In capitolul 7 am descris diferite tipuri de procese ca proiecte, lot, productie in masa si  flux continuu.

In ultimele capitole am cautat diferite aspecte necesare planificarii acestora.

Dar metodele descrise pana acum pot fi dificil de utilizat pentru proiecte.

Exista cateva diferente intre proiecte si celelalte procese, si aceste diferente se refera la faptul ca planificarea proiectelor are nevoie intr-adevar de o abordare diferita.

Acest capitol descrie cele mai comune metode de planificare a proiectelor.

Putem incepe prin a defini proiectul:

Un proiect este o activitate unica care urmareste realizarea intregului produs, avand un termen de incepere a activitatii si un termen de incheiere a activitatii, iar toate operatiile trebuie sa fie ordonate in acest interval.

Dupa cum se poate observa din definitie, fiecare dintre noi face un numar de mici proiecte in fiecare zi, cum ar fi de pilda pregatirea mesei, scrierea unui raport, organizarea unei petreceri.

Facem aceste mici proiecte aproape fara cea mai formala planificare si putina gandire este suficienta pentru a fi siguri ca totul ca merge corespunzator.

Putem insa sa vorbim si despre existenta proiectelor foarte mari si costisitoare.

Instalarea unui nou sistem pentru calculator, construirea unei statii nucleare, organizarea jocurilor Olimpice, constructia tunelului Channel sunt exemple de proiecte mari avand costuri foarte ridicate.

Dorim doar ca aceste proiecte mari sa se dovedeasca a fi adevarate succese daca s-a luat in considerare o anumita cantitate de planificat.

Planificarea este o functie a managementului proiectelor.

Managementul proiectelor se refera  la totalitatea aspectelor legate de planificare, organizare, coordonare si contrulul proiectelor.

 

In acest caz  managerul care se ocupa de aceste activitati este numit manager de proiect.

Aspecte ale managementului proiectelor:

Toate proiectele au 2 faze:

1. Faza de planificare- dureaza din momentul in care se defineste proiectul, fezabilitatea, detaliile de design, timpii necesari, se organizeaza munca.
2. Faza de executie- dureaza din momentul in care se realizeaza livrarea materialelor, se executa procesele de productie, se finalizeaza produsele, se relaizeaza livrarea produselor la consumatori, se testeaza operatiile initiale.

Ne putem imagina constuctia unei case. In faza de planificare arhitectul deseneaza planuri, se gaseste locul de amplasare, sunt obtinute autorizatiile necesare de la autoritatile locale, este aleasa o companie de constructii si sunt finalizate toate aranjamentele.

In faza de executie, se pregateste locul si fundatia, sunt construiti peretii, se realizeaza partea electrica si partea de instalatii si se realizeaza comstructia efectiva a casei.

Puteti vedea din acest exemplu ca proiectele alatura persoane cu grade diferite de cunoastere si din domenii diferite.

Managerii de proiect sint figurile centrale ale acestor operatii.

Obiectul activitatii lor consta in atragerea totalitatii resurselor care vor face ca proiectele sa fie adevarate succese.Este o activitate foarte dificila.

Managerii de proiect trebuie sa lucreze cu diferite categorii de persoane in conditiile in care exista incertitudine, utilizand multe resurse, limitandu-se la un anumit buget, acestia trebuie sa ofere un produs care sa satisfaca cerintele consumatorilor.

Managerii de proiect sunt de cele mai multe ori generalisti decat specialisti, si au nevoie de experienta indelungata in diferite activitati.

Un manager de proiect nu trebuie sa supervizeze in mod direct ci sa faciliteze observarea.

Cu alte cuvinte el trebuie sa se asigure ca sunt stabilite corespunzator conditiile de munca  pentru persoanele implicate.

Managementul de proiect  trebuie sa stabileasca relatiile dintre echipa de proiect si restul organizatiei, consumatori si oricine altcineva care este implicat.

Managerul de proiect actioneaza in 4 arii:

              *realizatea activitatilor

                                                       *administratie

                                                       *relatii interpersonale

                                                       *leadership.

Asadar decizia managementului de proiect este un factor cheie in succesul unui proiect.

Managementul proiectelor mari este realizat de o echipa aflata sub controlul unui manager de proiect.

De regula echipa utilizeaza o organizare “Matita”, in care activitati ale diferitelor functii sunt  reunite intr-o echipa pentru realizarea unui anumit proiect.

Fiecare persoana raspunde de aria sa functionala, dar o responsabilitate suplimentara o au pentru managerul de proiect.

Scopul managementului de proiect este sa realizeze cu succes proiectul, sa ofere clientului produsul dorit, in timpul prevazut si respectand bugetele.

Cand un proiect poate dura  cativa ani  pentru a fi realizat si utilizeaza multe resurse, planificarea timpului devine foarte importanta.Data finalizarii devine parte a produsului.

O companie de constructii care poate construi un pod in numai 18luni ofera un produs mai bun decat o alta companie care poate realiza acelasi produs in 24luni.

Bineinteles, deciziile nu sunt intotdeauna atat de simple, deoarece companiile care ofera un timp de realizare mai indelungat poate oferi un pret mai mic sau alte specificatii.

Uneori , pentru realizarea proiectelor trebuie facut un compromis intre cost, timp si resurse.

Aceste decizii sunt o parte a activitatii managerului de proiect.

Principalele activitati sunt:

 

1. 1.      Identificarea tuturor activitatilor din proiect si stabilirea ordinii in care aceste trebuiesc efectuate.
2. 2.      Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei activitati, a timpului necesar pentru realizarea intregului proeict si a timpului necesar finalizarii fiecarei activitati.
3. 3.      Stabilirea flexibilitatii existente intre activitati din punct de vedere al timpului si stabilirea activitatilor critice.
4. 4.      Estimarea costurilor necesare desfasurarii activitatii si urmarirea minimizarii acestora.
5. 5.      Alocarea resurselor si utilizarea acestora astfel incat proiectul sa se realizeze cat mai eficient posibil.
6. 6.      Monitorizarea progreselor, reactia rapida la eventualele deviatii de la plan.
7. 7.      Anticiparea problemelor si realizarea actiunilor necesare  pentru evitarea lor.
8. 8.      Intocmirea de rapoarte regulate cu privire la progres.

 

Primele  cinci sunt concentrate asupra planificarii calendaristice a proiectului si sunt realizate in faza de planificare.

Ultimele trei sunt concentrate asupra  controlului proiectului in faza de executie.

 

 

 

Proiectarea Retelelor.

 

Managementul proiectelor incepe cu  intocmirea unei relatari legate de forta de munca.

Aceasta consta in descrierea scopurilor proiectelor, pentru ca acestea sa poata fi realizate, a termenelor de incepere si de incheiere a activitatilor, a bugetului si modalitati de evaluare a progresului.

La constructia unei case relatarea referitoare la forta de munca poate incepe o data cu stabilirea scopului poriectantului care consta in realizarea casei, munca depusa care consta in desenarea casei, construirea fundatiei si asa mai departe, timpul stabilit-probabil incepand la 1Ianuarie si finalizand la 1Septembrie, bugetul- probabil 100.000Lire, o lista cu elemente importante-pregatirea planului pana la 1Februarie, terminarea acoperisului pana la 1August si asa mai departe.

Daca proiectul este foarte mare, poate fi impartit in parti mai mici.

Acest lucru se realizeaza prin epuizarea structurii fortei de munca  care be arata diferite parti ale unui proiect care trebuie finalizat  la o anumita data. Urmatorul nivel al detalierii, dupa epuizarea stucturii fortei de munca, descrie intregul proiect ca pe o serie de activitati.

Aceste activitati sunt elementele primare ale unui proiect,si sunt utilizate pentru toate planificarile detaliate.

Pentru a beneficia de ajutor in cazul acestor activitati, managerii de proiect utilizeaza  analiza planificarii reteleor.

Analiza planificarii retelelor s-a dezvoltat independent de catre doua grupuri care au lucrat spre sfarsitul anilor 1950.

Primul grup  a lucrat  la proiectul rachetei Polaris pentru Departamentul Apararii Statelor Unite.In acea perioada guvernul US era ingrijorat deoarece sistemul de rachete se dezvolta atat de greoi.

Proiectul Polaris a implicat peste 3000constructori, si pentru a controla mai bine au dezvoltat tehnica numita PERT-Metoda de conducere a proiectelor de cercetare.

Aceasta urmarea reducerea lungimea totala a proiectelor cu doi ani.

Al doilea grup a lucrat pentru Du Pont si a dezvoltat CPM-Metoda drumului critic-pentru asigurarea mentenantei programelor in cadrul fabricii de produse chimice.

PERT si CPM au fost intotdeauna foarte asemanatoare, si orice diferenta asupra ideilor initiale au disparut odata cu trecerea timpului.

Singura diferenta care totusi ramane este aceea ca PERT utilizeaza duratele probabilistice ale activitatilor in timp ce metoda CPM  isi asuma duratele fixe.

 

 

 

Desenarea retelelor.

 

 

Pentru a putea realiza desenarea retelelor trebuie sa incepem cu intocmirea unei liste de activitati care alcatuiesc proiectul.

Apoi vom putea reprezenta proiectul prin intermediul unei retele a activitatilor respective.

Proiectarea unei retele consta intr-o serie de cercuri, noduri, conectate prin intermediul unor sageti.

Fiecare activitate este reprezentata de o sageata si fiecare nod reprezinta punctul in care activitatea incepe sau se incheie.

Aceste noduri poarta denumirea de evenimente, iar reteaua consta intr-o alternanta de activitati si evenimente.

Figura alaturata ne arata o parte a unui prioect retea.

 

 

 

 

 

 

 

Aceasta are doua activitati A si B, si trei evenimente:

                                           * Evenimentul 1 marcheaza inceputul activitatii A.

                                           * Evenimentul 2 marcheaza incheierea activitatii A si inceputul activitatii B.

                                           * Evenimentul 3 marcheaza  incheierea activitatii B.

Aceste retele se numesc activitati situate pe sagetile retelei.

Exista si un alt format  in cadrul caruia nodurile reprezinta activitatile si sagetile arata relatiile existente intre activitati.

Alegerea intre acestea este o chestiune de preferinte personale. Deoarece unele calcule sunt mai usoare cu activitatile reprezentate pe sagetile retelei, ne vom opri la aceasta notatie.

 

Exemplu:

Un gradinar construieste o sera. Instructiunile arata ca acesta este un proiect compus din 3 parti.

A-pregatirea  temeliei care va dura 3 zile;

B-construirea  ramei care va dura 2 zile;

C-fixarea sticlei care va dura 1 zi.

 

Solutie:

Proiectul prevede realizarea a trei activitati care trebuiesc realizate intr-o anumita ordine; construirea ramei trebuie facuta dupa pregatirea temeliei si inaintea fixarii sticlei.

Aceasta ordine poate fi descrisa printr-un tabel de dependenta.In cadrul acestuia  fiecare activitate este este listata de-a lungul acelor activitati care se preced.

 

 

Activitate        Durata (zile)                 Descriere               Precursor direct

      A                     3                      pregatirea temeliei                    -

      B                     2                      constructia ramei                      A

      C                     1                      fixarea sticlei                            B

 

Graficul poate fi reprezentat astfel:

 

 

Descrierea activitatilor  A, B, C este stenografiata comod si sagetile descriu activitatea B ca avand activitatea A ca si precursor direct.

Este corect exprimat ca “B depinde de A”.

In acest tabel sunt dati numai precursorii directi.

Faptul ca activitatea C depinde de A la fel ca si B trebuie sa inceapa separat urmeaza din alte dependente.

Activitatea A nu are precursor imediat si poate incepe oricand ii este convenabil.

 

 

 

 

Retele mai mari.

