi protecţia naturii a fost din ce în ce mai mult integrată în planurile de dezvoltare guvernamentale, biodiversitatea în cadrul Uniunii Europene rămâne totuşi sub ameninţarea unui mare număr de factori perturbatori.

In România a existat, din totdeauna, un interes pentru conservarea şi prezervarea diversităţii biologice valoroase, interes iniţiat şi susţinut de diverşi specialişti.

România a participat continuu la politica internaţională de mediu, semnând şi ratificând cele mai importante convenţii, rezoluţii, declaraţii şi acorduri de mediu. Astfel, a participat la: Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Protecţia Mediului Inconjurător, Stockholm 1972, în 1992 la Conferinţa Naţiunilor Unite de la Rio de Janeiro, ratificând în 1994 Convenţia Diversităţii Biologice, în 2002, la Conferinţa Naţiunilor Unite de la Johanesburg. Totodată, a ratificat Convenţia privind Importanţa Internaţională a Zonelor Umede (Ramsar, 1991), Convenţia de la Berna privind Conservarea speciilor sălbatice şi habitatelor naturale (1993), Convenţia de la Bonn privind Conservarea Cetaceelor Mici din Marea Mediterană şi Marea Neagră.

România a devenit membră a multor foruri şi componente structurale din reţeaua ocrotirii şi conservării mediului: BIRDLIFE, ECONET, EMERALD, GREEN CROSS, etc.

România este una din ţările europene cu un capital natural deosebit de divers şi bine conservat, aceasta datorându-se în mare măsură interferenţei pe teritoriul ţării a cinci regiuni biogeografice, din cele 11 europene, respectiv alpină, continentală, panonică, stepică şi Marea Neagră (

Trebuie precizat că, în majoritatea ţărilor europene, legislaţia  referitoare la ocrotirea speciilor aflate în pericol este riguros aplicată. Aceste condiţii încep a fi create şi în România, prin promulgarea şi aplicarea unei legislaţii adecvate. In unele cazuri, pentru menţinerea şi refacerea populaţiilor aflate în continuu declin numeric, se impun măsuri particulare deosebite.

Cadrul legal privind Strategia de conservare a diversităţii  biologice este asigurat de Legea nr. 137/1995 privind protecţia mediului, Legea nr. 5/2000 privind aprobarea planului de amenajare a teritoriului naţional, HG nr. 2151/2004 privind instituirea regimului de arie naturală protejată pentru noi zone, Legea nr. 462/2002 pentru aprobarea Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr. 236/2000, privind regimul ariilor naturale protejate, conservarea habitatelor naturale, a florei şi faunei sălbatice.

Ocrotirea naturii şi a diversităţii biologice, protecţia mediului faţă de presiunea crescândă a activităţii umane au ajuns printre cele mai importante probleme ale omenirii, deoarece de rezolvarea lor depinde dezvoltarea durabilă a societăţii, pe plan naţional şi internaţional.

Cu excepţia marilor zone agricole şi a unor ecosisteme terestre şi acvatice aflate sub impactul negativ al unor surse de poluare, în care se înregistrează modificări ale structurii şi dinamicii diversităţii biologice, restul mediului natural se păstrează în parametrii naturali de calitate, oferind condiţiile necesare conservării diversităţii biologice specifice.

 

II.8.Cadru legislativ

Cadru legislativ european

Programul Naţional este elaborat ţinându-se cont de convenţiile şi protocoalele internaţionale la care România este parte şi de aquis-ul comunitar de mediu privind calitatea aerului şi controlul poluării industriale.

a)Protocolul de la Gotheburg din 1 decembrie 1999 al Convenţiei din 1979 asupra poluării

atmosferice transfrontiere pe distanţe lungi, referitor la reducerea acidifierii, eutrofizării şi nivelului de ozon troposferic. Plafoanele de emisii, aferente anului 2010, angajate de

România sunt de 918 kilotone pentru dioxid de sulf (SOB2B) şi 437 kilotone pentru oxizi de azot (NOBxB), din care aportul instalaţiilor mari de ardere (IMA) este prognozat a fi de 36,6% (336 kilotone) pentru dioxid de sulf (SOB2B) şi 26,08% (114 kilotone) pentru oxizi de azot (NOBxB);

b) Directiva 2001/80/CE privind limitarea emisiilor anumitor poluanţi în aer proveniţi de la instalaţiile mari de ardere.

România a optat pentru aplicarea primei variante constând în respectarea de către  fiecare IMA a valorilor limită de emisie (VLE).

Conformarea IMA din România la valorile limită de emisie nu este posibilă începând cu data de 1 ianuarie 2008, aşa cum prevede Directiva, situaţie în care s-au solicitat perioade de tranziţie în vederea conformăriii la valorile limită de emisii, cuprinse între 1 ianuarie 2008 şi 31 decembrie 2013 şi 1 ianuarie 2016 şi 31 decembrie 2017.

c) Directiva 2001/81/CE privind plafoanele naţionale de emisii pentru anumiţi poluanţi atmosferici. Această Directivă are ca scop limitarea emisiilor de poluanţi cu efect de acidifiere, eutrofizare şi de precursori ai ozonului, pentru a îmbunătăţii calitatea factorilor de mediu şi sănătăţii umane. Directiva impune stabilirea de plafoane naţionale de emisie, considerând ca ani de referinţă 2010 şi 2020,astfel până în anul 2010 Statele Membre se angajează să reducă emisiile de dioxid de sulf, oxizi de azot, compuşi organici volatili şi amoniac.

d) Directiva IPPC 96/61/CE privind prevenirea şi controlul integrat al poluării, prin care se stabileşte o abordare integrată a măsurilor necesare reducerii şi controlului poluării. In contextul în care instalaţiile mari de ardere sunt în totalitate instalaţii IPPC, conform prevederilor articolului 5, aceste instalaţii vor trebui să îndeplinească cerinţele Directivei 96/61/CE până la data de 30 octombrie 2007.

e) Directiva 96/62/CE este directiva cadru pentru calitatea aerului, privind evaluarea şi managementul calităţii aerului şi Directiva 99/30/CE privind valorile limită pentru dioxid de sulf, oxizi de azot, materii în suspensie şi plumb în aerul atmosferic, prevăd obligaţii de: monitorizare şi evaluare a calităţii aerului, informarea publicului privind calitatea aerului înconjurător, elaborarea de planuri de gestionare a calităţii aerului în vederea atingerii valorilor limită într-un timp stabilit, menţinerea calităţii aerului înconjurător acolo unde este corespunzătoare standardelor sau îmbunătăţirea acesteia în cazuri necorespunzătoare.

f) Directiva 99/32/CE privind reducerea conţinutului de sulf din anumiţi carburanţi lichizi prin care se impune un conţinut standard de sulf de până 1% pentru combustibili grei şi 0,2% conţinut de sulf pentru combustibili uşori.

 

Cadru legislativ în România

In scopul aderării României la Uniunea Europeană, s-a transpus în legislaţia naţională mare parte a acquis-ul comunitar de mediu.

Astfel, activitatea instalaţiilor mari de ardere este reglementată de următoarele acte normative:

a) Legea 271/2003, care ratifică Protocolul de la Gothenburg;

b) HG 541/2003, modificată şi completată de HG 322/2005 privind stabilirea unor măsuri pentru limitarea emisiilor în aer ale unor anumiţi poluanţi proveniţi de la instalţiile mari de ardere, prin care se transpun prevederile Directivei 2001/80/CE;

c) Ordinul comun 712/2003 al Ministrului Agriculturii, Pădurilor, Apelor şi Mediului, nr. 199/2003 al Ministrului Economiei şi Comerţului şi nr. 126/2004 al Ministrului Administraţiei şi Internelor, care aprobă „Ghidul privind  elaborarea propunerilor de programe de reducere progresivă a emisiilor anuale de oxizi de azot şi pulberi provenite din instalaţiile mari de ardere”;

d) OUG 34/2002 privind prevenirea, reducerea şi controlul integrat al poluării, aprobată şi modificată prin Legea 645/2002 prin care se transpun prevederile Directivei IPPC 96/61/CE;

e) Ordinul MAPAM 818/2003 pentru aprobarea procedurii de emitere a autorizaţiei integrate de mediu;

f) OUG 243/2002 privind protecţia atmosferei, aprobată şi modificată prin Legea 655/2001, prin care se transpun prevederile Directivei 96/62/CE;

g) Ordinul MAPAM 592/2002 pentru aprobarea normativului privind stabilirea valorilor limită, a valorilor prag şi a criteriilor şi metodelor de evaluare a SOB2, BNOB2B, NOBxB, a pulberilor în suspensie, Pb, benzenului, CO şi a azotului în aerul înconjurător, prin care se transpun prevederile Directivei 99/30/CE;

h) HG 142/2003 privind limitarea conţinutului de sulf din combustibili lichizi prin care se transpun prevederile Directivei 99/32/CE, conform căreia începând cu 1 ianuarie 2007 conţinutul maxim de sulf trebuie să fie de 1% din greutate.

 

În condiţiile dezvoltării civilizaţiei, cu toate avantajele şi dezavantajele ei, protecţia şi îmbunătăţirea condiţiilor de mediu au  devenit pentru întreaga umanitate un obiectiv primordial, o sarcină dificilă a cărei realizare presupune nu numai eforturi material–financiare şi organizatorice naţionale şi internaţionale, ci şi fundamentarea unor concepţii ştiinţifice pentru această activitate, formarea şi dezvoltarea unei cunoştinţe ecologice.

In concepţia de elaborare a strategiilor şi politicilor economice ale guvernelor s-a produs o modificare esenţială, potrivit căreia s-a considerat că activitatea de protecţie a mediului reprezintă o componentă necesară transformării sistemului economic şi a dezvoltării durabile a societăţii.

Transformările care au loc la nivel global în ceea ce priveşte calitatea mediului, impun găsirea unor soluţii pentru a asigura menţinerea echilibrului ecologic al planetei, în condiţiile unei dezvoltări durabile

Politica de protecţie a mediului, ca parte a politicii generale de dezvoltare economico–socială, poate fi concepută numai în contextul general al politicii de dezvoltare economică, cu prognozarea pe termen mediu şi lung. Politicile de mediu trebuie armonizate cu programele de dezvoltare în toate domeniile, iar reuşita luptei împotriva poluării nu poate fi decât rezultatul coordonării şi dezvoltării economiei globale

Principiul de a aborda întâi paguba şi apoi remedierea, este pus în discuţie şi nu constituie singura cale. Managementul ecologic are la bază un principiu confirmat: prevenirea este întotdeauna mai bună şi mai economică decât tratarea.