 

Putem desena retele mai mari in exact acelasi mod ca si in cazul exemplelor mai mici deja abordate.

Desenarea reteleor cu ajutorul tabelelor de subordonare este o chestiune practica.

Dar o apropiere folositoare este sa incepem  in partea stanga a mainii cu activitatile care nu depind de alte activitati.

Apoi continuam cu activitatile care depind de primele activitati adaugate; apoi activitatile care depind de cele mai tarzii activitati adaugate, si asa mai departe.

Reteaua se extinde in mod sistematic, lucrand de la stanga la dreapta, pana cand adaugam toate activitatile si reteaua este completa.

In realizarea desenului unei retele mai sunt doua reguli  principale de amintit:

 

• inainte ca o activitate sa inceapa, toate activitatile precedente trebuie sa fie incheiate.
• sagetile reprezentand activitatile arata numai subordonarea si  in nici un caz lungimea nici orientarea nu sunt semnificative.

 

Prin conventie mai sunt alte 2 reguli:

 

• o retea are un singur punct de plecare si un singur punct de incheiere;
• oricare doua evenimente pot fi conectate la o singura activitate.

 

Aceste ultime reguli sunt utilizate doar pentru a usura activitatea, asa incat ne putem referi la “activitatea dintre evenimente i si j” si sa stim exact despre care dintre acestea vorbim.

Utilizand aceste reguli putem construi retele de aproape orice marime.

 

Exemplu:

 

Allied Commercial  deschide un nou birou.

Acesta este un proiect cu urmatoarele activitati si dependinte:

 

 

Activitatea                                  Descriere                                       Depinde de

       A                               Gasirea locatiei                                               -

       B                             Recrutare materiale noi                                     -

       C                             Schimbari in birou                                            A

       D                             Comandarea echipament necesar                     A

       E                              Instalarea noului echipament                           D

       F                              Cursuri                                                             B

      G                               Inceperea opertiilor                                     C,E,F

 

Desenati reteaua acestui proiect.

 

Solutii:

 

Activitatile A si B nu au activitati precursoare si  pot incepe cand este convenabil.

Cand activitatea A se incheie pot incepe activitatile C si D.

Activitatea E poate incepe cand se termina activitatea D.

Activitatea  F poate incepe  cand se termina  activitatea B.

Activitatea G poate incepe doar cand  activitatile C, E si F s-au incheiat.

 

Reteaua va arata astfel:

 

 

 

Putem observa din aceasta retea ca proiectul poate incepe cu activitatea A si B.

Dar aceasta nu inseamna ca acesta trebuie sa inceapa in acelasi timp .

Pe de alta parte, evenimentul 5 este punctul unde C, E, si F se incheie.

Dar  aceasta nu inseamna ca acestea trebuie sa se incheie in acelasi timp numai daca trebuie sa se incheie inainte sa inceapa activitatea G.

 

 

 

 

 

Macheta activitatilor.

 

 

Exista doua situatii care complica retelele.

Prima este ilustrata de urmatorul tabel de subordonare:

 

 

           Activitatea                                                           Depinde de

                   A                                                                           -

                   B                                                                           A

                   C                                                                           A

                   D                                                                           B,C

 

 

Poate veti fi tentati sa desenati acest lucru ca in figura de mai jos.

 

 

 

 

 

Dar astfel se va incalca una din regulile mai sus enuntate care afirma ca “oricare doua evenimente pot fi conectate la o singura activitate”.Astfel se defineste macheta activitatilor.

Aceasta nu este o parte a proiectului, are durata zero si nu utilizeaza resurse.

In acest caz macheta ne asigura ca numai o activitate este situata intre doua evenimente si se numeste macheta unicat.

In figura alaturata macheta activitatii este ilustrata prin intermediul liniei punctate, X.

 

 

 

O a doua siuatie care necesita o activitate macheta este ilustrata in urmatorul tabel:

 

 

        Activitate                                                              Depinde de

 

             D                                                                        ne acordata

             E                                                                        ne acordata

             F                                                                             D,E

            G                                                                               D

 

 

Daca ne gandim sa desenam aceasta parte a retelei  ca in figura alaturata ,este cu siguranta gresit.

 

 

 

 

 

 

Exemplu:

 

Un proiect este descris prin intermediul urmatorului  tabel de subordonare.

Desenati reteaua proiectului.

 

 

Activitatea                  Depinde de                     Activitatea                 Depinde de

 

A                                        J                                          I                              J

B                                      C,G                                       J                               - 

C                                       A                                         K                             B

D                                     F,K,N                                    L                              I

E                                         J                                         M                             I

F                                     B,H,L                                     N                            M

G                                     A,E,I                                      O                            M

H                                         G                                        P                             O

Reteaua va arata astfel:

 

 

 

 

Solutii:

 

Ar putea parea o retea dificila, dar pasii sunt lipsiti de complicatii (simpli).

Activitatea J este singura care nu depinde de nici o alta activitate, asa incat aceasta activitate va incepe reteaua.

Vor urma apoi activtatile A, E si I, care depind doar de J si pot fi adaugate.

Apoi urmeaza activitatile care depind de A, E si I, care pot fi adaugate de asemenea.

Continuand aceasta adaugare sistemica a activitatilor reteaua va arata asa cum este ilustrat mai sus.

Managementul este un termen provenit din limba engleză şi adoptat ca atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor şi conducerea ştiinţifică a acestora.

 

1.1. Etimologia

Termenul management provine din latinescul maneo care înseamnă a rămâne de unde a ajuns la termenul francez maison (casă) şi la menaj. Apoi de la substantivullatinmanus(mână) s-aformat în italianămaneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză,  forma verbului to manage, cu diverse înţelesuri printre care şi acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunzător substantivele manager şi management.

Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai actualului secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv.

Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii este posibilă şi necesară sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor teorii specifice.

Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime.

1.2. Definiţii

Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva:

Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”;

Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916, menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”;

Mai recent, managementul este definit astfel:

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”;

Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef” . „Principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”.

1.3. Management – ştiinţă sau artă ?

În general, ştiinţa reprezintă o cunoaştere sistematică a lumii. Această sistematizare cumulativă de cunoştinţe şi experienţă a condus în toate domeniile la apariţia, formularea şi consolidarea ştiinţei. Sistematizarea ştiinţifică induce coerenţa, rigoarea şi structura, asigurând astfel o comunicare mai bună.

Există astăzi o serie de criterii care permit recunoaşterea unui ansamblu de cunoştinţe ca fiind (definind) o ştiinţă. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Astfel, este suficient să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcţiei de prevedere a managementului, pot şi trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenţei, rigorii şi structurii în domeniul managementului. O colecţie de cifre nu este însă suficientă pentru a se afirma că un anumit conducător desfăşoară o activitate ştiinţifică. Ştiinţa începe în practică, prin observarea şi colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor şi proceselor.

Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, au rezistat în timp căpătând statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoaştere a ansamblului de cunoştinţe din domeniul managementului ca aparţinând unei ştiinţe.

Prin management ca ştiinţă se înţelege “studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”

Managementul este considerat în acelaşi timp şi o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectivului condus.

O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de ştiinţa managementului.  

Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”.

Desigur, nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Cealaltă parte a muncii lor aparţine conducerii empirice, desfăşurate pe baza talentului, flerului lor. Situaţiile diverse şi complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor şi un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovaţii importante, dezvoltând şi îmbogăţind ştiinţa managerială, fără a conştientiza acest lucru. 

 

1.4. Organizaţiile şi managementul

Organizaţiile sunt o componente ale societăţii contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie. Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare parte a vieţii active, primind o răsplată materială şi morală proporţională, în general, cu calităţile pe care le posedă şi cu munca depusă.

Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă. Aceste procese de muncă se clasifică în:

-        procese de execuţie;

-        procese de management.

Procesele de execuţie sunt ansamblul acţiunilor prin care forţa de muncă acţionează asupra capitalului în vederea obţinerii de produse, servicii sau desfăşurarea de acţiuni cu caracter funcţional (aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, etc.)

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control–reglare, exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.

Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste 50% din literatura mondială de management este consacrată firmei).

Explicaţiile acestui lucru:

-            firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare şi valoarea de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;

-            în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil pentru inovările pe planul teoriei şi practicii manageriale, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui mare număr de persoane.

Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăseşte în toate funcţiile managementului.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.1. Schema procesului de management.

Exercitându-şi funcţii sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). De reţinut că toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei (de pildă, funcţiunea de cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici şi control al activităţii lor).

Cel care a identificat şi analizat pentru prima dată procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Sfera de activităţi specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de producţie şi cuprinde un ansamblu unitar format din forţa de muncă, obiecte ale muncii şi mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoştinţe, informaţii şi metode de lucru, a căror interacţiune este dirijată spre atingerea unui obiectiv predeterminat.

În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.

Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit:

-          multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;

-          caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.

Caracteristicile esenţiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea şi concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producţia a devenit atât de complexă încât nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialişti nu mai sunt în stare să conducă eficient firma. Se conturează astfel treptat teoria universalităţii managementului printre adepţii căreia se află şi Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că există metode şi instrumente manageriale, concepte şi principii şi chiar un limbaj comun pentru management.  

Capitolul II

 

Istoricul ştiinţei manageriale

 

 

Istoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. Pe de o parte societatea a fost preocupată mii de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile ştiinţifice de management datează doar de la începutul secolului XX. În aceeaşi manieră, sunt multe teorii diferite care se referă la părţi ale procesului de management în timp ce nici o teorie unificatoare, generală nu a fost elaborată.

 

2.1. De ce trebuie studiate istoria şi teoria?

Acuzaţia principală ce se aduce istoriei, de regulă, este aceea că nu are relevanţă în societatea contemporană, iar teoriei – că este abstractă şi fără valoare practică.

Prin definiţie, managementul este practicat în lumea reală; aşa încât teoriile valoroase de management trebuie “înfipte” bine în realitate. Teoriile ne ajută să organizăm informaţiile şi să elaborăm un cadru sistematic pentru acţiune. O firmă poate obţine succese similare aplicând Teoria Z sau teoria situaţională (de contingenţă), dar ambele abordări sunt mai bune decât nefolosirea niciunei teorii. O teorie este o simplă schiţă sau o hartă care ghidează managerul spre realizarea scopurilor organizaţiei.

Conştientizarea şi înţelegerea importantelor descoperiri istorice sunt de asemenea importante pentru managerii de azi. Multe cursuri de istorie americană dedică mult timp prezentării dezvoltărilor economice şi ale afacerilor din această ţară. Contribuţia substanţială a industriaşilor americani ca practicieni ai managementului a lăsat o amprentă profundă în cultura americană contemporană.

Multe organizaţii au recunoscut recent că pot învăţa din trecutul propriu, astfel că au angajat efectiv istorici care ar trebui să-i ajute să elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pe “rădăcini”, pe evoluţii trecute.

Practica managementului este veche de mii de ani. Egiptenii au aplicat funcţiile manageriale de planificare, organizare şi control când au construit marile piramide. Alexandru cel Mare a angajat personal pentru coordonarea activităţilor în timpul campaniilor sale militare. Imperiul Roman şi-a dezvoltat o structură organizaţională bine definită care a facilitat comunicaţiile şi controlul.

Sunt numai câteva exemple care sugerează vechimea practicii manageriale. Cu toată această recunoaştere,  managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare şi studiu abia spre sfârşitul secolului XIX, începutul secolului XX. O explicaţie pentru această lipsă de atenţie este aceea că prima disciplină dedicată comerţului a fost economia. Economiştii au propus în manieră generală că practica managerială era eficientă şi, de aceea, şi-au concentrat atenţia asupra politicilor economice naţionale, şi asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor.

Un alt argument este acela că au existat puţine organizaţii mari până la sfârşitul anilor 1800. Când au luat fiinţă afacerile familiale, scopul acestora nu era creşterea sau expansiunea, ci doar supravieţuirea; dacă familia putea produce şi vinde suficient pentru a se putea susţine, nimic în plus nu era necesar.

Studiile de management dintr-o perspectivă ştiinţifică au început doar la începutul secolului XX (sfârşitul secolului XIX). Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen şi Charles Babbage.

Robert Owen (1771-1858), industriaş britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii manageri care au recunoscut importanţa organizării resurselor umane. Până aici muncitorii erau consideraţi sau puşi în discuţie în termeni similari maşinilor sau echipamentelor. Ca patron al unei firme, Owen a recunoscut că oamenii merită mai mult respect şi demnitate. În consecinţă, a încorporat inovaţii “radicale” în sprijinul acestei idei: condiţii mai bune de muncă, vârstă minimă mai mare pentru copiii care aveau nevoie să muncească, hrană pentru angajaţi şi număr redus de ore de muncă. Desigur, a fost şi adeptul ideii că acordând mai multă atenţie angajaţilor se pot obţine beneficii mai mari. Deşi nimeni nu l-a urmat în aceea perioadă, ideile sale au fost dezvoltate mai târziu în teoria comportamentală managerială.

Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, şi-a concentrat atenţia asupra eficienţei producţiei. Contribuţia sa principală este cartea sa “On the Economy of Machinery and Manufactures”. Babbage a acordat mare încredere diviziunii muncii şi a pledat pentru aplicarea metodelor matematice în probleme de eficienţă a utilizării materialelor şi utilităţilor. Din acest punct de vedere munca sa a fost premergătoare pentru teoriile clasică managerială şi cantitativă. Nu a neglijat nici elementul uman. A înţeles că o relaţie armonioasă între manager şi muncitor poate fi benefică pentru ambele părţi şi a dezvoltat instrumente de genul planurilor de împărţire a profitului.

Istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale poate fi sugerată de diagrama din figură:

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.2. Încadrarea temporală a curentelor manageriale

 

1. Managementul tradiţional

-          managementul ştiinţific

-          managementul birocratic

-          managementul administrativ

1. Management comportamental (behaviorist)
2. Management sistemic
3. Management situaţional (de contingenţă)

Până la apariţia întreprinderilor mari şi foarte mari, sub diferite forme de constituire, funcţia de manager era îndeplinită de proprietar şi se baza mai mult pe intuiţie şi bun simţ. Întreprinderile mari au făcut necesare îmbunătăţiri în sfera organizării producţiei şi a muncii şi deci, implicit, şi în concepţia de conducere.

2.2. Managementul ştiinţific

Trecerea de la managementul empiric la cel ştiinţific este marcată de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care şi-a orientat activitatea spre raţionalizarea muncii şi spre conducerea eficientă a întreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialiştilor drept părintele managementului ştiinţific. El şi-a bazat întreaga concepţie pe ideea că munca oamenilor poate fi raţionalizată. Concepţia „maximei prosperităţi” pe care Taylor o ridică la rangul de principal obiectiv al managementului, este privită din punctul de vedere al întreprinzătorului. Astfel, pentru proprietar sau întreprinzător înseamnă dezvoltarea tuturor laturilor activităţii întreprinderii la „cel mai înalt grad de eficienţă”, iar pentru salariaţi în „dezvoltarea fiecărei persoane la o stare de maximă productivitate”

Taylorismul apare ca o concepţie organizaţional-tehnicistă, în care elementul uman este plasat pe un loc secundar. În 1911 Taylor a publicat cartea “Principiile managementului ştiinţific” considerată o carte de căpătâi a managementului. Prin studii de natură timp-mişcare Taylor a identificat şi măsurat toate mişcările muncitorilor în timpul executării unei sarcini încercând să elimine mişcările care încetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizării în acord sau pe bucată considerând că omul este motivat în muncă cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat în ţara sa drept părintele conducerii ştiinţifice, introduce ideea de conducere eficientă (efficiency management).

 La baza  organizării muncii şi conducerii Taylor a pus următoarele idei: imaginea clară dinspre fiecare element (al organizaţiei), crearea unui fundament ştiinţific care să înlocuiască metodele vechi, tradiţionale de muncă; studierea ştiinţifică a fiecărui element, alegerea celor mai potriviţi muncitori pentru fiecare operaţie, antrenarea şi instruirea lor ulterioară, întărirea şi dezvoltarea colaborării reciproce între administraţie şi muncitori, repartizarea uniformă a muncii şi a responsabilităţilor între administraţie şi muncitori; separarea muncii de concepţie de cea de execuţie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregătire a producţiei şi de calcul, încredinţarea acestor funcţii unor specialişi. Toate aceste elemente sunt privite în unitatea lor, asigurând prin aceasta sistemul managementului ştiinţific, sistem la baza căruia trebuie să stea un set de principii şi care se realizează prin folosirea unor metode, tehnici şi măsuri speciale. Aceste principii, care sintetizează rezultatele activităţii lui Frederik Taylor sunt:

• ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
• armonie în loc de contradicţii;
• colaborare în loc de lucru individual;
• productivitate maximă în loc de una limitată;
• dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibiă.

 

2.3. Managementul administrativ

O contribuţie semnificativă în dezvoltarea şi fundamentarea unui management ştiinţific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de muncă la nivelul de ansamblu al întreprinderii, lărgind astfel conţinutul şi sfera conceptului de management Considerând întreprinderea un organism de sine stătător, aflat în legătură cu alte organisme asemănătoare, Fayol considera că a conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla.

Contribuţia lui Fayol constă în formularea unor principii ce privesc în primul rând structura organizaţiei şi mecanismul funcţionării acesteia, dar şi activitatea conducătorilor. Principiile formulate au o logică ce le-a conferit perenitate în sensul că îşi menţin şi astăzi esenţa conţinutului, chiar dacă unele au suferit modificări în formele de aplicare:

1. principiul diviziunii muncii, potrivit căruia, cu cât gradul de specializare în execuţia muncii este mai mare, cu atât va fi mai mare eficienţa;
2. principiul autorităţii şi responsabilităţii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine şi trebuie însoţită întotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care explicitează că regulile şi normele ce guvernează viaţa organizaţiei trebuie respectate;
4. principiul salarizării, potrivit căruia compensarea pentru munca prestată trebuie să mulţumească atât angajatul cât şi organizaţia;
5. principiul unităţii de comandă, adică, fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur şef; încălcarea acestui principiu generează „dualitatea” comenzii şi conduce la disensiuni, neîncredere, confuzie etc.
6. principiul subordonării interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil între cele două, astfel încât să se acorde subordonaţilor suficientă autoritate pentru desfăşurarea muncii lor;
8. principiul existenţei unui singur conducător de nivel superior;
9. principiul ordinii – oamenii şi ceilalţi factori de producţie trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit;
10. principiul echităţii : echitatea este cea care trebuie să guverneze relaţiile dintre şef şi subordonat;
11. principiul stabilităţii forţei de muncă – ca o condiţie a eficienţei ridicate;
12. principiul unităţii de sens a organizării prin formarea spiritului de echipă;
13. principiul iniţiativei – managerii au rolul de a încuraja iniţiativa membrilor organizaţiei;
14. principiul ierarhiei, potrivit căruia autoritatea scade de-a lungul traseului  dintre managerul de vârf şi nivelele de jos ale organizaţiei;

 

2.4. Managementul birocratic

Are la bază lucrarea lui Max Weber “Teoria organizaţiilor economice şi sociale” . Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt următoarele:

-          se bazează pe un întreg set de reguli şi reglementări care permit managementului de nivel superior să coordoneze activitatea celor de nivel mediu şi prin aceasta activitatea nemijlocită a muncitorilor;

-          evaluarea obiectivă a activităţii lucrătorilor pe baza performanţelor şi experienţei şi nu pe baze subiective, emoţionale, personale;

-          existenţa diviziunii muncii foarte clar reglementată, fiecare individ îndeplinindu-şi sarcinile potrivit specializării şi experienţei;

-          structura ierarhică piramidală în care puterea şi autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei;

-          autoritatea diferiţilor manageri decurge din legi, reglementări, care impun un anumit comportament din partea lor şi a subordonaţilor;

-          continuitatea raporturilor dintre organizaţie şi membri ei pe durata activă a vieţii acestora atâta timp cât le corespunde calificarea;

-          raţionalizarea  utilizării resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.

Gradul de birocratizare a unei organizaţii depinde de intensitatea aplicării caracteristicilor de mai sus fiind prezentă la multe organizaţii din zilele noastre.

Între cele trei tipuri de şcoli de management tradiţional sunt deosebiri şi asemănări:

Deosebiri

Dacă Taylor pune accentul pe muncitori ca o anexă a maşinii, Werber pune accentul pe reguli şi reglementări, pe legi şi  respectarea instrucţiunilor, iar Fayol e convins că managerii sunt actorii principali în organizaţie.

Asemănări

Aspectele formale (oficiale) ale organizaţiei sunt accentuate în egală măsură de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhică, accentul pe performanţă, neglijarea relaţiilor informale sau sociale din cadrul organizaţiei sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidenţierea rolului puternic, autoritar al managerilor.

2.5. Managementul comportamental (behaviorist)

Începuturile schimbării concepţiilor tradiţionale ale managementului organizaţiei se leagă de cercetările întreprinse de un grup de specialişti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo.

 În 1920 s-a început un experiment care urmărea să descopere efectele iluminatului asupra productivităţii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne aparţinând de Western Electric. Primele rezultate au fost cel puţin „curioase” întrucât grupul cercetat şi grupul „martor” au obţinut creşterea productivităţii muncii pe măsura creşterii intensităţii luminii. Însă, productivitatea muncii a continuat să crească şi când intensitatea luminii a scăzut până la nivelul la care nu se mai putea lucra.

Concluzia a fost că nu mediul fizic al muncii, în speţă iluminatul, este  factorul determinant al creşterii productivităţii muncii.

 O nouă etapă de cercetare a fost efectuată între anii 1927 – 1932, împreună cu F. Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou două grupuri de muncitoare ce lucrau în camere separate şi în condiţii diferite, a încercat să găsească răspuns la întrebări de genul:

        - sunt necesare pauzele de odihnă?

        - salariaţii evită oboseala?

                    - este necesară scurtarea zilei de muncă?

                    - care este atitudinea muncitorilor faţă de muncă şi                                    

            faţă de companie?

        - de ce scade producţia după amiază?

                    - care este efectul schimbării echipamentelor?

Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut în ambele grupuri. Explicaţia nu se putea baza pe recompensele materiale întrucât salariile în cele două grupuri rămâneau neschimbate.

Concluzia a fost că productivitatea  muncii a crescut  prin faptul că membrii grupului au dezvoltat, printr-un „lanţ” emoţional, o mândrie a grupului care la rândul său a influenţat performanţele în muncă. Acest fenomen a căpătat în literatura de specialitate  denumirea de „efectul Howthorne”. Intervievând lucrătoarele, Mayo a descoperit că grupul informal de muncă, mediul social al lucrătorilor au influenţă mai mare asupra performanţelor decât comanda şefului, astfel încât, dacă managerii oferă angajaţilor un sens al demnităţii şi aprecierii, grupul informal poate deveni o forţă productivă pozitivă.

Continuând  preocupările lui Mayo şi Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rândul său, câteva cerinţe ale stabilirii unui climat potrivit în relaţiile dintre manager şi lucrători: comunicarea efectivă şi directă dintre manager şi subordonat conduce la creşterea performanţelor; crearea posibilităţilor pentru subordonaţi de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoaşterea competenţelor şi experienţei şi nu din poziţia ocupată în ierarhie de către un manager.