 

 

 

Posté par pwffi à 19:28 - Commentaires [0] - Permalien [#]

Managementul educational

CUPRINS

CAPITOLUL I: INTRODUCERE ………………………………2

 

CAPITOLUL II: PROBLEMATICA ŞI MODUL DE TRATARE ÎN MANAGEMENTUL EDUCATIONAL ……………………………… 4

Secţiunea 1: Definiţia managementului educaţional…4

Secţiunea 2: Definiţia, locul şi rolul profesorului manager………………………………………………………………6

Secţiunea 3: Profesorul manager ca profesionist … 10

 

CAPITOLUL III: PROFESORUL-MODELATOR AL PERSONALITĂŢII ELEVILOR …………………………………… 12

Secţiunea 1:  Profesorul în contextul celorlalte profesiuni………………………………………………………… 12

Secţiunea 2: Profesorul – organizator şi conducător al procesului educaţional………………………………………… 15

Secţiunea 3:  Profesorul –  diriginte ………………… 23

 

CAPITOLUL IV: FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PROFESORULUI  ………………………………………………… 26

 

CAPITOLUL V: CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE ………… 31

 

BIBLIOGRAFIE  …………………………………………… 34

 

 

 

 

CAPITOLUL I:  INTRODUCERE

 

            Învăţământul  ca domeniu prioritar al vieţii sociale, ca ,,întreprindere” de lungă durată, de care depinde formarea celui mai important factor al naţiunii – omul pregătit prin studii, forţă de muncă şi specialişti – nu se poate şi nici nu trebuie să-şi permită să aibă eşecuri. Conducerea competentă şi eficientă a învăţământului, atât la nivelul sistemului, cât şi al instituţiei de învăţământ necesită fundamentarea ei ştiinţifică. La baza acestei fundamentări stă ştiinţa conducerii învăţământului sau managementul educaţional. Funcţia de conducător (manager) al învăţământului este o profesie şi ca orice profesie, trebuie învăţată.

            Managementul întruneşte condiţiile unei profesiuni pentru că necesită o pregătire, urmăreşte obţinerea unor rezultate, prin eforturi comune, solicită participarea continuă.

          ,,Meseria” are astăzi un profil mai larg decât profesia, pentru că pornind de la meserii, prin diversificare, s-au creat numeroase ramuri de activitate şi evoluţia meseriei de ,,educator” este edificatoare: de la pedagogul din Antichitate, până la cel de astăzi, care poate împlini numeroase profesiuni în domeniul educaţiei.

          ,,Meseria” desemnează un anume gen de activitate, în ansamblul de acţiuni şi operaţii împlinite, pentru a obţine un produs, în mod de sine stătător. Este o acţiune specializată bazată pe o pregătire care permite realizarea întregului lanţ de operaţii specifice, un meşteşug care necesită o anumită formare teoretică şi mai ales practică, iniţială şi continuă.

 

 

Obiectivele acestei lucrări vor fi:

  • Profesorul în contextul celorlalte profesiuni;
  • Profesorul – organizator şi conducător al procesului educaţional;
  • Profesorul – diriginte.

În această lucrare se mai tratează şi:

  • Formarea şi perfecţionarea profesorului;
  • Punerea în evidenţă a reuşitelor şi nereuşitelor experienţei didactice;
  • Problematica feedback – ului.

 

Lucrarea este structurată pe şase capitole, fiecare capitol având un anumit număr de secţiuni.

Prin această lucrare, se urmăreşte realizarea unei viziuni mai clare asupra activităţii educaţionale a profesorului modelator al personalităţii elevilor.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL II:  PROBLEMATICA ŞI MODUL DE TRATARE ÎN MANAGEMENTUL EDUCATIONAL

 

Secţiunea 1: Definiţia managementului educaţional

 

Managementul educaţiei reprezintă teoria şi practica, ştiinţa şi arta proiectării, organizării, coordonării, evaluării, reglării elementelor activităţii educative (nu numai a resurselor), ca activitate de dezvoltare liberă, integrală, armonioasă, a individualităţii umane, în mod permanent, pentru afirmarea autonomă şi creativă a personalităţii sale, conform idealului stabilit la nivelul politicii educaţionale.

Managementul educaţional ar reprezenta o metodologie de abordare globală – optimă – strategică  a activităţii de educaţie, dar nu şi un model de conducere a unităţii de bază a sistemului de învăţământ, aplicabil la nivelul organizaţiei şcolare complexe.

Managementul educaţiei/pedagogic, apare ca disciplină pedagogică interdisciplinară, care studiază ,,evenimentele ce intervin în decizia organizării unei activităţi pedagogice determinate şi în gestiunea programelor educative”.

S. Cristea evidenţiază că managementul educaţional, ca activitate psihologică, se bazează pe trei caracteristici:

  • Conducere de sistem primar (abordare globală a tuturor elementelor educaţiei şi a aplicaţiilor specifice funcţiei conducerii, la diverse niveluri);
  • Conducere de tip pilotaj (valorificarea optimă a resurselor pedagogice ale sistemului educaţiei, prin funcţiile manageriale: planificare – organizare,     orientare metodologică, de reglare – autoreglare);
  • Conducere strategică (evoluţie inovatoare de perspectivă a sistemului la diferite niveluri de organizare).

I. Jinga considera că managementul pedagogic e definit ca ştiinţa şi arta de a pregăti resursele umane, de a forma personalităţi, potrivit unor finalităţi acceptate de individ şi de societate.

Apoi e definit ca ,,un ansamblu de principii şi funcţii, de norme şi metode de conducere care asigură realizarea obiectivelor sistemului educativ, la standarde de calitate şi eficienţă cât mai înalte, iar la nivelul fiecărui sistem educativ se afirmă note specifice”.

Managementul indică o anumită mentalitate, o maniera proprie, dar şi o artă de dirijare, de antrenare a resurselor (umane), a elementelor organizaţiei, ceea ce corespunde cu însăşi considerarea educaţiei ca ştiinţă şi artă.

Managementul educaţional întâmpină dificultăţi în asigurarea ţinutei sale ştiinţifice, raţionale şi creative, datorită caracteristicilor specifice educaţiei: ca proces, acţiune, relaţie, determinare, diversificare, realitate socială specială, rezultat al variatelor influenţe, definire în perspectivă, un specific axiologic, determinat şi psihologic – subiectiv, permanenţa intervenţiilor şi relaţia obiectiv – subiectivă, educatul ca obiect şi subiect.

Managementul educaţiei vizează realizarea, ca activitate conştientă, raţională, dar trebuie să ţină seama şi de relaţia între tipurile de educaţie ca specific şi dinamică (formală, non formală şi informală), gradul lor de intenţionalitate şi organizare,  aria de  acţiune şi de influenţare.

Conducerea empirică are în prim plan personalitatea conducătorului, intuiţia şi însuşirile necesare găsirii soluţiilor la situaţii, fără conştientizarea raţională a unor principii, norme, proiecte, metodologii.

 

 

Secţiunea 2: Definiţia, locul şi rolul profesorului manager

 

A fi educator nu înseamnă a exercita o meserie, înseamnă a împlini o meserie, a face un apostolat.

Profesorul ocupă un loc important în activitatea educaţională deoarece contribuie la formarea personalităţii elevilor, la conduita lor în societate, la formarea lor ca indivizi şi cetăţeni etc.

Roluri ale profesorului manager:

  • Profesorul conduce în mod dominator, iar în clasă se instituie un climat de autoritate exclusiv în baza statutului său;
  • Profesorul se integrează, cooperează cu clasa, motivează, sprijină, atunci când elevii dovedesc spontaneitate, iniţiativă şi afirmare;
  • Profesorul integrat acceptă trăirile, încurajează, pune întrebări, stimulează participarea, sprijină şi foloseşte ideile elevilor, ia decizii curente împreună cu elevii, dar profesorul dominator se concentrează şi asupra propriilor idei, dă indicaţii, critică, aşteaptă ascultarea necondiţionată;
  • În timpul predării – învăţării – evaluării, profesorul ,, instruieşte”, conduce interacţiunile în clasă, modul de înţelegere şi învăţare prin indicaţii, atenţionări, demonstraţii, asigurarea condiţiilor, oferirea punctelor de sprijin aprobări şi dezaprobări, stimulări, completări, reactualizări, exemplificări, explicaţii, comentarii, etc.

Împreună cu elevii, profesorul poate îmbina tipurile de decizii (prezentate la activitatea decizională) dacă dovedeşte flexibilitatea necesară faţă de proiectul iniţial şi a format la elevi deprinderile, capacităţile necesare într-un act decizional:

  • Profesorul are rolul cel mai interactiv în clasa: crează climat adecvat, iniţiază, orientează, solicită, antrenează, exemplifică, critică;
  • Profesorul structurează, organizează forma şi conţinutul activităţii în clasă, modul de desfăşurare a interacţiunilor, dar poate şi delega responsabilităţi elevilor în rezolvarea unor decizii, sarcini;
  • În interacţiune, profesorul foloseşte cel mai des operaţia de solicitare a elevilor pentru a provoca dialoguri, comunicarea, răspunsuri pe care le comentează, stimulează, optimizează, dezvoltă (în grup);
  • Profesorul utilizează mai ales evaluarea pozitivă, răspunsurile negative fiind corectate în sens stimulativ, de căutare împreună a soluţiilor adecvate şi cu antrenarea grupului;
  • Profesorul nu numai că provoacă interacţiunea, dar o şi structurează, o orientează, menţine tonusul, întăreşte comportamentele pozitive, asigură climatul de comunicare, participare, cooperare;
  • Discursul profesorului influenţează interacţiunea, prin operaţiile logice pe care le conţine şi le provoacă: definire, desemnare, clasificare, comparare, deducţie, explicare, evaluare, afirmare de opinii, dirijarea înţelegerii, gestionarea metodică a mijloacelor specifice, evitarea rutinei în modul de conducere şi manifestarea atitudinii, sugerare şi sprijinire a fluenţei şi originalităţii ideilor;
  • În modul de planificare, proiectare a activităţii, profesorul insistă, nu pe probleme de conţinut informaţional, ci pe proceduri de interactivitate, în realizarea obiectivelor propuse.

D. Potolea găseşte următoarele roluri principale, după funcţiile asumate şi împlinite în plan didactic: de organizare şi conducere a clasei ca grup social, de consiliere şi orientare şcolară şi profesională, de îndrumare a activităţii extraşcolare, de perfecţionare profesională şi cercetare pedagogică, de activitate socioculturală.

Formal, profesorului i se atribuie roluri, în raport cu activitatea sa instructiv – educativă, cu ipostazele aferente rezolvării diferitelor obiective sau funcţii pe care le ocupă şi de care răspunde: el este privit ca profesor de o anumita specialitate, ca diriginte - consilier, ca metodist, director, responsabil de catedra metodică, cerc pedagogic, membru al consiliului profesoral sau de administraţie, responsabil al unui cabinet de specialitate, lider al unui grup de lucru în şcoală, şef – membru al unui proiect de cercetare complexă, delegat de către conducere în rezolvarea unei sarcini, inspector şcolar, animator cultural, membru în asociaţii ştiinţifice, cercetător – practician, formator – metodist.

Roluri generale în îndeplinirea oricărei activităţi:

  • De receptor al diferitelor mesaje;
  • Emiţător de mesaje variate;
  • Participant în activităţi specifice;
  • Realizator, organizator, responsabil al unor acţiuni;
  • Proiectant de acţiuni, strategii, programe, planuri;
  • Iniţiator de idei, ipoteze, metode, relaţii;
  • Agent de soluţii – consilier, mediator de situaţii, conflicte, cazuri;
  • Diseminator, transmiţător de idei, soluţii, conţinuturi, împreună cu acţiunile de înţelegere a lor;
  • Utilizator, practician în aplicarea ideilor, modelator;
  • De decizie, în selecţia obiectivelor, conţinuturilor, strategiilor, resurselor;
  • Sursă de informare, model de comportament, purtător de valori;
  • De consiliere, ghidare;
  • De apărare, protecţie.

Sociologii deduc rolurile profesorului din funcţiile primite şi asumate, conform statutului profesional stabilit (de cadru didactic) şi reglat din punct de vedere normativ: organizator al procesului de învăţământ, educator, partener al educaţiei, membru al consiliului profesoral.

E. E. Geissler sintetizează contradicţiile dinte rolul şi îndeplinirea lor de către profesor:

  • Ca informator, transmite, păstrând distanţa rece impusă de ştiinţă, dar oferă în acelaşi timp elevilor valori şi este preocupat de formarea – dezvoltarea personalităţii elevilor;
  • Ca partener al elevului, sfătuieşte, apelează, îndrumă, sancţionează, frânează, în timp ce în calitate de examinator, se străduieşte să fie cât mai obiectiv;
  • Ca model, oferă şi stabileşte cerinţe morale, dar ca aspect se axează pe predare şi instruire morală.

 

 

 

 

Secţiunea 3: Profesorul  manager ca profesionist

 

O profesiune semnifică un sistem de trăsături fizice, intelectuale, morale, tehnologice, formate special pentru rezolvarea sarcinii specifice, într-un aspect al unui domeniu de activitate: genul de muncă, forma de activitate definită, sistemul de solicitări specifice, drepturi şi obligaţii, statut şi roluri, indicaţii şi contraindicaţii, norme de activitate, evaluare şi perfecţionare, relaţii şi atitudini specifice.

Managementul întruneşte condiţiile unei profesiuni pentru că necesită o pregătire, urmăreşte obţinerea unor rezultate prin eforturi comune, solicită participarea continuă, un complex de cunoştinţe teoretice şi practice, de capacităţi şi competenţe.

Profesia de manager are două sensuri:

  • Unul larg, de activitate prin care se câştigă existenţa, o ocupaţie;
  • Unul restrâns, pentru a defini pregătirea personalului de specialitate.

Pregătirea managerială asigură un nivel înalt al profesionalizării ca educator raţional, creativ, în conceperea, realizarea şi optimizarea activităţii educative.

Conform sensului economic, E. Mihuleac desemnează meseria ca pe un anumit gen de activitate, un ansamblu de acţiuni şi operaţiuni îndeplinite pentru a obţine un produs, în mod de sine stătător. Este o activitate specializată, bazată pe o pregătire care permite realizarea întregului lanţ de operaţii specifice, un meşteşug care necesită o anumită formare teoretică şi mai ales practică, iniţială şi continuă.

Pentru a fi un manager eficient al educaţiei prin predarea – învăţarea disciplinei sale, profesorul trebuie să aibă o concepţie largă asupra educaţiei şi instruirii, abordării interdisciplinare, o înţelegere clară a funcţiei manageriale şi a rolurilor derivate, a punerilor în aplicare pentru variatele situaţii educaţionale.

Profesorul manager poate deveni astfel profesionist în educaţie, conducerea ei fiind o atribuţie intrinsecă, o condiţie fundamentală.

Astfel se diferenţiază de alte domenii unde profesiunea de manager este complementară pentru un specialist.

,,Profesionalizarea manageriala inclusă” a educatorului se manifestă apoi şi ca un înalt nivel al concepţiei, al filozofiei muncii, al elaborării problemelor umane, al activităţii, ca o problemă de atitudine, pe lângă formarea capacităţilor şi competenţelor pedagogice propriu – zise, de specialitate.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         

CAPITOLUL III: PROFESORUL - MODELATOR AL PERSONALITĂŢII ELEVILOR

 

Secţiunea 1: Profesorul în contextul celorlalte profesiuni

 

Transformările importante intervenite în dezvoltarea societăţii afectează într-o măsură importantă şi viaţa şcolii. Cererea crescândă de educaţie, educaţie permanentă, integrarea învăţământului cu cercetarea şi producţia, obligă şcoala să-şi revizuiască principiile, obiectivele, structura, metodologia şi stilul de lucru, pentru a răspunde adecvat exigenţelor tot mai mari pe care societatea i le pune în faţă.

Obiectivele care stau în faţa şcolii contemporane, numeroase şi complexe, pot fi îndeplinite numai cu un personal devotat, temeinic pregătit şi înzestrat cu valoroase calităţi personale şi profesionale. Este subliniată cu deosebire sarcina formativă ce revine personalului didactic în educarea tinerei generaţii şi nu numai aceea de instruire a elevilor. Inversarea de accent de pe informativ pe formativ, nu poate fi realizată doar prin simpla formulare a unor deziderate elevate, întrucât reclamă o reconsiderare a întregului sistem de învăţământ şi în special o subliniere specială a locului şi rolului profesorului în acest sistem, el fiind specialistul care participă la formarea cadrelor pentru toate sectoarele de activitate.

Fiecare educator, învăţător şi profesor din întregul sistem de învăţământ, trebuie să fie atât un bun specialist în domeniu, cât şi un bun educator. Numai îmbinând aceste două calităţi, cadrele didactice îşi vor îndeplini în bune condiţii sarcina de înaltă responsabilitate şi onoare în formarea tinerei generaţii.

A reveni mereu asupra rolului şi funcţiilor profesorului, înseamnă a încorpora noile achiziţii ale cercetării pedagogice şi a preciza domeniile şi direcţiile de competenţă ale acestuia.

Rolul profesorului rămâne mereu în prim plan în opera de formare a personalităţii elevilor. Cu toate că a sporit şi influenţa altor factori în procesul educaţiei, profesorul îşi  păstrează numeroase prerogative în acest domeniu, el fiind principalul modelator al personalităţii elevilor, începând de la imprimarea unei conduite externe, până la formularea aspiraţiilor şi idealurilor  lor de viaţă.

Efectele activităţii şi personalităţii profesorului au făcut obiectul unor cercetări de pedagogie, psihologie pedagogică şi de sociologia educaţiei, urmărindu-se ridicarea eficienţei activităţii  pedagogice în general şi a profesorului în special. Sporirea funcţiei profesorului de confident, consilier, transmiţător al valorilor culturale, a lărgit câmpul de activitate şi a accentuat interdependenţele.

Multe cercetări pedagogice analizează procesul de învăţământ, rolul şcolii şi al profesorului în condiţiile societăţii, influenţându-le orientarea.

Principalele direcţii de cercetare ştiinţifică privind rolul profesorului, care a îmbogăţit domeniul didacticii sunt:

  • Personalitatea sa;
  • Rolul şi funcţiile sale;
  • Comunicarea şi relaţiile cu elevii;
  • Pregătirea şi perfecţionarea;
  • Eficienţa activităţii sale;

Concluziile desprinse din aceste cercetări au îmbogăţit tabloul caracteristicilor educatorilor, au sporit caracterul ştiinţific al unor recomandări pedagogice, au fundamentat unele observaţii  şi date acumulate în timp şi au conferit un caracter ştiinţific deciziilor privind organizarea şi conducerea procesului de învăţământ.

Statutul educatorului se cere şi el reconsiderat la toate treptele de învăţământ, de la educator până la profesor universitar.

A reconsidera statutul cadrelor didactice înseamnă a reexamina dintr-o perspectivă nouă, a-i aduce îmbunătăţirile care i se impun, a revedea funcţiile acestor cadre şi poziţia lor în relaţiile lor cu elevii şi cu ceilalţi factori educativi, a le spori ponderea formativă în ansamblul activităţilor ce le desfăşoară. A revedea statutul cadrului didactic mai înseamnă a-l pune de acord cu noile obiective ale şcolii, cu noile date ale cercetării ştiinţifice, cu noile modalităţi de lucru în activitatea didactico – educativă. Noul statut al profesorului impune o pregătire mai complexă, mai largă şi mai temeinică, determinată şi de responsabilitatea ce îi revine şi de rolul accentuat al elevului în procesul propriei formări, precum şi de modernizarea tehnologiei didactice.

Profesorul ocupă o poziţie cheie în activitatea de programare, de organizare, realizare şi evaluare a procesului educaţional.

Extinderea educaţiei permanente impune şi ea modificări substanţiale în statutul profesorului, datorită apariţiei unor noi specialişti  în învăţământ, cum sunt planificatorii, animatorii culturali, etc. Creşterea atribuţiilor educative, atât ca activist cultural, cât şi ca specialist în coordonarea influenţelor educative, fac din cadrul didactic un valoros colaborator al noilor generaţii în munca de auto-formare şi de afirmare a idealului de viaţă.

Reflectând concepţia care se află la baza pregătirii tineretului şi a creşterii nivelului cultural, educativ al populaţiei, profesiunile didactice, asigură prin specificul lor, realizarea parametrilor principali, caracteristici omului nou cerut de societate. Profesiunile didactice reflectă trăsăturile importante pe care societatea vrea să le posede tânăra generaţie. Aceste profesiuni constituie o verigă însemnată în mecanismul vieţii sociale, ele vizează realizarea unuia dintre marile imperative ale societăţii noastre şi anume: transmiterea valorilor culturale şi asigurarea continuităţii şi creativităţii sociale.

Încercarea şcolii de a pregăti cadre pe măsura exigenţelor societăţii actuale, a impus o necontenită prefacere a sistemului de învăţământ, o înnoire şi îmbogăţire a profilului profesiunilor respective.

Profesorul a constituit punctul de plecare în construirea unei concepţii pedagogice despre învăţământ şi educaţie, cărora li s-a imprimat o puternică notă socială.

 

Secţiunea 2: Profesorul - organizator şi conducător

al procesului educaţional

 

Problematica funcţiei profesorului este foarte bogată şi complexă, iar aspectele cele mai apropiate de munca sa didactica sunt:

-         profesorul – coordonator  al procesului didactic;

-         profesorul – diriginte;

-         pregătirea şi perfecţionarea sa.