Un alt nume important în managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, în 1960, lucrarea “The Human Side of Enterprise” („Latura umană a întreprinderii”), în care a susţinut necesitatea cunoaşterii tipului predominant al angajaţilor pentru găsirea celor mai potrivite structurii  şi forme de management.

În funcţie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor împarte concepţiile existente în teoria şi practica conducerii în două categorii, pe care le încadrează în „teoria X” (clasică) şi „teoria Y” (modernă).

Prezumţiile „teoriei X” sunt:

• fiinţa umană medie e predispusă la delăsare
• pentru depunerea unui anumit efort această fiinţă medie trebuie constrânsă, ameninţată, pedepsită.
• omul mediu evită răspunderea, are ambiţie scăzută, preferă să fie condus.

„Teoria Y” e considerată modernă şi se bazează pe luarea în considerare a resurselor umane în procesul managementului, fiind aplicabile în condiţiile în care indivizii manifestă ataşament faţă de muncă şi o atitudine pozitivă motivată.

Prezumţiile „teoriei Y” sunt următoarele:

• efortul fizic şi intelectual cerut de muncă este similat celui depus pentru odihnă şi distracţie, prin urmare munca poate fi sursă de satisfacţie şi poate fi efectuată voluntar, fără constrângeri;
• individul mediu este capabil să se autoconducă şi autocontroleze;
• prin recompense proporţionale cu munca depusă, se poate obţine implicarea efectivă a angajaţilor în desfăşurarea activităţii;
• în condiţii normale, omul mediu îşi asumă responsabilităţi;
• potenţialul imaginativ, intelectual prezent în organizaţie este folosit doar parţial în condiţiile actuale.

 William Ouchi a elaborat, la rândul său, aşa numita „teorie Z”, ca rezultat al cercetărilor proprii asupra unor firme americane care păreau să întrunească un amestec de caracteristici specifice firmelor americane şi japoneze. Aceste caracteristici mixate dau conţinut „teoriei Z”, care este o teorie a modului cum trebuie conduşi muncitorii din organizaţiile industriale mari, pentru creşterea eficienţei şi productivităţii muncii.

Principiile „teoriei Z” sunt următoarele:

• accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;
• înclinaţia spre angajarea pe termen lung;
• relaţiile dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se bazeze pe încredere;
• accentul pe responsabilitate individuală;
• evaluarea performanţei şi promovarea au un anumit grad de incertitudine;
• crearea în organizaţie a unor relaţii de tipul celor din familie;
• iararhii „plate” ( cu puţine nivele), cu accent pe grupul de muncă;
• folosirea controlului implicit, informal.

 

2.6. Managementul sistemic

Reprezentanţi: Chester Barnard, Peter Drucker,  Norbert Wiener, Herbert Simon etc.

Acest curent managerial a apărut în timpul celui de-al doilea Război Mondial prin formarea unor echipe de specialişti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistică militară şi de producere a materialelor de război. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axează pe folosirea modelelor şi tehnicilor cantitative în rezolvarea problemelor.

Abordarea sistemică a managementului susţine necesitatea includerii în procesul decizional a tuturor elementelor organizaţiei şi a legăturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).

Modelele arată, în termeni simbolici, cum se corelează factorii ce cauzează şi condiţionează problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea şi se poate rezolva mai departe problema în cauză, prin procesarea informaţiilor şi variabilelor care intervin.

Managementul sistemic abordează organizaţia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic şi informatic permite exprimarea concisă, comodă, cuantificată a elementelor sistemului organizaţiei.

Modelele şi tehnicile cantitative nu pot fi însă utilizate în analiza aspectelor umane şi comportamentale ale organizaţiei. Acestea nu pot fi transpuse în modele.

2.7. Managementul situaţional (de contingenţă)

Încă din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut că trebuie abandonate principiile tradiţionale ale managementului pentru a face loc abordării situaţionale. El susţinea că principiile clasice nu sunt decât nişte “proverbe” şi că teoria ce fundamentează practica managerială trebuie să pătrundă dincolo de principii superficiale şi simpliste şi să studieze condiţiile în care sunt aplicabile principii concurente.

Abia în 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz şi Robert Kahn, care au scris împreună „The Social Psychology of Organizations” – Psihologia socială a organizaţiilor), au oferit o descriere convingătoare a avantajelor perspectivei situaţionale (sau a “sistemelor deschise”) în examinarea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul său extern.

 

În momentul de faţă teoreticienii sunt de acord că mediul este una din variabilele situaţionale care influenţează forma structurii organizaţiei şi managementul acesteia.

Peter Druker consideră că variabila fundamentală de care trebuie să ţină cont practica managerială este relaţia managerilor cu subalternii. Peter Druker jalonează câteva reguli de comportament menite să armonizeze aceste relaţii:

-          atenţie la critici şi propuneri de raţionalizare;

-          respectarea propunerilor chiar şi atunci când sunt incorecte sau absurde;

-          răbdare, calm şi curtoazie în raporturile cu subordonaţii;

-          critica subalternilor se face fără asistenţă, iar lauda şi mulţumirile se aduc în public;

-          recurgerea la autoritate şi sancţiuni doar după epuizarea celorlalte metode de influenţă;

-          stimulaţi iniţiativa şi creativitatea subordonaţilor.

Problemele (întrebările) fundamentale ale diferitelor abordări teoretice ale managementului sunt prezentate în figură:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.3 Întâlnirea marilor şcoli de management

 

 

În ultimii ani se vorbeşte despre o nouă tendinţă, aceea de a aborda “politic” organizaţia. Această abordare prezintă organizaţia ca un ansamblu de coaliţii compuse din grupuri şi indivizi cu pretenţii diferite.

O serie de autori susţin că în istoricul ştiinţei manageriale pot şi definite trei etape principale:

-  perioada empirică dominată de intuiţia şi experienţa conducătorului;

-  perioada conducerii ştiinţifice cu Taylor şi Fayol ca exponenţi principali;

-  perioada modernă a managementului care introduce o serie de noutăţi ştiinţifice: cibernetica, TGS, cercetarea operaţională, statistica industrială, etc., aplicându-le în procesul decizional.

 

2.8. Caracteristici şi orientări ale managementului modern (actual) 

Domeniul managementului, de maxim interes şi primă importanţă în societatea modernă prezintă următoarele trăsături definitorii şi orientări de perspectivă:

1.Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri:   intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia,  respectiv între activităţile şi compartimentele sale;      între organizaţie şi mediul său extern.

2. Interdisciplinaritatea

Managementul este domeniul care absoarbe continuu  elemente noi din alte ştiinţe, pe care le adaptează şi utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.

3. Caracterul previzional

Un rol determinant în evoluţia oricărei organizaţii îl are strategia de dezvoltare prin care se definesc direcţiile de evoluţie viitoare şi principalele obiective de atins.

Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu legităţile biologice ale dezvoltării organismelor vii.

Un exemplu reprezentativ este modelul de creştere propus de G. Lippit (1969) care consideră că evoluţia oricărei organizaţii se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de naştere, tinereţe şi maturitate.

4. Creşterea dinamismului managerial

Aceasta este determinată de creşterea frecvenţei schimbărilor.

5. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale

Toate domeniile manageriale trebuie să aibă, logic, o finalitate, adică să asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.

6. Universalitatea managementului

Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii industriale în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane, astfel că se vorbeşte curent de management agrar, management în construcţii, management bancar, financiar, al asigurărilor, educaţional, etc.

7. Profesionalizarea funcţiei de manager

Există numeroase şcoli, instituţii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel că elita managerială a viitorului va proveni din şcolile recunoscute de business.

Calitatea esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este sugestiv definită de ceea ce P. Drucker numeşte “noile postulate ale managementului” şi anume:

• managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;
• dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esenţială a managementului modern;
• managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii intelectuale şi fizice;
• managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe condiţiile de dezvoltare a acesteia;
• managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii desfăşurate;
• ca o consecinţă logică, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei unor ţări sărace în resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Capitolul III

 

MANAGERII ŞI MANAGEMENTUL

 

 

Managementul reprezintă un cumul de activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei într-o manieră eficace şi eficientă prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea  şi controlul resurselor organizaţiei.

Această definiţie are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea şi eficienţa şi de a nominaliza cele cinci funcţii ale personalului de conducere.

Eficacitatea – (effectivnes) – reprezintă măsura în care organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizează prin acurateţea cu care se stabilesc obiectivele organizaţiei, managerul eficace selectând doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie să se facă şi cum trebuie să se acţioneze, concentrând resursele în direcţiile respective.

Eficienţa – (efficiency) – sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizării unei cantităţi cât mai reduse de resurse – materii prime, energie, forţă de muncă – pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.

Responsabilitatea managerială reclamă performanţă atât în domeniul eficacităţii cât şi al eficienţei, însă, deşi eficienţa este importantă, lipsa eficacităţii nu poate fi compensată de nici un nivel înalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizaţie, este viabilitatea sa pe termen lung.

3.1. Funcţiile managementului

Deşi problema numărului şi denumirii acestor funcţii este încă în dezbaterea specialiştilor, în majoritatea lucrărilor axate pe această problemă, se regăsesc următoarele funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.

Previziunea este funcţia care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizaţiei şi la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileşte cu ce resurse şi cu ce activităţi se pot îndeplini obiectivele organizaţiei, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce acţiuni corective se impun în cazul abaterilor de la ţelurile propuse.

Organizarea vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor şi acţiunilor de coordonare efectivă a resurselor către manager.

Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcţionale şi alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activităţi care aparţin funcţiei manageriale de organizare.

Conducerea (antrenarea şi coordonarea) reprezintă funcţia care implică utilizarea influenţei conducătorului pentru atragerea, motivarea şi stimularea acţiunilor angajaţilor pentru realizarea obiectivelor propuse.

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi a subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei realizare depinde de existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele organizaţionale.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influenţat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizaţiei, luând în considerare factorii care îi motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Se impune adecvarea motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă.

Controlul implică acţiuni prin care se stabilesc standardele de performanţă ale membrilor organizaţiei, se compară performanţa curentă cu standardele şi se adoptă acţiuni corective în cazul abaterilor faţă de standarde.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

Fig.4 Interdependenţele dintre funcţiile managementului

 

Toate aceste funcţii implică elaborarea deciziei şi comunicarea sau schimbul de informaţii.

Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala raţiune a prezenţei managerilor în cadrul organizaţiei. Ea necesită raţionamentul logic de identificare şi de alegere a acţiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizaţiei.

Comunicarea este procesul prin care se receptează şi transmit informaţii care condiţionează elaborarea deciziei.

3.2. Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de alţii prin nivelul organizaţional la care se situează şi care le defineşte aria responsabilităţilor şi prin natura activităţilor coordonate.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig. 5 Nivelele manageriale

 

a)        Managerii de primă linie sau supraveghetorii – fac legătura între executanţi şi managerii de pe nivelul superior lor. Ei răspund de producţia curentă a bunurilor şi serviciilor şi petrec cea mai mare parte a timpului comunicând şi rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuţi sub denumiri ca: şef de secţie, şef de atelier, supraveghetor, maistru etc.

b)        Managerii de nivel mediu – transformă strategiile şi politicile globale comunicate de către managerii de vârf în obiective şi programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte şi comunicări cu nivelele manageriale superior şi inferior lor.

c)        Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile, reprezintă organizaţia în raporturile cu administraţia centrală şi/sau locală şi cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizaţiei. Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec comunicând cu alţi manageri de vârf din cadrul firmei şi/sau cu persoanele importante din afara firmei.

În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.

Este dificil de găsit corespondenţa între aceste denumiri şi cele uzuale din limba română. În general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.

După natura activităţii coordonate managerii pot fi clasificaţi în:

a)    Manageri funcţionali (sau specialişti) – când sunt responsabilii unor arii specializate în operaţiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producţie, cercetare-dezvoltare.

b)   Manageri generali – deţin poziţii cu unele responsabilităţi multifuncţionale.

 

3.3. Rolurile manageriale în organizaţie

 În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinaţii diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcţiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) şi controlul.

Îndeplinirea acestor funcţii de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale.

Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri, iar importanţa relativă a diferitelor roluri variază în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează managerul şi de funcţia îndeplinită la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri şi a ajuns la concluzia că există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în trei mari categorii: interpersonale, informaţionale şi decizionale:

1. Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului
2. 1.    Figură reprezentativă au centrală a organizaţiei:

-   reprezintă organizaţia la diferite ceremonii oficiale;

-   semnează documentele oficiale;

-   stimulează subordonaţii, clienţii etc

1. 2.    Conducător (lider) – în direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor. Comportamentul specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.
2. 3.    Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialităţile administrative, etc.

b. Roluri informaţionale

1. 4.    Monitor al informaţiilor, adică receptor, evaluator şi selector al informaţiilor din mediu, care pot influenţa performanţa organizaţiei.
2. 5.    Difuzor al informaţiilor (sau diseminator), transmiţător al acestora înspre subordonaţi şi alte persoane din cadrul organizaţiei.
3. 6.    Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziţia oficială a organizaţiei, în special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate managerială întrucât aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul acesteia.

1. 7.    Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa organizaţiei, cum ar fi: testarea unei noi pieţe, iniţierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. şi supervizor al desfăşurării acestor schimbări.
2. 8.    Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite: greve, anularea contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc.

În acest sens el  iniţiază acţiuni corective în perioade de dispute şi a crizelor, rezolvând conflictele dintre subordonaţi.

1. 9.    Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind priorităţile şi bugetele (managerul hotărăşte cine va beneficia de resursele organizaţiei, câţi bani se vor folosi pentru reclamă şi echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va lucra în mai multe schimburi sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat şi cu cât, cât afectează din timpul propriu managerul pentru discuţiile cu diferiţi solicitanţi, etc.).
2. 10.         Negociator în discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înţelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agenţiile guvernamentale, furnizorii, clienţii).

 

3.4. Aptitudinile manageriale

Aptitudinile – privite ca însuşiri, caracteristici înnăscute şi dobândite ale managerilor – condiţionează simplitatea şi eficienţa procesului managerial.

După natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice şi umane.

Aptitudinile de conceptualizare – reflectă abilitatea managerului de a percepe şi înţelege organizaţia ca întreg, dependenţele dintre părţile şi funcţiile ei, de a diagnostica şi evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implică procesul gândirii sistemice.

Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate şi accentuate în procesul instruirii managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee şi tehnici specifice domeniului pe care-l coordonează.

Aptitudinile de iniţiere, dezvoltare şi finalizare a unor relaţii umane necesare manifestării relaţiilor cu sursa vitală a organizaţiei: oamenii. Ele permit managerului să imprime oamenilor motivaţii, să mânuiască conflictul şi să coordoneze munca de grup.

Aptitudinile de comunicare – sintetizează capacitatea managerului de a recepta şi transmite informaţii, gânduri, sentimente şi atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)

 

 

 

 

 

 

 

Fig. 6 Importanţa relativă a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice

3.5. Responsabilitatea socială şi etica profesională

Responsabilitatea socială are ca obiectiv primordial: obligaţia managerilor de a lua decizii şi de a acţiona astfel încât să contribuie la bunăstarea individului, în interesul societăţii şi al organizaţiei pe care o conduce.

Există patru categorii de responsabilităţi sociale:

 

 

 

Responsabilitatea economică – presupune că managerii trebuie să folosească resursele şi energia în activităţi destinate creşterii profitului, şi prin aceasta, a bunăstării organizaţiei şi indivizilor.

Responsabilitatea legală – obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut în societate. De pildă, organizaţia trebuie să respecte clauzele contractuale încheiate cu furnizorii sau clienţii, trebuie să servească clienţii la timp, să nu producă bunuri cu defecte, etc.

Responsabilitatea etică – presupune obligativitatea conducătorului şi organizaţiei de a lua hotărâri în conformitate cu legea, dar şi imparţiale, respectând drepturile individuale şi ale comunităţii.

Responsabilitatea discreţionară – este de natură pur voluntară şi constă în dorinţa organizaţiei de a oferi contribuţii sociale care nu reprezintă obligaţii economice, sociale sau etice, ele incluzând acţiuni generoase, filantropice, fără profit.

În legătură cu etica managerială contemporană, studiile şi literatura de specialitate remarcă tot mai des o criză determinată de: introducerea cu bună ştiinţă pe piaţă a unor produse subcalitative, ignorarea consecinţelor poluării, spionajul industrial, corupţia şi şantajul, etc. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL IV

 

ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL SĂU EXTERN

 

 

Organizaţiile, privite ca sisteme deschise, nu funcţionează în vid ci vin în interacţiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, dacă doresc să supravieţuiască şi să-şi sporească eficienţa.

Mediul extern joacă un rol fundamental în dinamica organizaţiei, influenţând forma şi natura acesteia. Cum se explică aceasta? Mai întâi prin faptul că toate input-urile folosite de organizaţii provin din mediu (materii prime, energie, forţa de muncă, utilaje etc.), apoi output-ul organizaţiei apare pe o anumită piaţă care este şi ea o parte a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrărilor în ieşiri sunt constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementări legale sau administrative).

Cunoaşterea factorilor de mediu este deci esenţială pentru managementul organizaţiei.

Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau forţe ce influenţează supravieţuirea organizaţiei. “Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezintă organizaţia şi ceea ce rămâne este mediul său extern”. La prima vedere pare simplă această separare a tot ceea ce există dincolo de graniţele organizaţiei. În realitate acest proces este extrem de dificil deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase, dinamice, imprevizibile şi, cel mai adesea, turbulente pentru organizaţie.

În abordarea mediului extern al organizaţiei se disting următoarele:

-   mediul general şi mediul specific;

-   mediul simplu şi mediul complex;

-   mediul static şi mediul dinamic;

-   mediul real şi cel perceput.

Mediul general cuprinde toate condiţiile economice, politice, sociale, juridice, ecologice şi culturale care pot avea impact asupra organizaţiei.

Alvin Toffler este de părere că însăşi corporaţia (forma cea mai complexă a organizaţiei contemporane) trebuie redefinită în funcţie de “pentagonul de presiuni” (factori) ce se manifestă în mediul:

-          fizic;

-          social

-          al informaţiilor

-          politic şi

-          moral

Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activităţii organizaţiei asupra mediului însuşi. Astfel, organizaţiile sunt răspunzătoare pentru poluarea, otrăvirea oceanelor, schimbările climatice etc. şi de aici responsabilitatea managerilor de a transforma impactul ecologic din negativ în pozitiv, şi astfel a organizaţiei dintr-o instituţie “economică” într-una “ecologică”. Presiunile biosferei (mediului fizic) sunt evidente.

Sociosfera este azi mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un număr mare de asociaţii, fundaţii, instituţii, agenţii, sindicate etc., bine organizate.

Acţiunile organizaţiei se răsfrâng şi asupra grupurilor formale (organizate) şi, de aceea, ea este constrânsă de aceste forţe sociale să-şi asume responsabilitatea nu numai pentru produsele ei economice, ci şi pentru efectele sociale ale activităţii sale.

Infosfera – influenţează organizaţia prin faptul că informaţia devine o resursă strategică şi pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concurenţă în legătură cu accesul la informaţii şi, pe de altă parte, pretenţii din partea “publicului” pentru o mai bună comunicare şi o corectă informare asupra activităţilor organizaţiilor.

De asemenea, organizaţia este implicată din ce în ce mai mult, în politică (locală, naţională, regională, transnaţională). Acţiunile politice se reflectă în special prin interese de grup care, influenţează iniţierea şi dezvoltarea afacerilor.

În fine, ţinuta etică a organizaţiei are un impact direct asupra sistemului de valori al societăţii ca urmare a faptului că organizaţia este privită tot mai mult ca un producător de efecte de ordin moral.

Mediul specific – este acea parte a mediului extern care are relevanţă directă pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizaţie astfel încât, de pildă dacă o firmă producătoare de calculatoare şi una producătoare de cosmetice funcţionează în acelaşi mediu general şi se adaptează la aceleaşi tendinţe generale, ele se confruntă, însă, cu forţe specifice domeniului lor de activitate ca de pildă, tipul pieţei de desfacere, piaţa de forţă de muncă, etc.

 

Mediul simplu şi mediul complex

Corelaţia “simplu-complex” este operaţională în analiza calitativă a mediului extern al organizaţiei.

Mediul simplu este considerat cel în care organizaţia se confruntă cu un număr relativ redus şi omogen de factori. De exemplu o firmă producătoare de oţel foloseşte o tehnologie rutinieră (respectă acelaşi proces tehnologic), produce un număr relativ redus de produse, piaţa de desfacere este relativ constantă şi bine cunoscută, iar ameninţarea din partea noilor intraţi pe piaţă este foarte redusă.

Mediul complex – factorii se prezintă sub o mare diversitate. Organizaţiile care se “mişcă” în asemenea mediu produc bunuri economice complexe, au numeroşi furnizori, cu multe unităţi componente, folosesc tehnologii complexe şi variate etc. (exemplu: industria aeronavelor)

 

Mediul static şi mediul dinamic

Mediul unei firme poate fi relativ stabil, şi deci previzibil în practica managerială şi în elaborarea strategiei organizaţiei. Cel aflat în continuă schimbare necesită adaptări repetate şi o atitudine inovativă din partea managerilor.

Totodată, în anumite situaţii sunt supuse schimbării doar anumite componente ale mediului, în timp ce altele rămân relativ stabile. De pildă, componenta culturală a mediului are caracter stabil, pe când cea concurenţială şi politică au o dinamică accentuată. Particularizând, valorile fundamentale, corelate cu munca şi tehnologia, se transmit de la o generaţie de lucrători la alta pe când normele legale sau administrative ce privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des.

 

Mediul real şi mediul perceput

Percepţia oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen este funcţie de poziţia pe care o ocupă faţă de acel lucru (“vezi în funcţie de locul în care şezi”).

Este necesar să se facă o disociere între mediul obiectiv (real) şi cel perceput de manageri pentru că acest lucru contează în elaborarea deciziilor.

Mediul organizaţiei nu are linii clare de demarcaţie. Acelaşi mediu poate fi perceput de către o organizaţie ca imprevizibil şi complex, iar de către alta, ca static şi uşor de înţeles. Tot aşa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se observă forţe diferite ale mediului şi, deci, medii specifice diferite. Acestea conduc la impresia că organizaţia “îşi construieşte sau inventează mediul” în funcţie de percepţia managerilor asupra lumii înconjurătoare.

În procesul decizional ceea ce contează este mediul perceput, deoarece managerii se bazează pe percepţia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv.

În cele din urmă, instabilitatea mediului nu trebuie considerată ca o frână în calea eficienţei. Impactul ei asupra adaptabilităţii organizaţiei la noua configuraţie a mediului depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui şi prezice instabilitatea şi direcţiile schimbării.

 

4.1. Forţele mediului extern al organizaţiei

Din multitudinea factorilor care condiţionează permanent viaţa organizaţiei prezentăm în continuare câteva aspecte privind concurenţa, mediul politic şi mediul cultural.