Didactica modernă şi teoria educaţiei, militează deopotrivă pentru creşterea rolului elevilor în procesul propriilor lor formări, rolul conducător al profesorului în activitatea educaţională rămâne un fapt real. Schimbările înregistrate până acum nu fac decât să sporească rolul activ, formativ, de organizator şi conducător, al profesorului în activitatea de pregătire a tinerelor generaţii pentru muncă şi viaţă.

Pregătirea şi specializarea profesorului în activitatea didactică şi educativă îl îndreptăţeşte să devină proiectantul, organizatorul şi conducătorul principal al operei de formare a personalităţii elevilor.

Profesorul, fiind cel care cunoaşte modelul de personalitate ce trebuie format într-o etapă dată, care înţelege mecanismul complicat al construirii personalităţii, care stăpâneşte tehnologia activităţii educaţionale, care posedă aptitudinile necesare conducerii unui colectiv şi priceperea organizării vieţii acestuia, este firesc să fie principalul specialist şi participant la opera educativă. Aceste calităţi îl îndreptăţesc pe profesor să fie conducătorul procesului educativ.

Profesorul trebuie să-şi proiecteze activitatea în toate detaliile (obiective, resurse, tehnologie, evaluare, decizie) stabilind precis ceea ce vrea să realizeze. Proiectarea muncii didactice şi educative pe o perioadă mai apropiată sau mai îndelungată, presupune utilizarea unei tehnici pretenţioase, sprijinită pe datele cercetării ştiinţifice.

Ca proiectant, profesorul trebuie să cunoască bine cel puţin următorii trei parametri:

  • obiectivele ce stau în faţa şcolii;
  • materia cu care va lucra elevul;
  • tehnologia specifică proceselor respective, didactice şi educative, pe care le va conduce în activitatea sa.

Profesorul va căuta să afle care sunt disponibilităţile fiecărui elev, pe care va trebui să le pună în valoare.

În calitate de conducătorel trebuie să creeze condiţii optime de lucru şi viaţă, să imprime un stil de muncă plăcut, să introducă o notă de optimism, să menţină o disciplină liber consimţită, să aplice principiile ştiinţifice în stabilirea regimului zilnic, a orarului de lucru, a alternării timpului de lucru cu cel liber, să stimuleze la muncă pe fiecare elev şi să facă din colectivul clasei un factor educativ. Calitatea de educator îl obligă să exercite şi să transpună în practica, la nivelul clasei, toate funcţiile conducerii:

-                     organizarea ;

-                     planificarea;

-                     îndrumarea;

-                     coordonarea;

-                     evaluarea;

-                     decizia.

Ca organizator profesorul trebuie să dovedească însuşiri obiective în activitatea didactică şi educativă, în predarea specialităţii prin care acţionează asupra formării elevilor. Conducerea activităţii de învăţare, crearea motivaţiei necesare, dozarea sarcinilor şi stimularea interesului pentru obiectul de învăţat pe care îl predă, evaluarea sistematică a rezultatelor obţinute şi înarmarea elevilor cu un stil de muncă intelectuală, constituie cerinţe de bază ale activităţii sale.

Profesorul trebuie să fie principalul animator al vieţii colectivului, sarcină pretenţioasă, dar importantă şi delicată. A şti să insufle entuziasm, să inspire încredere, să mobilizeze forţele, să polarizeze toate energiile şi toţi factorii, să creeze o atmosferă tonică, optimistă, să producă un climat favorabil muncii, înseamnă să fie o personalitate puternică, să dispună de calităţi deosebite şi să-i cucerească pe cei cu care lucrează.

Animator al vieţii unui colectiv de elevi poţi fi numai dacă eşti încălzit de dragoste pentru copii, pasionat pentru munca educativă, animat de dorinţa de a-i ajuta pe alţii, numai dacă te poţi transpune în situaţia altora, dacă eşti generos, capabil de sacrificiu şi de dăruire. A şti să lupţi pentru un scop comun, a şti să-i atragi şi pe alţii în această acţiune, a şti să perseverezi şi să obţii ceea ce vrei. Mai mult decât oricare altă profesiune, cea de educator impune să fii entuziast, întrucât este vorba de o activitate colectivă care se desfăşoară cu tineri în formare, care au nevoie de entuziasm, de încredere în ei înşişi, în cel ce-i îndrumă şi de asemenea, încredere în viitor.

Educatorul trebuie să ştie care sunt coordonatele unei activităţi colective reuşite, condiţiile antrenării membrilor unui colectiv în realizarea unui scop comun, ce fel de perspective i-ar putea atrage şi ce stimulente le-ar putea întreţine elanul în muncă un timp îndelungat. Aici se îmbină cel mai mult ştiinţa cu arta, tehnica de lucru cu talentul, experienţa cu iniţiativa, tactul cu măiestria, calmul cu entuziasmul, căutările cu siguranţa.

Orice profesor este şi un creator de modele, de proiecte educaţionale, de profile, de metode şi procedee, un inovator. O asemenea calitate îi pretinde profesorului imaginaţie, abilitate, inovaţie în toate împrejurările, nu numai în cadrul lecţiilor. Orice elev este un unicat şi fiecare cere un anumit tratament pentru a se realiza optimal. A stabili condiţiile, tratamentul şi modalităţile prin care fiecare elev îşi poate pune în valoare mai bine disponibilităţile şi calităţile sale şi a obţine succese, înseamnă a descoperi specificul fiecăruia şi a şti să adaptezi tehnologia educaţiei acestor particularităţi.

Creativitatea profesorului poate acţiona la diferite niveluri: la nivelul concepţiei de organizare a predării unei discipline (a specialităţii sale) la nivelul sistemului de predare prin originale şi eficiente forme de organizarea activităţii şi prin lecţii creatoare, la nivelul utilizării unei metodologii diversificate, atractive, interesante; la nivelul relaţiilor profesor – elev, spre mobilizarea acestuia pentru autoformare, autoinstruire şi autoeducare sub îndrumarea competenta a profesorului.

Profesorul este creator în sensul adaptării tehnologiei de lucru la specificul fiecărui colectiv şi al fiecărui elev, în sensul anticipării, inventării şi proiectării de noi modele, obiective, tipologii sau prototipuri de metode, caractere, structuri. Contribuţia lui la perfecţionarea învăţământului şi al educaţiei trebuie să fie continuă, consistentă şi înnoitoare. Creativitatea profesorului se manifestă în toate domeniile învăţământului şi educaţiei, cuprinde şi activitatea extraşcolară.

A construi lecţii interesante, a organiza activităţi formative variate, atractive, multiple şi complexe, a iniţia pe elevi în ,,tainele” specialităţii şi  a-i ajuta să-şi programeze activitatea, înseamnă a fi creatorul unui sistem de muncă pasionant, captivant, atrăgător.

Implicarea profesorului în activitatea de cercetare pedagogică urmăreşte să valorifice potenţialul creator al unui detaşament atât de numeros şi să accelereze ritmul progresului în învăţământ.

,,Într-adevăr, scrie G. de Landsheere, pare a fi în contradicţie cu orice activitate educativă sănătoasă ca un profesor care observă lipsuri grave să nu încerce să le localizeze sursa pentru a le remedia şi să nu manifeste nelinişte din cauza dificultăţilor probabile pe care aceste lipsuri le fac previzibile în însuşirea ulterioară a unor cunoştinţe.” Practica fiecărui profesor reprezintă o importantă sursă de cunoaştere şi cercetare, iar valorificarea forţelor şi capacităţilor personalului didactic la nivelul şcolii şi a judeţului este o chestiune de organizare şi îndrumare.

Antrenarea cadrelor didactice în cercetarea ştiinţifică cere competenţă şi pasiune. Contribuţia profesorului la rezolvarea multor probleme didactice, prin cercetare ştiinţifică reprezintă o îndatorire profesională şi de buna ei organizare depinde într-o mare măsură progresul şcolii în care îşi desfăşoară munca, este un titlu de mândrie pentru fiecare educator.

Activitatea educativă a profesorului, presupune în mod necesar finalizarea ei, adică sprijinirea fiecărui elev în acţiunea de calificare şi integrare în muncă. Profesorul trebuie să desfăşoare şi o muncă de consilier şi orientator ajutând fiecare elev să-şi aleagă corect tipul de studiu şi apoi profesiunea care corespunde cel mai bine profilului personalităţii sale.

Sprijinirea elevilor în formularea proiectului lor de viitor înseamnă cunoaşterea temeinică a fiecăruia, dezvoltarea capacităţilor lor de autocunoaştere, furnizarea unor informaţii profesionale, sistematice şi selective, familiarizarea fiecărui elev cu criteriile unei alegeri raţionale şi mai ales sensibilizarea lor pentru nevoile forţei de muncă. A  le conştientiza cerinţele economice-sociale şi a-i ajuta să ţină seama de ele în alegerea profesiunii, înseamnă a face o orientare raţională, pusă în serviciul intereselor comune.

Orice profesor poate şi trebuie să dezvolte interesele, aptitudinile şi talentele elevilor, ajutându-i să-şi valorifice la maximum aptitudinile. Conducerea elevului de-a lungul anilor în şcoală, astfel încât să se realizeze pe deplin, este cea mai autentica probă a unei acţiuni pedagogice reuşite. Modelând personalitatea fiecărui elev, profesorul este preocupat să descopere direcţia optimă de dezvoltare a acestuia şi de stimulare a capacităţilor necesare împlinirii sale. El devine astfel specialistul care acordă şi o calificată asistenţă psihopedagogică indispensabilă dezvoltării multilaterale a fiecărui elev. Ajutând fiecare elev să îşi aleagă tipul de studii şi apoi profesiunea care corespunde cel mai bine personalităţii sale, profesorul rezolvă nu numai problema orientării profesionale, ci şi pe aceea a integrării cu succes a absolvenţilor în viaţa profesională ulterioară, este atent la îmbinarea pregătirii teoretice cu cea practică.

Profesorul îşi afirmă cu adevărat funcţia de consilier, fiind un permanent îndrumător al dezvoltării acestora, mulţi elevi se recunosc ca fiind opera profesorului lor, atât în ceea ce priveşte profesiunea aleasă, cât şi în ceea ce priveşte caracterul şi atitudinea lor în faţa vieţii.

Spre rolurile de orientator, consilier şi confident al elevilor, trebuie să tindă fiecare profesor. Profesorul este capabil să evalueze continuu, obiectiv şi eficient, atât rezultatele elevilor, cât şi pe cele ale propriei munci. Aprecierea rezultatelor activităţii educaţionale, constituie o verigă obligatorie a structurii actului pedagogic. Fără exersarea ei, profesorul nu poate aplica principiile educative şi nu îşi poate corecta şi adecva propria activitate la cerinţele specifice situaţiei.