Forţele concurenţiale – sunt date de elementele ce determină competiţia şi, deci, profitabilitatea unei industrii. Cunoaşterea lor permite găsirea unei poziţii de pe care organizaţia, ori se poate apăra de mediu, ori îl poate influenţa în favoarea ei.

Forţele ce trebuie luate în considerare în modelarea competiţiei, diferă de la o industrie la alta. Astfel, în industriile cu pieţe monopoliste, forţele concurenţiale determinante sunt produsele substituibile (exemplu: transportul rutier este concurentul numărul unu pentru transportul pe calea ferată). În sectoarele oligopoliste este mai importantă forţa concurenţilor existenţi şi a furnizorilor lor (exemplu: producătorii de autoturisme, medicamente, detergenţi, cosmetice etc.). În domeniul puternic concurenţial suveranitatea aparţine clienţilor şi potenţialilor noi intraţi pe piaţa respectivă (exemplu: în industria bunurilor de larg consum, opţiunea clientului pentru o marcă sau alta reprezintă forţa concurenţială cea mai puternică).

Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business susţine că managementul organizaţiei trebuie să aleagă o strategie bazată pe avantajul ei concurenţial (punctele forte ale organizaţiei contra slăbiciunilor concurenţilor).

Strategii concurenţiale ( în viziunea lui Michael Porter):

1. a.    strategia leadership-ului global prin cost - când organizaţia îşi propune să fie producătorul cu cel mai scăzut cost (la nivelul întregii industrii);

Consecinţe:

-       reducerea preţului şi astfel mărirea părţii de piaţă câştigate;

-       flexibilitatea în negocierile cu furnizorii;

-       firma va institui o barieră înaltă la intrarea în domeniul respectiv.

1. b.    strategia diferernţierii prin calitate înaltă – dacă organizaţia urmăreşte unicitatea produsului ei (prin serviciu prompt şi competent, design inovativ, imagine de marcă pozitivă, neobişnuită etc.). Esenţial este ca atributul ales să diferenţieze net produsul, să fie atât de semnificativ încât să justifice preţul mai mare (impus de costul diferenţierii).

Consecinţe:

- poziţie avantajoasă în competiţie deoarece creează loialitatea consumatorilor faţă de marcă;

- bariere înalte la intrare.

1. c.    dacă firma urmăreşte să obţină avantaje de cost,  diferenţiere, sau o combinaţie a acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe întreaga industrie în care operează), ea va adopta o strategie ţintă (focus).

Se bazează pe premisa că firma este aptă să servească o piaţă ţintă mai eficient decât acei concurenţi care îşi dispersează forţele pe întreaga piaţă a industriei respective.

Componentele forţelor concurenţiale (Porter)

 

 

 

 

	Puterea de negociere a cumpărătorilor

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig. 7 Componentele forţelor concurenţiale (Porter)

Puterea de negociere a clienţilor este mare dacă:

1. clienţii sunt puţini la număr, dar puternici (oligopson);
2. ofertanţii unor produse standardizate sunt numeroşi, deci, clienţii se pot reorienta uşor;
3. clienţii ameninţă cu transformarea lor înşişi în ofertanţi.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare în situaţiile în care:

1. ofertanţii sunt foarte puţini, dar puternici (oligopol);
2. clienţii au putere de negociere apropiată;
3. produsul oferit este un factor de producţie sau resursă importantă pentru industria cumpărătoare (puterea de negociere a furnizorilor creşte şi mai mult, dacă produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat);
4. produsul oferit este puternic diferenţiat prin calităţile pe care le întruneşte.

 

Forţele politice

Acest tip de forţe acţionează asupra organizaţiei prin intermediul agenţiilor guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaţiilor comerciale etc., existente în afara graniţelor ei.

Pentru a anticipa acţiunea unor astfel de forţe sau pentru a le răspunde, managerii trebuie să apeleze la strategii “politice”. Cele mai importante strategii politice sunt:

Negocierea – se adoptă când există dezacord între organizaţie şi unele forţe politice cu privire la anumite interese, revendicări, servicii etc.

Cooptarea – organizaţia atrage, formal, reprezentanţi ai forţelor politice în procesul decizional propriu în scopul creări unei imagini favorabile, extinderea unei reţele sau obţinerea unui tratament corect (sau chiar preferenţial) etc.

Astfel, persoane aflate în afara organizaţiei sunt atrase în Consiliul de Administraţie propriu, în scopul de a menţine stabilitatea firmei, de a-i asigura creşterea etc.

Lobby-ul. Organizaţiile a căror supravieţuire şi creştere depind de deciziile agenţiilor guvernamentale, încearcă să influenţeze aceste agenţii, prin persuasiune şi ofertă de informaţii.

Cea mai des întâlnită formă de lobby este cea practicată prin intermediul unor asociaţii purtătoare ale interesului unui grup de organizatori şi indivizi. În SUA există peste 4000 de organizaţii naţionale de lobby, reprezentate permanent la Washington D.C. Cele mai mari organizaţii de lobby din SUA sunt Camera Naţională de Comerţ şi Asociaţia Naţională a Producătorilor.

Coaliţia – când două sau mai multe organizaţii doresc ca, împreună, să-şi sporească influenţa asupra mediului. Se foloseşte frecvent pentru: opoziţia la o anumită lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenţii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilităţi care depăşesc posibilitatea unei sigure firme (o uzină electrică, de exemplu) etc.

Reprezentarea – strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferiţii lor reprezentanţi. De exemplu, dacă în consiliul directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organizaţiei, se consideră că aceştia nu reprezintă decât interesele managerilor acelei organizaţii şi nu pe cele ale acţionarilor ei. De aceea, se angajează o persoană în calitate de preşedinte al consiliului director şi la separarea clară a acestuia de managementul operaţional.

Specializarea organizaţională – presupune încercarea de a imprima angajaţilor anumite atitudini şi relaţii în muncă în interiorul şi în afara organizaţiei. De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite să menţină cultura şi valorile firmei (iniţiativa şi libertatea în realizarea sarcinilor etc.)

 

Forţele culturale

Cultura poate fi considerată ca un ansamblu de caracteristici şi valori împărtăşite, care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup.

Cultura poate fi, deci, observată şi prin intermediul valorilor, normelor şi comportamentelor indivizilor aparţinători unei organizaţii.

Pentru management, a semnificaţie deosebită au valorile culturale referitoare la muncă. Acestea au fost studiate de către Geert Hofstede,  în perioada când a lucrat ca cercetător la IBM. Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate, referitoare la valorile culturale pe care lucrătorii (din 50 de ţări grupate în trei regiuni ale lumii) le corelează şi asociază cu munca. Diferenţele, constatate între culturile ţărilor studiate au fost structurate în jurul a patru criterii fundamentale şi anume:

1)   Distanţa între putere şi individ – adică măsura în care oamenii percep şi acceptă distribuţia inegală a puterii între indivizi şi instituţiile unei naţiuni. Ţările cu cea mai mică distanţă a puterii sunt Canada şi SUA pentru că în aceste ţări există credinţa generală în egalitatea în drepturi a tuturor indivizilor.

2)   Atitudinea indivizilor faţă de incertitudine – adică modul în care oamenii încearcă să evite sau să reducă situaţiile ambigue sau riscante.

Studiul a pus în evidenţă faptul că în SUA şi Canada există o mare acceptare şi toleranţă a riscului şi de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor şi regulilor, la concurenţa deschisă, testarea noilor idei etc.

3)   Concepţia faţă de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Dacă membrii societăţii au grijă de ei înşişi şi de propriile familii, se spune că individualismul caracterizează acea societate, iar dacă accentul cade pe bunăstarea comună şi pe loialitatea unora faţă de alţii societatea se caracterizează prin spirit de colectivism.

4)   Diviziunea culturilor după criteriul sexului. Dacă într-o societate sunt prevalente caracteristici ca: agresivitatea, goana după bani şi bunuri, nepăsarea faţă de alţii – se spune că societatea respectivă este dominată de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizată prin feminitate.

 

 

 

 

CAPITOLUL V

 

Decizia şi procesul decizional

 

 

Decizia este momentul esenţial, finalitatea oricărui proces de conducere. Ea se defineşte, în esenţă, prin hotărârea de a alege o anumită variantă de acţiune din mai multe posibile.

Din această definiţie rezultă faptul că decizia implică:

• existenţa mai multor alternative pentru a putea face posibilă alegerea;
• este rezultatul unui act deliberat, conştient;
• urmăreşte un anumit scop;
• alegerea are efect asupra acţiunii.

Pentru ca o decizie să fie eficientă trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

1. să fie fundamentată ştiinţific;
2. să fie luată de organul sau persoana autorizată (care este investită cu acest drept);
3. să fie luată la timp; să asigure operativitate şi unitate de acţiune;
4. să fie simplă şi clară;
5. să nu fie contradictorie.

5.1. Condiţii ale elaborării deciziei

Decizia implică acţiuni şi rezultate viitoare care nu pot fi întotdeauna prevăzute. Managerul se confruntă cu o mare varietate de probleme decizionale: de la cele cunoscute, structurate şi bine definite la cele ambigue, nestructurate şi nedefinite. În funcţie de natura acestor probleme, condiţiile în care se elaborează decizia sunt foarte diverse.

Condiţii de certitudine : p_i = 1 sau 100%  

adică, probabilitatea manifestării evenimentului i este 1 sau 100%.

 

Sunt condiţiile în care managerul (decidentul) este bine informat despre o problemă, despre soluţiile alternative şi rezultatele acestor soluţii. aceasta înseamnă că decidentul poate controla, sau, cel puţin anticipa, evenimente şi poate avea certitudinea rezultatelor posibile. Decizia este relativ uşoară, în sensul că cea mai bună variantă este cea care generează rezultatul cel mai profitabil.

Nivelul managerial care acţionează cel mai adesea în condiţii de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase şi deci procesul decizional nu este mare consumator de timp.

Condiţii de risc :                                (0 < p_i < 1)  _,

adică suma probabilităţilor luate în calcul este 1 sau 100%.

           

Condiţiile de risc sunt cele în care managerul poate defini natura problemei, probabilitatea acţiunii factorilor relevanţi, soluţiile alternative şi probabilitatea cu care fiecare soluţie poate conduce la rezultatul dorit.

Dacă probabilităţile luate în calcul se bazează pe faptele şi cifrele existente şi pe datele referitoare la experienţe trecute similare, aceste probabilităţi sunt considerate obiective.

Dacă, în schimb, în adoptarea deciziei, managerul este constrâns să se bazeze mai mult pe judecată, experienţa proprie, opinia experţilor şi credinţele proprii, el va ataşa diferiţilor factori şi diferitelor rezultate – probabilităţi subiective.

Condiţii de incertitudine:

 

Sunt acele condiţii în care managerul are puţine sau nu are deloc informaţii referitoare la producerea acţiunii unor factori relevanţi şi, în plus, nici nu dispune de perspicacitatea şi intuiţia necesară stabilirii unor probabilităţi subiective.

În astfel de condiţii acţionează mai ales managerii de vârf şi cei ai unor servicii funcţionale (de exemplu cercetare-dezvoltare, planificare, marketing).

Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii însă tipologizarea este relativă deoarece una şi aceiaşi decizie poate fi încadrată, din perspectiva fiecărui criteriu, în altă categorie.

(a)      După gradul de cunoaştere a problemei şi soluţiilor alternative:

• decizii rutiniere;
• decizii adaptive;
• decizii inovative.

Deciziile rutiniere – apar ca răspuns la problemele bine definite şi cunoscute (sau structurate).

În condiţiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul calculatoarelor sau roboţilor.

  Deciziile adaptive se aplică, mai ales la problemele semistructurate. Se bazează pe compararea situaţiei actuale cu altele asemănătoare, manifestate în trecut. În această situaţie, varianta aleasă va fi ori identică cu una din deciziile trecute, ori adaptată la condiţiile modificate ale noii situaţii. Sunt de obicei decizii în condiţii de risc.