Evaluarea rezultatelor înseamnă a dispune de un sistem de probe, a le putea interpreta, a raporta rezultatele unor criterii de referinţă stabile şi obiective şi a trage concluzii valabile, care să ducă la îmbunătăţirea ulterioară a activităţii. Evaluarea presupune urmărirea sistematică a eficienţei fiecărei acţiuni, raportarea ei la obiectivul proiectat şi înregistrarea progresului pe care elevii îl realizează într-un anumit sector, de la o etapă la alta. Profesorul urmăreşte în comportamentul elevilor tot ceea ce poate servi la stimularea lor, la dezvoltarea dorinţei de autoperfecţionare şi de creştere a capacităţii lor de autoevaluare. El va descifra deficienţele constatate, cauzele acestora, insuficienţa propriei activităţi şi modalităţile de cercetare a tuturor acestora.

Evaluarea presupune tact, apropiere şi înţelegere, dar şi intransigenţă, exigenţă ridicată, pentru asigurarea calităţilor necesare, atât în munca didactică, cât şi în cea educativă. Un educator trebuie să fie un bun „metrolog” pentru a da rezultatelor şcolare consistenţă şi eficienţă, precizie şi exactitate.

Evaluarea cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor legate de specialitatea pe care o predă, ca şi a abilităţilor, intereselor, atitudinilor şi trăsăturilor caracteriale ale elevilor, are o importanţă educativă deosebită, deoarece poate deveni sursa unei motivaţii susţinute.

Elevii apreciază şi îi clasifică pe profesori şi după sistemul de evaluare al acestora. Actul de evaluare trebuie să primească o notă mai tehnică şi mai obiectivă pentru a spori valoarea ştiinţifică a întregii activităţi pedagogice.

Orice profesor desfăşoară o activitate în afara şcolii. În relaţiile cu membrii familiilor elevilor, profesorul poate îndeplini, atât funcţia de îndrumător al acestora, în vederea orientării eficiente a elevilor, cât şi de coordonator al influenţei familiei şi a altor factori din mediul lor de viată, în direcţia formării multilaterale a personalităţii tânărului, ca viitor cetăţean.

Profesorul îi poate influenţa pozitiv atât pe tineri, cât şi pe adulţi, prin organizarea şi îndrumarea diferitelor forme de activitate: conferinţe, dezbateri, serii de întrebări şi răspunsuri, audiţii şi vizionări în colectiv urmate de comentarii, organizate la casele corpului didactic, cluburi, biblioteci, muzee, case de lectură şi de creaţie.

Stimularea intereselor şi a talentelor ca şi încurajare de orice gen a creaţiilor, trebuie să caracterizeze întreaga activitate a profesorului, dovedindu-şi astfel angajarea şi responsabilitatea faţă de colectivitate.

Implicarea profesorului în diferite activităţi cultural-educative şi politico-ideologice constituie o dovadă a înţelegerii superioare a rolului său social, acţionând ca un agent al transformărilor sociale.

 

Secţiunea 3: Profesorul - diriginte

 

 

Munca educativă cu un colectiv de elevieste greu de conceput fără prezenţa unui îndrumător capabil să organizeze, conducă şi să coordoneze ansamblul influenţelor ce se exercită asupra membrilor grupului.

Activitatea de predare a fiecărui profesor presupune integrarea contribuţiei sale, armonizarea ei cu a celorlalţi colegi şi mai ales orientarea şi adecvarea ei la modelul de personalitate pe care vrem sa-l realizăm. Un asemenea rol îi revine dirigintelui.

În ansamblul profesorului didactic se impune şi examinarea activităţii dirigintelui, acesta fiind promotorul formării şi dezvoltării personalităţii elevilor.

Funcţia de diriginte îi sporeşte profesorului responsabilitatea, îi amplifică rolul şi îl aşează într-un anumit raport cu toţi ceilalţi factori educativi. Această funcţie îl apropie de elevi şi îi lărgeşte simţitor sfera de influenţă, adăugând la predarea specialităţii şi rolul de coordonator al întregii activităţi a clasei sale. Dirigintelui îi revine sarcina de a urmări climatul de muncă al clasei, interesul şi emulaţia elevilor pentru învăţătură, aria lor de informare, stilul de muncă, eficienţa activităţilor colective şi mai ales progresul fiecărui elev la fiecare obiect de învăţământ şi de la o etapă la alta.

Contribuţia dirigintelui este hotărâtoare prin modul în care ştie să organizeze şi să stimuleze dorinţa şi ambiţia elevilor de a-şi îndeplini cu simţ de răspundere toate obligaţiile şcolare. A le insufla conştiinţa datoriei şi autocontrolul înseamnă a-i ajuta să-şi înţeleagă corect statutul de şcolar şi să dobândească un comportament adecvat. Învăţându-i cum să-nveţe, cum să-şi organizeze munca, cum să-şi formeze priceperi, deprinderi şi atitudini corespunzătoare în activitatea de instruire, dirigintele îi ajută de fapt să se integreze cu succes în colectivul şcolar şi să-şi găsească drumul propriu al auto-realizării şi al auto-formării.

Legătura pe care dirigintele o menţine cu ceilalţi profesori şi cu ceilalţi factori educativi, prin comparaţia clasei sale cu celelalte clase şi mai ales prin raportarea rezultatelor la obiectivele stabilite pe şcoală, acesta devine îndrumătorul real al adevăratei formări şi dezvoltări al elevilor îmbinând calitatea de profesor cu cea de educator.

Îi ajută pe elevi să înţeleagă corect faptul că instruirea reprezintă principala cale de dezvoltare multilaterală, îi ajută să se maturizeze şi să-şi conştientizeze principalele îndatoriri şcolare.

Dirigintele este preocupat să-şi pună clasa în legătură cu mediul social, cu viaţa şi cu problemele ei. Frumuseţea relaţiilor cu ceilalţi, utilizarea timpului liber, bucuria de a trai, nevoia de a cunoaşte, grija pentru păstrarea mediului natural, lupta pentru pace, prietenia şi solidaritatea cu tineretul înaintat şi alte aspecte ale pregătirii elevilor pentru viaţa socială, se înscriu de asemenea printre obiectivele principale ale muncii educative a dirigintelui la orice clasă. Conştiinţa politico-morală a elevilor va forma nucleul în jurul căruia trebuie să se structureze principalele preocupări ale fiecărui tânăr, a-l ajuta să vadă însemnând a-l orienta.

Orice diriginte urmăreşte realizarea unor obiective concrete cum sunt:

  • studierea şi cunoaşterea personalităţii elevilor;
  • organizarea şi educarea colectivului de elevi;
  • asigurarea succesului la învăţătură al tuturor elevilor şi întărirea disciplinei;
  • formarea şi dezvoltarea profilului moral al fiecăruia;
  • orientarea şcolară şi profesională a tuturor elevilor clasei;
  • organizarea timpului liber al elevilor;
  • coordonarea eforturilor educative ale tuturor profesorilor clasei şi asigurarea unităţii de cerinţe şi de acţiune.

 

Dirigintele, în calitatea de coordonator al influenţelor exercitate asupra clasei sale, aduce la cunoştinţa celor interesaţi, atât planul de măsuri stabilite, cât şi rezultatele obţinute pe diferite linii de acţiune:

-                     cunoaşterea elevilor;

-                     rezultatele la învăţătură;

-                     aptitudini deosebite;

-                     măsurile educative întreprinse.

Consiliul clasei poate sugera şi urmări aplicarea unor măsuri diferenţiate pentru remedierea unor neajunsuri, sau pentru consolidarea unor tendinţe pozitive înregistrate în conduita colectivului de elevi. Numai o activitate colectivă, condusă şi îndrumată cu grijă, poate cuprinde şi satisface obiectivele complexe ale muncii educative puse în faţa colectivului.

Activitatea extraşcolară a dirigintelui vine să lămurească şi să adâncească unele preocupări ale şcolii, consolidând cunoştinţele, priceperile şi deprinderile şi stimulând interesele, înclinaţiile şi aptitudinile elevilor.

Activitatea practică va cuprinde un sistem de acţiuni educative, organizate în funcţie de nivelul de dezvoltare al elevilor clasei, de preocupările şi problemele care-i frământă la un moment dat, de faptele de viaţă care-i mobilizează şi interesează. Astfel de acţiuni sunt:

  • organizarea unor întâlniri şi discuţii cu personalităţi culturale şi ştiinţifice;
  • vizite în instituţii culturale, muzee, expoziţii de artă, spre a le oferi elevilor posibilitatea de a cunoaşte concret sensul unei munci desfăşurată cu pasiune;
  • dezbaterea unor fapte de viaţă, cunoscute de elevi pentru a le influenţa opiniile;
  • participarea la acţiuni şi evenimente importante care să consolideze deprinderi de muncă şi opţiuni şcolare şi profesionale.

 

 

CAPITOLUL IV. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PROFESORULUI

 

Pregătirea profesorului are un caracter sistematic şi organizat şi se realizează în învăţământul superior pe baza unor planuri şi programe de învăţământ. Sistemul de pregătire al cadrelor didactice este determinat de obiectivele care stau în faţa şcolii, de nivelul creşterii civilizaţiei materiale şi spirituale a întregii populaţii, ceea ce exprimă formula de ,,comandă socială”. Prin acest sistem se ţine seama de progresele ştiinţei şi tehnicii, de realizările obţinute în domeniul artei, de dezvoltarea exagerată a societăţii, de nevoile prezente şi de perspectivele privind pregătirea viitorilor specialişti pentru diversele domenii de activitate.

Introducerea unor noţiuni, a unor tehnici noi de lucru, reclamă elaborarea unei concepţii corespunzătoare a pregătirii profesorului în concordanţă cu astfel de cerinţe. Saltul pe care urmează să-l realizeze învăţământul superior în ceea ce priveşte formarea şi perfecţionarea profesorilor, depinde într-o mare măsură de calitatea pregătirii viitoarelor generaţii de specialişti în toate domeniile şi de ridicarea calităţii învăţământului în special.

Mass-media şi numeroasele mijloace de informare oferă inclusiv profesorilor posibilităţi de formare, documentare şi perfecţionare.

Un om creator, cu iniţiativă, inovator şi capabil să se adapteze rapid la schimbările impuse de progresul impresionant al ştiinţei contemporane, nu poate fi format decât de educatori care să posede ei înşişi, asemenea calităţi, modernizarea formării cadrelor se ridică la nivelul exigenţelor celor mai înalte şi merg în întâmpinarea nevoilor societăţii.