Deciziile inovative – implică managerii în probleme ambigue şi nedefinite care reprezintă o ruptură cu trecutul (sunt decizii luate în condiţii de incertitudine).

(b)      După natura condiţiilor în care se elaborează, deciziile se grupează în:

• decizii în condiţii de certitudine;
• decizii în condiţii de risc;
• decizii în condiţii de incertitudine.

(c)      După orizontul în timp la care se referă, deciziile pot fi:

• strategice – care vizează un orizont larg de timp, se referă la probleme majore şi influenţează ansamblul activităţii organizaţiei sau principalele ei componente;
• tactice – sunt acelea care acoperă o perioadă de timp de până la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizaţiei şi influenţează doar o parte a acestuia. Ele concretizează deciziile strategice.
• curente – sunt foarte frecvente, vizează un interval scurt de timp şi privesc un domeniu restrâns al organizaţiei. 

(d)     După numărul participanţilor la elaborarea deciziilor deosebim:

• decizii unipersonale – fundamentate şi elaborate de o singură persoană
• decizii de grup – sunt rodul conlucrării mai multor persoane

(e)      După numărul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate în:

• unicriteriale – presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pildă costul, profitul etc.)
• multicriteriale – alternativele se compară prin raportarea la două sau mai multe criterii

 

5.2. Procesul decizional

În mecanismul decizional sunt implicate următoarele elemente:

1. 1.        decidentul (singular sau de grup)
2. 2.        obiectivul (scopurile) urmărit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de acţiune
3. 3.        variantele (strategiile, alternativele)
4. 4.        mulţimea criteriilor de apreciere a variantelor

 

 

 

Criteriile de apreciere pot fi:

tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producţie etc.)

economice (profitul, preţul, durata de recuperare a investiţiilor etc.)

sociale (forţa de muncă, importanţa produselor în cadrul pieţei etc.)

 

5. mulţimea consecinţelor criteriilor de apreciere a diverselor variante.

Analizând fiecare variantă posibilă în raport cu fiecare criteriu, obţinem un anumit nivel al criteriului, numit consecinţă (notat a_ij).

                        c₁      c₂             c_j          c_m

     v₁    a₁₁     a₁₂   …   a_ij   …   a_1m

       v₂      .         .             .            .                         

      .       .         .             .            .       

      .       .         .             .            .

     v_i     a_i1   ……….    a_ij   …   a_im

      .       .         .             .            .

        .        .         .             .            .

        .        .         .             .            .

    v_n     a_n1   ……….   a_nj   …   a_nm

 

6.  starea naturii (stări de condiţii obiective)

 

 

5.3. Instrumente decizionale

5.3.1. Instrumente folosite în elaborarea deciziilor rutiniere

Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite şi structurate. Ele se elaborează, de regulă pe baza respectării unor reguli şi procedee standard, şi prin modelarea matematică de tipul programării liniare.

 

Regulile şi procedeele standard:

Regula: precizează cursul de acţiune ce trebuie urmat. Ea are menirea uniformizării proceselor de elaborarea a deciziei şi acţiunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere.

Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate într-o anumită succesiune.

Organizaţiile cu structură birocratică sau management birocratic utilizează reguli şi procedee standard (agenţii guvernamentale, universităţi, şcoli şi chiar unele firme productive).

Programarea liniară – este operantă mai ales în cazul deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaţie a unui produs, alocarea raţională a materiilor prime şi utilajelor pe secţii, ateliere etc. Ea ajută managerii să determine cea mai bună alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil.

Condiţiile care stau la baza utilizării acestui model sunt următoarele:

1. variabilele modelului trebuie să fie cuantificabile (în unităţi naturale, valorice sau temporale);
2. relaţiile dintre variabile trebuie să fie liniare, adică o schimbare petrecută într-o anumită variabilă provoacă o modificare proporţională în altă variabilă;
3. relaţiile dintre variabile trebuie exprimate sub formă de ecuaţii matematice;
4. ecuaţiile sunt însoţite de restricţiile pe care trebuie să le respecte variabilele decizionale;
5. variabilele şi relaţiile dintre ele sunt cunoscute şi controlabile de către decident;
6. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil.

Dacă numărul variabilelor şi ecuaţiilor implicate este foarte mare se utilizează calculatoarele electronice.

5.3.2. Deciziile adaptive

Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul critic, matricea rezultatelor şi arborele decizional.

1. Punctul critic – (break-even) – se utilizează în deciziile privind prognozarea profitului,  controlul cheltuielilor şi determinarea preţului, precum şi în unele decizii referitoare la investiţii. El surprinde relaţia dintre volumul producţiei, pe de o parte, şi nivelul costului, profitului şi încasărilor din vânzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de altă parte.

Datele modelului pot fi reale sau estimate.

Elementele acestui instrument sunt:

• Costurile fixe, (indirecte sau convenţional constante), adică acele elemente de cost care nu sunt influenţate de dinamica producţiei: chirii, impozite pe clădiri şi terenuri, asigurări, salariile personalului administrativ, tehnic şi de supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, încălzitul clădirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste elemente reprezintă obligaţii ce nu pot fi evitate de către organizaţie.
• Costurile variabile (directe) – sunt acele elemente care depind de volumul producţiei şi cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru producţie, cheltuieli cu ambalarea şi transportul produselor finite.
• Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe şi variabile.
• Încasările din vânzarea produselor sau venitul total (preţul unitar multiplicat cu volumul vânzărilor).
• Profitul, calculat ca diferenţă între încasările din vânzarea produselor şi costul total.
• Pierderile calculate ca diferenţă între costul total şi încasările din vânzări (în cazul în care costul total depăşeşte încasările).
• Punctul critic, respectiv punctul în care costul total şi încasările din vânzări sunt egale. Punctul critic este cel care marchează volumul producţiei dincolo de care firma înregistrează profit

 

 

profit

ct

Q

Qcritic

ct, P

cvar

cfix

pierdere

relaţiile dintre aceste elemente sunt sugerate de figură:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.8 Pragul de rentabilitate

 

V = p·Q;    C_t = C_fix + Q·C_var

Punctul de echilibru se găseşte egalând ecuaţiile celor două drepte: a costului total şi a veniturilor din încasări:

V = C_t

 

pQ = C_fix+ Q·C_var

 

            De aici,               Q_critic =

 

Aceasta este formula de calcul a pragului de rentabilitate: sub nivelul producţiei critice, costurile totale depăşesc încasările din vânzări, ceea ce înseamnă că ne aflăm în zona de pierderi, iar peste acest prag, încasările depăşesc costurile, deci se obţine profit.

Acest instrument trebuie utilizat cu precauţie întrucât face abstracţie de o mulţime de factori care condiţionează mărimea profitului.

 

2. Matricea rezultatelor

Este un instrument care se bazează pe presupunerea că managerul poate identifica obiectivul dorit şi poate preciza cursurile de acţiune alternativă. Are menirea de a ajuta managerul în evaluarea alternativelor respective.

Matricea rezultatelor se prezintă ca o listă bidimensională de cifre sau simboluri (aranjate pe linii şi coloane) care identifică stările posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea şi rezultatul fiecărei strategii.

• Stările naturii (N) sau condiţiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de exemplu nivele cererii unui produs în funcţie de preţul acestuia);
• Probabilitatea (P) producerii fiecărei stări a naturii (suma probabilităţilor este egală cu 1).
• Rezultatul (Q) corespunzător fiecărei combinaţii strategie – stare a naturii. El poate fi exprimat, de pildă, sub forma profitului sau pierderii.

Rezultatul capătă deci, forma unei valori condiţionale (adică, apare doar dacă, pentru starea X a naturii se alege strategia Y).

Determinarea probabilităţilor stărilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv.

Criteriile pe baza cărora decidentul evaluează strategiile pot fi:

1. criteriul valorii aşteptate  (de expectanţă);
2. criteriul raţionalităţii (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor în condiţii de incertitudine);
3. criteriul probabilităţii maxime (pe baza căruia este aleasă starea naturii cu probabilitate maximă).

  Astfel, în cazul criteriului valorii aşteptate, decidentul are de calculat valoarea aşteptată  a fiecărei strategii (V.A.), care este o medie aritmetică ponderată a rezultatului sau o sumă a valorilor condiţionale ponderate cu probabilitatea producerii lor.

 

Strategia (cursul de acţiune)	Stările posibile ale naturii
	N1	N2	N3	…	Nm
	Probabilitatea producerii stărilor naturale
	p1	p2	p3	…	pm
S1	Q11	Q12	Q13	…	Q1m
S2	Q21	Q22	Q23	…	Q2m
S3	.	.	.	…	.
. . .	. . .	. . .	. . .	… … …	. . .
Sn	Qn1	Qn2	Qn3	…	Qnm

Tab. 1 Matricea rezultatelor

VA₁ = p₁ ×Q₁₁ + ……. + p_m ×Q_1n

3. Arborele decizional – se utilizează cu succes în situaţiile complexe care comportă o serie de decizii, a căror probabilitate de producere şi dimensiune sunt determinate de hotărârea adoptată în momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator (a cărui probabilitate poate fi însă anticipată).

Arborele decizional se utilizează în deciziile de grup, caracterizate de prezenţa condiţiilor de risc şi incertitudine. De asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe într-o suită ordonată, logică de probleme mai simple. Pe baza soluţiilor la aceste probleme simple se pot deduce soluţiile problemei complexe.

Se apelează la acest instrument de regulă pentru rezolvarea problemelor complexe cu implicaţii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea preţului, extinderea capacităţii de producţie, introducerea în fabricaţie a noi produse, achiziţionarea unei alte firme etc.

Arborele decizional permite de asemenea evaluarea şanselor, riscurilor, obiectivelor şi câştigurilor monetare.

Scheletul arborelui este format din noduri şi linii. Nodurile reprezintă momente decizionale: cele care reprezintă deciziile în condiţii de certitudine au formă pătrată, iar cele ce sugerează deciziile în condiţii de risc sau incertitudine au formă de cerc. Liniile reprezintă activităţile sau alternativele posibile.

Construcţia arborelui decizional presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. definirea problemei decizionale şi a evenimentelor principale care condiţionează probabilistic consecinţele decizionale ale fiecărei alternative;
2. reprezentarea grafică, sub forma unui arbore stilizat, cu un număr variabil de ramuri;
3. determinarea consecinţelor aferente fiecărei alternative, pe baza probabilităţii apariţiei şi producerii evenimentelor respective. De regulă consecinţele îmbracă forma costului, profitului, ratei rentabilităţii.
4. stabilirea probabilităţii obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimării subiective a managerilor sau a unui grup de consultanţi);
   1. calculul speranţei matematice a fiecărei consecinţe  şi alternative decizionale, utilizând formula:

 

 

 

 

1. alegerea variantei optime, prin compararea speranţelor matematice. De regulă, alternativa cea mai favorabilă este cea cu speranţa matematică cea mai mare.

 

5.3.3. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative

Rezolvarea problemelor puţin structurate şi nestructurate presupune gândirea “laterală” care încurajează identificarea şi punerea unor noi probleme, şi deci, găsirea de noi soluţii. În aceste cazuri se valorifică creativitatea, abilitatea şi capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea şi genera idei noi.

 

Sistemele expert

Un sistem expert este un instrument complex prin care se stochează, se codifică, se pune la dispoziţia unui utilizator o expertiză umană de cea mai înaltă specializare şi se amplifică această expertiză prin capacitatea de memorare şi procesare a calculatorului.