Cerinţele cărora trebuie să le corespundă un învăţământ modern în care vor lucra viitorii educatori capabili să modeleze profilul unei personalităţi sunt următoarele:

  • un astfel de învăţământ trebuie se formeze şi să dezvolte independenţa, inovaţia şi creativitatea fiecărui individ pe măsura indisponibilităţilor sale, ţinând seama de nevoile dezvoltării societăţii;
  • profesorul pregătit pentru o şcoală modernă urmează să asigure formarea şi dezvoltarea unei atitudini corespunzătoare, receptivă, mobilă, flexibilă, complexă faţa de schimbări, pentru ca orice persoană să accepte schimbarea, s-o înţeleagă şi să participe la producerea ei;
  • un învăţământ modern trebuie să permită fiecărui elev, nu numai să se dezvolte armonios, să-şi formeze şi să-şi cultive optimal toate disponibilităţile, ci să contribuie la realizarea omului ca om, cultivându-i cele mai alese însuşiri spirituale (cultură aleasă, devotament, demnitate, nevoie de cunoaştere, aptitudini organizatorice etc.);
  • un învăţământ înaintat trebuie să-i pregătească pe elevi pentru o cooperare socială în activitatea productivă şi în viaţa extraprofesională;
  • educaţia pentru integrarea în profesiune, pentru viaţa de familie, trebuie să-şi găsească un loc important într-un învăţământ modern.

Formarea profesională a educatorului trebuie să cuprindă toţi parametrii de calitate şi crearea unui om nou, activ, cult, devotat valorilor promovate în societate. Profesorul este pentru elevii săi un model de conduită şi de pregătire profesională, exercită asupra lor influenţe nu numai prin volumul de cunoştinţe pe care le transmite, ci şi prin orizontul de cultură pe care îl deschide elevilor, prin modul său de a gândi, prin concepţia sa ideologică, printr-un intelect permeabil, fluid şi receptiv la nou şi la o continuă receptare.

    Formarea sa profesională vizează competenţa „specialistului” încadrată într-un fond de cultură generală, mobilizate şi sprijinite de o temeinică pregătire psihologică, pedagogică şi metodică, teoretică şi practică.

  Prin natura activităţii sale, educatorului i se cere un larg orizont cultural, o vastă informare în domenii diferite ale activităţii şi o nepotolită sete de cunoaştere, pe baza căreia să poată răspunde adecvat intereselor variate ale elevilor săi.

Profesiunea de educator cere o atitudine mereu nouă şi înnoitoare, o luptă continuă pentru a preveni rutina, stagnarea, schematismul şi formalismul, orice educator trebuie să cunoască tot ceea ce poate cădea în câmpul atenţiei tineretului.

Permanenta receptivitate pentru nou constituie o componentă fundamentală a sistemului motivaţional al profesorului, menită să-i alimenteze mereu lupta pentru o calitate tot mai ridicată în activităţile sale.

Profesorul îşi poate realiza cu succes misiunea de educator numai dacă şi-a însuşit priceperile şi deprinderile necesare pentru a da relaţiei profesor – elev o orientare şi un conţinut nou. Relaţiile de apropiere, de încredere, de colaborare, trebuie să caracterizeze tot timpul activitatea comună a profesorului şi a elevului.

Iniţiativa viitorilor profesori în tehnologia predării şi însuşirea capacităţilor necesare activităţii complexe a unui profesor de o anumită specialitate, presupune o pregătire teoretică, ştiinţifică, de bază şi dobândirea unui set de deprinderi didactice cum ar fi:

  • folosirea mijloacelor audio-vizuale, organizarea muncii în laboratoare şcolare de specialitate;
  • organizarea muncii în laboratoare audio-vizuale sau în cabinete de anumite specialităţi;
  • deprinderea de a aprecia şi a evalua just rezultatele elevilor, precum şi de a organiza, îndruma şi dirija activităţile în afara clasei, specifice specialităţii.

Formarea profesorului ca educator constă în formarea şi dezvoltarea capacităţilor de a organiza, îndruma şi efectua nu numai ora de dirigenţie, ci şi de a realiza şi celelalte activităţi specifice dirigintelui.

Toate aceste priceperi şi deprinderi care ţin de tehnologia didactică, presupune un exerciţiu, un contact nemijlocit cu relaţiile şcolare, realizat în cadrul practicii pedagogice, care să permită studentului să cunoască şi să soluţioneze independent problemele didactico-educative cu care se confruntă.

Perfecţionarea permanentă a profesorilor reprezintă o cerinţă esenţială pentru şcoala modernă, devine o necesitate vitală, o condiţie a existenţei şi a progresului ei.

Legea educaţiei şi învăţământului stipulează că „întregul sistem de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului didactic are ca scop însuşirea temeinică a disciplinei de specialitate şi a metodicii predării acesteia, a ideologiei şi politicii statului, a realizărilor noi în domeniul specialităţii şi pedagogiei, a metodelor de muncă cu preşcolarii, elevii şi studenţii”.

Autoperfecţionarea constituie principala cale de îmbunătăţire a activităţii profesionale, fără o perfecţionare a profesorilor acestea rămânând insuficiente, de aceea este de dorit ca fiecare educator să-şi întocmească un plan individual de autoperfecţionare.

Îmbinată cu autoperfecţionarea, perfecţionarea produce schimbările aşteptate în procesul didactico-educativ. Conştiinţa proprie, deontologia profesională, mândria de a aparţine celui mai numeros detaşament de intelectuali, obligă la transformarea autoperfecţionării într-o trăsătură definitorie, caracteristică şi permanentă a muncii didactice a fiecărui profesor.

Profesorul îşi poate stabili singur obiectivele şi metodele de lucru, el îşi alege bibliografia corespunzătoare, recurge la analiza unor situaţii de lucru, la evaluarea rezultatelor pe o perioadă dată, la autoanaliza lecţiilor ţinute. Notându-şi zilnic observaţiile pe marginea activităţilor desfăşurate, îşi adună un material preţios pentru autoanaliză. Discuţiile cu colegii, asistenţa la activităţile acestora, organizarea unor mici experimente şi investigaţii proprii, aplicarea rezultatelor altor cercetări, examinarea cu simţ autocritic a unor observaţii şi sugestii, autonotarea, etc. sunt modalităţi pozitive pentru îmbunătăţirea propriei activităţi.

 

 

 

 

CAPITOLUL V. CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

           

Concluzionând şi pornind de la importanţa învăţământului, de la specificul profesiunii şi de la responsabilitatea ce revine profesorului în asigurarea dezvoltării optime a personalităţii, se deduce faptul că  domeniul didactic ar trebui să beneficieze de cei mai buni candidaţi. Se ţine seama de faptul că ei vor lucra cu omul în devenire, iar efectele muncii lor se răsfrâng asupra întregii vieţi a elevului.

Obiectivele trebuie să ţină seama de principalele aspecte ale pregătirii profesionale: teoretică şi practică, individuală şi colectivă. Strategia perfecţionării trebuie să fie adecvată obiectivelor urmărite prin opera de perfecţionare, să fie nu numai de acord cu cerinţele unui învăţământ modern, ci să cultive autoperfecţionarea.

Dacă perfecţionarea profesorului este temeinică şi completă, perfecţionarea acestuia poare realiza cu mai mult succes modelarea personalităţii, aptitudinilor şi a calităţilor profesionale a elevilor.

Profesorul care nu-şi pune întrebări în legătură cu activitatea proprie (cum am conceput activitatea respectivă?; cum s-ar putea efectua activitatea mai bine?) poate avea şi nereuşite în experienţa didactică; el nu va putea progresa şi nici nu-şi va putea perfecţiona stilul de muncă.

Dar profesorul care îmbină formele de perfecţionare cu cele individuale de autoperfecţionare şi luptă mereu pentru o calitate superioară a muncii sale, profesorul care dă dovadă de cunoştinţe, de dragoste pentru profesia aleasă, va avea multe reuşite în activitatea didactică, pe care acesta o desfăşoară.

În lucrare s-a tratat şi problema feedback-ului, deosebit de importantă în management; timpul bine gestionat duce la reglarea procesului: ameliorare, schimbare, dezvoltare, continuare conform proiectului.

Se deduce că feedback-ul poate fi:

  • informaţional, atunci când elevii furnizează informaţii asupra evoluţiei procesului;
  • corectiv, atunci când elevii aduc, propun, sugerează modificări, pentru corectarea abaterilor;
  • de întărire, atunci când elevii confirmă înţelegerea mesajelor şi a modului de rezolvare, formulează situaţii de implicare.

Concluziile desprinse din cercetări aduc anumite recomandări pentru activitatea didactică, cum ar fi:

  • profesorul trebuie să aibă un larg orizont cultural;
  • profesorul trebuie să aibă o bună pregătire de specialitate şi de psihopedagogie;
  • profesorul trebuie să-şi păstreze un rol conducător în activitatea didactică;
  • calităţile profesorului trebuie să ofere o securitate emoţională copiilor;
  • afecţiunea profesorului corelează pozitiv cu randamentul la învăţătură al elevilor;
  • profesorul trebuie să fie un adevărat model, nu numai un simplu tranzitator;
  • eficienţa muncii profesorului este determinată de stilul lui de lucru şi de competenţa sa profesională;
  • comunicarea directă cu elevii rămâne principala cale de influenţare a conduitei elevilor;
  • profesiunea didactică cere o autoperfecţionare continuă.

Din această lucrare se mai subînţelege că atitudinea profesorului la lecţie modelează personalitatea elevilor prin faptul că el trebuie să fie:

  • pasionat de subiectul lecţiei;
  • să cunoască foarte bine subiectul lecţiei;
  • să cunoască metodele de dobândire a cunoştinţelor şi să fie convins că cea mai bună metodă de învăţare este prin descoperire proprie;
  • să se transpună în locul elevilor, încercând să sesizeze dificultăţile şi anticipările lor;
  • profesorul trebuie să transmită nu numai informaţie, ci şi priceperea de a folosi informaţia; ştiinţele tehnice oferă posibilitatea intuirii rezultatului, el trebuie să-l înveţe pe elev să demonstreze.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIE

 

 

Bontaş I., „Pedagogie” Editura Bic All, Bucureşti, 2001

Cristea S., „Pedagogie generală. Managementul educaţiei”, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1996

Cucoş C., „ Pedagogie” Editura Polirom, Bucureşti , 2002

D`Hainaut, „Programe de învăţământ şi educaţie permanentă” Editura Didactică şi pedagogică , Bucureşti, 1977

De Landsheere G., „L`education et la formation”, Paris, 1992

Dicu A., „Probleme de psihologie a educaţiei”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973

Geissler E.E., „Mijloace educaţionale”, Editura Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1977

Hameleine D., „Profesori şi elevi”, Bucureşti, 1978

Mihuleac E., „Ştiinţa managementului”, Ed. Tempus, Bucureşti, 1999

Nicula A., „Psihologia socială a câmpului educaţional”, Editura Polirom, Iaşi 1998

Okon W., „Personalitatea profesorului, în Didactică generală”, Bucureşti, 1974

Pavelcu V., „Personalitatea profesorului, în Psihologia pedagogică”, Bucureşti, 1967

Pontea D., „Profesorul şi strategiile conducerii învăţării”, Editura Academiei, Bucureşti, 1989

Salade D., „Perfecţionarea personalului didactic în pas cu cerinţele unui învăţământ modern”, 1975

 

 

 

 

Posté par pwffi à 19:24 - Commentaires [0] - Permalien [#]

Managementul drepturilor si datoriilor aferente salariatilor

La activitatea de productie si comerciala a intreprinderii perticipa principalii factori de productie: capitalul (imobilizat si circulant) si omul in totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale si cu experienta sa, puse in functiune in activitatea desfasurata.

Personalul angajat, forta de munca a acesteia, este principalul factor de productie care pune in actiune ceilalti factori. Omul actioneaza cu ajutorul masinilor asupra activelor circulante pe care le transforma in produse, lucrari, servicii necesare traiului.

Angajarea fortei de munca se face prin contractele de munca nagociate intre patronat, sindicat si salariat. Pentru munca prestata in conditiile prevazute in contractul colectiv si cel individual de munca, fiecare angajat are dreptul la un salariu.

Salariul brut este reflectat in contabilitate sub dublu aspect: pe de o parte, ca obligatie fata de personalul angajat de a le plati contravaloarea muncii prestate, iar pe de alta parte constituie o cheltuiala deoarece salariul este expresia valorica a factorului munca consumata in activitatea intreprinderii, iar in contabilitate orice consum de factori reperezinta o cheltuiala.

Salariul este sursa de existanta a oamenilor atat timp cat sunt salariati. Pentru asigurarea sursei de existenta a pensionarilor, a salariatilor cat sunt in somaj, a altor categorii de oameni in incapacitate de munca etc., legistatia in vigoare prevede constituirea unor fonduri cu caracter special, prin contributii, atat ale salariatiilor, cat si ale intreprinderii: la asigurarile sociale, la asigurarile de sanaate, la constituirea fondului de somaj si altele.

Tinand seama de aceste considerente, contabilitatea operatiilor economice si financiare generate de utilizarea factorului de munca vor fi tratate astefel: sistemul conturiloe privind factorul de munca, contabilitatea salariilor si a contributiilor personale, contabilitatea contributiilor patronale pentru asigurarile si protectie sociala.

 

 

Intre unitatiile economice si angajatii sai se incheie un contract social, prin care personalul se oblige sa desfasoare activitatiile, munciile stipulate in genetal prin contract, iar pe de alta parte agentul economic se oblige sa0i remunereze munca prestata.

Prin contract se stabilesc deci, in principiu, datorii pentru unitatile economice de a remunera personalul pentru munca prestata.

Prin lege sunt stabilite de asemenea in ce conditii personalul poate beneficia de ajutoarele materiale, de cote parti din profitul realizat de unitate, care reprezinta si ele datorii fata de personal.

Strans legate de aceste datorii fata de personal, pe baza legala sunt stabilite si alte obligatii ale unitatii de a suporta din propriile resurse anumite contributii pentru formarea unor fonduri de asigurare sociala si protectie sociala, precum si pentru alte scopuri sociale,cum ar fi:

  1. 23%, 28% sau 33% (in functie de ramura de activitate) fata de suma salariilor acordate salariatilor cu contract de munca, contributie pentru formarea, la nivel central – de stat, a unui fond pentru asigurarea sociala, din care se acorda pensii, ajutoare pentru incapacitate temporara de munca, deces si alte ajutoare
  2. 5% fata de acelasi fond de salarii pentru fondul de asigurati sociale de sanatate
  3. 5% fata de salariile brute ce se platesc de unitate, pentru constituirea fondului de somaj
  4. Contributii fata de alte organisme publice cum ar fi contributia de 1% fata de salariile brute, pentru fondul de risc si accindete si alte destinatii prevazute de lege.

 

Pe cale legala este stabilita, de asemenea, obligatia agentilor economici de a retine din sumele datorate personalului anumite cote pentru formarea de fonduri cu destinatie speciala sau ca impozite, taxes au alte datorii ale personalului,cum ar fi:

  1. 5%  din salariile de incadrare plus sporurile permanente, contributie pentru formarea fondului pentru pensia suplimentara
  2. 1% din salariile personalului incadrat cu contract de munca, contributie la fondul de somaj
  3. 7% pentru formarea fondului de aigurari de sanatate (suma retinuta din impozitul pe salarii sau din salariile celor scutiti de plata acestuia)
  4. Impozitul pe salarii calculate, in cote progressive, in functie de castig
  5. Alte retineri din salariile datorate tertilor: popriri, rate scadente pentru cumparari sau imprumuturi, chirii etc

 

Rentinerile din salariile personaluli, de natura celor de mai sus, reprezinta datorii ale unitatii economice fata de organismul in benificiul caruia s-au efectuat.

In contabilitatea unitatilor economice se deschid conturi distince, in principiu pentru fiecare gen de datorii fata de personal, fata de organismele de asigurare si protectie sociala, fata de buget etc.

Pe de alta parte avand in vedere ca salariile se atribuie, de regula chenzional, platile facute pentru prima jumatate a lunii au character de avand chenzinal ceea ce reprexinta o creanta a unitatii economice.

 

Drepturile si obligatiile privind relatiile de munca dintre angajat si angajator se stabilesc potrivit legii, prin negociere, in cadrul contractelor colective de munca si al contractelor individuale de munca.

 

Drepturile angajatilor

 

Un angajat are in principal urmatoarele drepturi:
• dreptul la salarizare pentru munca depusa
• dreptul  la repaus zilnic si saptamanal
• dreptul la concediu de odihna anual
• dreptul la egalitate de sanse si tratament
• dreptul la demnitate in munca
• dreptul la securitate si sanatate in munca
• dreptul la acces la formare profesionala
• dreptul la informare si consultare
• dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca
• dreptul la protectie in caz de concediere
• dreptul la negociere colectiva si individuala
• dreptul de a participa la actiuni colective
• dreptul de a constiti sau de a adera la un sindicat

 

 

Obligatiile angajatilor

 

Angajatului ii revin in principal urmatoarele obligatii:
• obligatia de a realiza norma de munca sau de a indeplini atributiile care ii revin conform fisei postului
• obligatia de a respecta disciplina muncii
• obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul colectiv de munca aplicabil, in contractul individual de munca
• obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu
• obligatia de a respecta masurile de securitate si de sanatate a muncii in unitate
• obligatia de a respecta secretul de serviciu

 

 

Sistemul conturilor privind factorul de munca

 

Conform legislatiei muncii din Romania, salariul brut (venitul brut) cuprinde salariul de baza, plus sporuri si adaosuri la salarii, plus indemnizatii de conducere, plus indemnizatii pentru concediile de odihna si altele.

Din salariul brut se scad contributiile personale (contributia personala la pensia alimentara 11,67%,contributia personala la fondul de somaj 1%, contributia personala la asigurarile sociale de sanatate 7%, cheluieli profesionale) si se determina din venitul net. Din venitul net se scade impozitul pe profit si se obtine salariul net. Din salariul net se scade avansul acordat la chenzina I si alte retineri (debite, chirii, rate etc) si se obtine restul de plata.

Contributiile intreprinderii, numite si contributii patronale constau in urmatoarele:

contributia unitatii la asigurarile sociale care se calculeaza in procent de 23,33%

contributia angajatorului pentru asigurarile sociale de sanatate, calculata in procent de 7%

contributia unitatii la fondul de somaj, calculata in proncet de 5%

Toate aceste elemente se determina lunar in documentele: stat de salarii si centralizatorul statelor de salarii, care sunt intocmite pe baza fiselor de evidenta a salariilor, intocmite pentru fiecare salariat in parte pe baza documentelor de urmarire a muncii prestate.

Deoarece salariile brute sunt reflectate in contabilitate sub dublu aspect: ca obligatii fata de salariati si ca cheltuieli pentru intreprindere, sistemul de conturi utilizate vor cuprinde doua subsisteme: sistemul conturilor de obligatii si subsitemul conturilor de cheltuieli cu personalul si asigurari sociale.

 

       42 - PERSONAL SI CONTURI ASIMILATE.

 

            Contul 421 - Personal - salarii datorate.

           Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta decontarilor cu personalul pentru drepturile salariale/ salariile cuvenite acestora in bani sau natura, inclusiv a adaosurilor si premiilor achitate din fondul de salarii (celelalte drepturi salariale stabilite contractual sau prin lege). Contabilitatea analitica se tine cu ajutorul statelor de plata a salariilor, distinct pentru salariatii permanenti de colaboratori - care se inregistreaza prin contul 401. Contul 421 este un cont de pasiv.
            In creditul contului 421 se inregistreaza:
- ajutoarele materiale datorate personalului suportate din CAS, in conditiile legii (431);
- salarii si alte drepturi cuvenite personalului, inclusiv ajutoarele materiale suportate din cheltuieli, in conditiile legii (641).
            In debitul contului 421 se inregistreaza:
- venituri din salarii (de fapt, retineri din salarii) reprezentand: avansuri, sume opozabile salariatilor datorate tertilor, contributia pentru asigurarile sociale (contributia pentru pensia suplimentara, etc.), contributia pentru ajutorul de somaj, impozitul pe salarii, precum si alte retineri datorate tertilor/ unitatii (425, 427, 428, 431, 437, 444);
- valoarea la pret de inregistrare a produselor acordate salariatilor ca plata in natura, potrivit legii (345, 346);
- sumele retinute din statul de salarii reprezentand avansuri acordate (461);
- sumele neridicate de personal in termenul legal (426);
- salariile si alte drepturi salariale neridicate in termenul legal de plata (462);
- salariile nete achitate in numerar sau virament bancar personalului reprezentand salarii si alte drepturi salariale (521, 531).
            Soldul creditor al contului reprezinta sumele datorate salariatilor (salarii si drepturi salariale).

 

            Contul 423 - Personal - ajutoare materiale datorate.

            Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta ajutoarelor de boala pentru incapacitate temporara de munca, a celor pentru ingrijirea copilului, a ajutoarelor de deces si a altor ajutoare acordate. Contul 423 este un cont de pasiv.
            In creditul contului 423 se inregistreaza:
- sumele datorate personalului, reprezentand ajutoare materiale suportate din contributia unitatii pentru asigurari sociale, precum si alte ajutoare acordate, potrivit legii, pentru protectia sociala (431, 645).
            In debitul contului 423 se inregistreaza:
- sumele/ ajutoarele materiale platite (512, 531);
- retinerile reprezentand: avansurile acordate, sume datorate unitatii sau tertilor, contributia pentru asigurari de sanatate si pentru ajutorul de somaj si impozitul datorat (425, 427, 428, 431, 437, 444);
- sumele/ ajutoare materiale neridicate (426).
            Soldul contului reprezinta sumele datorate salariatilor.

 

 

            Contul 424 - Participarea personalului la profit.

            Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta stimulentelor acordate/ cuvenite personalului din profitul realizat. Contul 424 este un cont de pasiv.
            In creditul contului 424 se inregistreaza:
- sumele alocate/ repartizate din fondul de participare la profitul realizat (112);
            In debitul contului 424 se inregistreaza:
- sumele achitate salariatilor (512, 531);
- sumele neridicate de personal (426);
- impozitul retinut (444).
            Soldul contului reprezinta sumele acordate/ datorate personalului.

 

            Contul 425 - Avansuri acordate personalului.

            Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta avansurilor acordate personalului. Contul 425 este un cont de activ.
            In debitul contului 425 se inregistreaza;
- avansurile platite personalului conform contractului de munca (512, 531);
- avansurile neridicate (426).
            In creditul contului 426 se inregistreaza:
- sumele retinute pe statele de salarii sau de ajutoare materiale reprezentand avansuri acordate (421, 423).
            Soldul contului reprezinta avansurile platite.

 

            Contul 426 - Drepturi de personal neridicate.

            Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta drepturilor de personal, neridicate in termenul legal. Contul 426 este un cont de pasiv.
            In creditul contului 426 se inregistreaza:
- sumele datorate personalului, neridicate in termen, reprezentand salarii, sporuri, adaosuri, alocatii de stat pentru copii, stimulente din profit, ajutoare de boala si alte drepturi (421, 423, 424, 425).
            In debitul contului 426 se inregistreaza:
- sumele achitate personalului (512, 531);
- drepturile de personal neridicate, prescrise, datorate bugetului de stat potrivit legii, sau inregistrate ca venituri exceptionale aferente perioadei (448, 758/ 771).
            Soldul contului reprezinta drepturi de personal neridicate.

 

            Contul 427 - Retineri din salarii datorate tertilor.

            Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta retinerilor si propririlor din remuneratii, datorate tertilor. Contul 427 este un cont de pasiv.
            In creditul contului 427 se inregistreaza:
- sumele retinute de la salariati, datorate tertilor, reprezentand chirii, cumparari cu plata in rate si alte obligatii fata de terti (421, 423).
            In debitul contului 427 se inregistreaza:
- sumele achitate tertilor, reprezentand retineri sau propriri din salarii (512, 531).
            Soldul contului reprezinta sumele retinute de la salariati, datorate tertilor.

 

 

            Contul 428 - Alte datorii si creante in legatura cu personalul.

            Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta decontarilor cu salariatii la inchiderea exercitiului, pentru a permite inregistrarea veniturilor si cheltuielilor aferente exercitiului expirat, precum si a altor creante si datorii in raporturile cu personalul. Contul 428 este un cont bifunctional.
            In creditul contului 428 se inregistreaza:
- sumele datorate salariatilor, pentru care nu s-au intocmit state de plata, determinate de activitatea exercitiului care urmeaza sa se inchida, inclusiv indemnizatiile pentru concediile de odihna neefectuate pana la inchiderea exercitiului (641);
- garantiile gestionare retinute personalului (421);
- sumele datorate personalului sub forma de ajutoare materiale (438);
- rezultatul nefavorabil provenit din corectarea erorilor contabile (117);
- sumele incasate sau retinute de la salariati, evidentiate anterior in acest cont (512, 531, 423).
            In debitul contului 428 se inregistreaza:
- sumele achitate personalului, evidentiate anterior in acest cont (531);
- sumele datorate de personal, reprezentand chirii si consumuri, care se fac venit la unitate, precum si eventualele sume datorate privind debite, remuneratii, avansuri nejustificate, sporuri sau adaosuri necuvenite, ajutoare de boala necuvenite, imputatii si alte debite (542, 758, 706, 708, 4427, 438).
            Soldul creditor al contului reprezinta sumele datorate de unitate salariatilor, iar soldul debitor, sumele datorate de salariati.
            Subconturile pentru "Contul 428 - Alte datorii si creante in legatura cu personalul" sunt:
4281 - Alte datorii in legatura cu personalul.
4282 - Alte creante in legatura cu personalul.

 

            43 - ASIGURARI SOCIALE, PROTECTIA SOCIALA SI CONTURI ASIMILATE.

            Contul 431 - Asigurari sociale.

            Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta decontarilor privind contributia salariatului si a unitatii la fondul asigurarilor sociale de stat pentru contributia personalului pentru pensia suplimentara si incapacitate temporara de munca. Contabilitatea analitica se tine pe conturile analitice de gradul II reprezentate de:
431.01 - contributia de asigurari sociale de stat a unitatii;
431.02 - contributia de asigurari sociale de sanatate a unitatii;
431.03 - contributia de asigurari sociale de stat a salariatilor;
431.04 - contributia de asigurari sociale de sanatate a salariatilor;
431.05 - contributia de asigurari sociale de stat a colaboratorilor
431.06 - contributia de asigurari sociale de sanatate a colaboratorilor.
Contul 431 este un cont de pasiv.
            In creditul contului 431 se inregistreaza:
- contributia unitatii/ angajatorului la asigurarile sociale de stat, inclusiv ajutoarele materiale datorate personalului suportate din CAS, potrivit legii (645);
- contributia angajatorului pentru asigurarile sociale de sanatate (645);
- contributia pentru asigurarile sociale de sanatate datorata conform legii de catre colaboratorii care lucreaza pe baza de contract de munca pe perioada determinata si cu cea de asigurari sociale de stat, daca este cazul - plata a mai mult de trei salarii medii brute pe economie/ an si angajat neasigurat (401);
- contributia personalului pentru asigurarile sociale de sanatate (421, 423).
            In debitul contului 431 se inregistreaza:
- ajutoarele materiale datorate personalului, suportate din CAS, potrivit legii (421);
- sumele virate asigurarilor sociale de stat si de sanatate (512, 531);
- sumele datorate personalului, ce se suporta din asigurari sociale (423);
- datorii anulate (758);
- sumele datorate fondului special (447).
            Soldul creditor al contului reprezinta sumele datorate fondului asigurarilor sociale de stat si fondului asigurarilor sociale de sanatate - este deosebit de indicat sa fie nul.
            Subconturile pentru "Contul 431 - Asigurari sociale" sunt:
4311 - Contributia unitatii la asigurarile sociale.
4312 - Contributia personalului pentru pensia suplimentara.
4313 - Contributia angajatorului pentru asigurarile sociale de sanatate.
4314 - Contributia angajatilor pentru asigurarile sociale de sanatate.

 

            Contul 437 - Ajutor de somaj.

            Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta decontarilor privind ajutorul de somaj datorat de unitate precum si de salariatii permanenti, potrivit legii. Contabilitatea analitica se tine distinct pe conturile sintetice de gradul II
437.01 - contributia unitatii pentru constituirea fondului pentru plata ajutorului de somaj,
437.02 - contributia salariatilor pentru constituirea fondului pentru plata ajutorului de somaj.
Contul 437 este un cont de pasiv.
            In creditul contului 437 se inregistreaza:
- sumele datorate de angajator/ unitate pentru constituirea fondului pentru plata ajutorului de somaj (645);
- sumele datorate de catre personal pentru constituirea fondului de somaj, potrivit legii (421, 423).
            In debitul contului 437 se inregistreaza:
- sumele virate reprezentand contributia unitatii si a personalului pentru constituirea fondului de somaj (512, 531);
- sumele acordate salariatilor, potrivit legii, din fondul de ajutor de somaj (531, 512);
- datorii anulate (758).
            Soldul creditor al contului reprezinta sumele datorate de unitate si de salariati pentru constituirea fondului de somaj - este indicat sa fie nul.
            Subconturile pentru "Contul 437 - Ajutor de somaj" sunt:
4371 - Contributia unitatii la fondul de somaj.
4372 - Contributia personalului la fondul de somaj.

 

            Contul 438 - Alte datorii si creante sociale.

            Cu ajutorul acestui cont se tine evidenta datoriilor de achitat sau a creantelor de incasat in contul asigurarilor sociale aferente exercitiului in curs, precum si plata acestora. Contul 438 este un cont bifunctional.
            In creditul contului 438 se inregistreaza:
- sumele reprezentand ajutoare materiale achitate in plus personalului (428);
- rezultatul nefavorabil provenit din corectarea erorilor contabile (117).
            In debitul contului 438 se inregistreaza:
- sumele datorate personalului, sub forma de ajutoare materiale (428);
- sumele virate asigurarilor sociale reflectate ca alte datorii si creante sociale (512, 531);
- datorii prescrise sau anulate (758).
            Soldul creditor al contului reprezinta sumele datorate bugetului asigurarilor sociale, iar soldul debitor, sumele ce urmeaza a se incasa de la bugetul asigurarilor sociale.
            Subconturile pentru "Contul 438 - Alte datorii si creante sociale" sunt:
4381 - Alte datorii sociale.
4382 - Alte creante sociale.

 

Retineri din salarii suportate de angajati

 

a)      contributia personalului la asigurarile sociale – este de 9,5% din salariul brut ( salariul de incadrare si sporurile cu character permanent)

b)      contributia personalului la fondul de somaj – este de 1% din salariul de incadrare

c)      contributia personalului la asigurarile sociale de sanatate – este 6,5% din salariul brut

d)     impozitul pe salarii – este de 16% din venitul impozabil

e)      alte retineri datorate tertilor – rate, chirii, imputatii, amenzi, pensii alimentare. Aceste retineri se efectueaza numai pe baza unor titluri executorii sau pe baza unor relatii contractuale.

 

Achitarea drepturilor salariale se face de regula astfel:

 

  1. Avansul (chienzina I) dupa data de 15 a lunii curente in proportie de circa 40% din salariul de incadrare
  2. Restul de plata (chienzina a II-a) dupa data de 1 a lunii urmatoare

 

 

Determinarea salariului impozabil

Veniturile impozabile din salarii se determina prin deducerea(scaderea) din venitul brut a urmatoarelor sume:

  1. Contributiile la asigurarile sociale de sanatate si fondul de somaj
  2. Deducerile personale
  3. Eventualele cotizatii de sindicat

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Angajator

Salariati

1. Contributia la asigurarile sociale    (CAS)

19,75% conditii normale de munca

24,75%  conditii deosebite

29,75% conditii speciale

9,5% din salariul brut

2. contributia la asigurarile sociale de sanatate (CASS)

7%

6,5% din salariul brut

3. Contriburia la fondul de somaj (CAS)

2,5%

1% din salariul de incadrare

4. Contrubutia pentru concedii si indemnizari

0,75%

-

5. Comisionul ITM

0,75%

0,25%

-

6. Contributia pentru accidente de munca si boli profesionale

0,5% - 4%

-

7. Impozitul pe salarii

-

16% din venitul impozabil

 

 

 

Posté par pwffi à 16:34 - Commentaires [0] - Permalien [#]