Un sistem expert este format din patru elemente:

1. Baza de cunoştinţe  - tot ceea ce înseamnă erudiţia, iscusinţa unui mare specialist. Ea este stocată sub formă de reguli “dacă - atunci” şi de scenarii.
2. Baza de date – cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentată de utilizator şi permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat.
3. Motorul de inferenţă (procesorul) – alege cunoştinţele şi informaţiile necesare rezolvării problemei, pentru construirea unui raţionament care să conducă la soluţii.
4. Mediul sistemului, cuprinde două module: a) modului “interfaţă” care achiziţionează cunoştinţe în vederea îmbogăţirii sistemului; b) modului de explicare, care permite nespecialistului să urmărească drumul logic al sistemului.

Sistemele expert se aplică problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite.

Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN  sau metoda Brainstorming (a cărui traducere acceptată este cea de „asalt al ideilor”) , Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom – Yetten – Jago etc.

 

Creativitatea şi rolul ei pentru management

Există o serie de concluzii elaborate în urma cercetărilor de specialitate:

• fiecare om normal este un creator potenţial;
• capacitatea de creaţie a unui individ variază între anumite limite;
• rutina şi prejudecăţile diminuează sau anulează capacitatea creatoare;
• aptitudinile creatoare se pot forma şi dezvolta prin instruire;
• capacitatea creatoare se dezvoltă mai bine într-un mediu social favorizant;
• capacitatea creatoare este stimulată de elemente motivaţionale sau emoţionale;
• cunoaşterea metodelor de stimulare a creativităţii favorizează producţia creatoare a unei persoane.

Toţi oamenii se nasc cu potenţial de creaţie, dar acesta se pierde în procesul de creştere. La 5 ani, 90% din copii au potenţial creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potenţial. Totuşi, peste 60% din marile realizări ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani.

Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizaţie, pentru un manager, trebuie să fie folositor în luarea deciziilor şi în alte activităţi ale organizaţiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizaţiei. Există două tehnici mai des folosite de stimulare a creativităţii, şi anume Brainstorming-ul şi Sinectica, însă numărul variantelor tehnicilor creative este destul de mare.

Brainstormingul este o tehnică folosită pentru stimularea creativităţii, pentru găsirea unor idei, alternative noi şi imaginative de rezolvare a unor probleme.

Esenţa brainstormingului – metodă elaborată de Alex Osborn în 1939 – constă în separarea intenţionată a actului imaginaţiei de faza gândirii critice, obiective, raţionale. De aici şi-a dobândit oa altă denumire şi anume cea de metodă a evaluării amânate (de suspendare a evaluării). În fine, i s-a mai spus “THE BIG YES” (filosofia marelui DA), întrucât în prima fază se acceptă necondiţionat toate ideile.

            Pentru aceasta, şase, până la doisprezece indivizi sunt reuniţi pentru găsirea, dezvoltarea unor soluţii la o problemă. Sesiunea decurge într-o atmosferă amiabilă şi se recomandă ca membrii aleşi să aibă pregătiri diferite, pentru ca problema să fie analizată dintr-o varietate de perspective.

Regulile de bază pentru o sesiune brainstorming sunt:

1. Participanţii sunt încurajaţi să propună idei chiar năstruşnice, extreme (se urmăreşte cantitatea ideilor);
2. Participanţii sunt încurajaţi să dezvolte sugestiile făcute de ceilalţi.
3. Participanţilor li se interzice criticarea ideilor celorlalţi; 
4. Întâlnirile trebuie înregistrate pentru păstrarea ideilor formulate;
5. Şedinţele trebuie să dureze între 20 minute şi o oră pentru o eficienţă maximă.
6. Problema în discuţii trebuie să fie rezolvabilă.

Scopul brainstormingului este stimularea gândirii libere prin înlăturarea ameninţării inhibatoare a ridicolului.

Brainstormingul este folosit în publicitate, reclamă, dezvoltarea noilor produse şi alte situaţii decizionale complexe. Deşi brainstormingul este cel mai adesea aplicat în cadrul grupurilor, unele cercetări sugerează că brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient.

Compania americană Can a folosit tehnica şedinţelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le-au cauzat ratele înalte ale dobânzilor, inflaţia şi grava supercapitalizare. Compania a creat un grup de şase “combatanţi” care se întâlneau o dată pe săptămână pentru a dezvolta, a găsi variate soluţii. Soluţia lor finală a fost să fie vândută partea din companie care se ocupa de hârtie (aproximativ 25% din companie) şi să folosească banii pentru a achiziţiona Companiile Asociate Madison (Associated Madison Companies), o companie de asigurări. Comisia a stabilit că pentru a rămâne pe piaţa puternic concurenţială a hârtiei erau necesare investiţii suplimentare de 1 miliard de dolari. Compania de asigurări pe de o parte, era profitabilă fără a necesita fonduri adiţionale. Prin brainstorming, a soluţie unică ce poate nu s-ar fi adoptat niciodată, în alte condiţii, a fost îmbrăţişată.

 

Sinectica – înseamnă a pune împreună elemente diferite şi irelevante.

Metoda se mai numeşte şi metoda GORDON (William Gordon a aplicat-o câţiva ani la mai multe firme din America). Este o variantă a brainstormingului. 

Grupul este de minim 3 persoane şi maxim  6, conduse de un lider care lucrează faţă în faţă cu un specialist, ceilalţi membrii fiind pe lateral.

 

Membrii sunt de specializări diferite şi temperamente diferite (se recomandă 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- după natura problemei în discuţie).

 

 

Sinectica se bazează pe următoarele postulate:

-       existenţa mai multor faze în procesul de creaţie, stări psihologice succesive;

-       cunoaşterea acestor stări şi faze permite creşterea puterii creatoare a individului sau a grupului;

-       aspectele emoţionale şi iraţionale sunt considerate mai importante decât aspectele intelectuale şi raţionale.

Sinectica acordă o mare importanţă stărilor psihologice ale cercetătorului, în special elementul euforic constatat la întrezărirea unei soluţii.

În procesul de creaţie Sinectica utilizează următoarele mecanisme operaţionale:

1 – transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare prin plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut;

2 – transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare, inversare, modificare.

Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.)

N.G.T. presupune o întâlnire formală a membrilor grupului decident, dar fiecare îşi expune ideile personale fără a fi influenţat de restul grupului. Influenţa grupului este considerată un obstacol în discuţiile deschise şi în elaborarea deciziilor.

1. Fiecare membru aşterne pe hârtie ideile lui în legătură cu problema discutată şi soluţiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consultă între ei.
2. Fiecare membru prezintă grupului, câte o idee în fiecare rundă de discuţii.
3. Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, fără menţionarea numelui celui ce le-a generat.
4. Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea şi evaluarea lor.
5. Ideile sunt ordonate după o scală a preferinţelor fiecărui participant, decizia finală fiind cea cu punctajul maxim.

 

Tehnica Delphi

Este asemănătoare cu N.G.T., cu diferenţa că aici membrii nu se întâlnesc faţă în faţă pentru elaborarea deciziei.

După identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugaţi să ofere soluţii potenţiale prin completarea unui chestionar. Răspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, după care urmează o nouă rundă de discuţii, şi procesul continuă până când răspunsurile reflectă consensul sau o soluţie potenţială a problemei.

Dacă membrii grupului îşi exprimă opţiunea prin vot, soluţia aleasă va fi cea rezultată din însumarea voturilor.

Tehnica notării ideilor din timpul somnului este o metodă care se bazează pe premisa că  imaginaţia este eliberată în timpul somnului de orice constrângere sau inhibiţie.  În măsura în care o persoană este preocupată de soluţionarea unei probleme, este posibil ca o soluţie deosebită să apară sub forma unor vise.

Reuniunea Phillips 66

Este considerată tot o variantă a metodei  Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane, numărul participanţilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane).

Elementele specifice acestei metode sunt: numărul persoanelor participante este mai mare de 12, structura şi organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) şi modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.

Concasajul – este o tehnică recomandată de mai mulţi autori şi constă în “spargerea” problemei în elementele sale componente şi înscrierea lor într-o matrice de analiză. Fiecare este supusă unui şir de întrebări înscrise într-o grilă de cercetare (întrebări de tipul cum? ce? de ce? când? unde? cine?).

Prelucrarea răspunsurilor la aceste întrebări pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel încât, prin recompunerea întregului să rezulte soluţii cu totul noi, inedite.

CAPITOLUL VI

 

FUNCŢIILE  MANAGERIALE

 

Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea  funcţiilor respective formează conţinutul procesului de conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în câteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.

Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în privinţa numărului lor. Autori de renume propun game diverse ale funcţiilor conducătorului:

H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control;

L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor;

H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;

W.J.Duncan: planificare, organizare, control;

H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea;

H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul;

V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

La noi în ţară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind împărţirea procesului de conducere în următoarele cinci funcţii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.

6.1. FUNCTIA MANAGERIALA DE PREVIZIUNE

Funcţia planificării s-a născut şi s-a dezvoltat , în timp, din necesitatea sporirii capacităţii de adaptare a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul extern, pentru asigurarea supravieţuirii şi/sau creşterii ei.

Un sistem de planificare eficient este chemat să adopte acele cursuri de acţiune care diminuează riscurile şi sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurenţiale ale organizaţiilor. Prin exercitarea acestei funcţii se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus , precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia.

Elementele de bază ale procesului de conducere sunt definite în cadrul funcţiei de previziune şi constituie repere pentru îndeplinirea celorlalte funcţii manageriale. Prin urmare, prima funcţie managerială este previziunea. Ea trebuie sa asigure identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor şi resursele pentru realizarea lor.     

Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii sunt: prognozele, planurile şi programele.

PROGNOZA

Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.

Prognoza evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie, motiv pentru care este, în primul rând, un instrument de investigare şi cunoaştere, de prefigurare a viitorului.

Prognozele se clasifică după mai multe criterii:

a. după domeniul de activitate la care se referă:          

- prognoze economico-sociale

- prognoze demografice

- prognoze ale ştiinţei

- prognoze ale tehnologiei

- prognoze ale energiei etc.

1.    după obiectul de referinţă:            

- prognoze ale producţiei

- prognoze privind consumul

- prognoze ale costurilor etc.

1. după sfera de cuprindere:

- prognoze macroeconomice

- prognoze zonale, teritoriale

- prognoze pe grupe de produse sau produse

- prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea ştiinţifică, resursele disponibile şi exploatarea lor, amenajarea teritorială etc.)

1. după orizontul de timp ales:

- prognoze de lungă perspectivă -10-30 ani

- prognoze pe termen mediu – 5-10 ani

- prognoze pe termen scurt - 1-5 ani

 

Orizontul de timp poate fi ales convenţional sau poate diferi în raport cu domeniul stabilit. De exemplu, prognozele demografice se elaborează, de regulă, pentru un orizont echivalent cu durata de viaţă a unei generaţii, prognozele tehnologice- pentru orizonturi diferite în funcţie de rezervele cunoscute de materii prime, de schimbările previzibile în ştiinţă şi tehnologie, de durata de reînnoire a capitalului fix etc.

 

e. după modelele de elaborare utilizate, există trei opţiuni majore privind:

• atitudinea faţă de viitor:

- pasivă (metodele alese au caracter explorativ)

                        - activă(metodele alese au caracter normativ)

• modul de cunoaştere a viitorului:          

-  teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de calcul matematic)

- intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice

  făcute de specialişti)

• căile de cercetare a viitorului:

                  - tratarea sintetică

- tratarea analitică, morfologică, făcută pe subsisteme          

Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta se transformă în prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului.

Trebuie menţionat de asemenea că prevederile iniţiale ale prognozei se modifică pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de siguranţă a prognozei se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie,  abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare etc.

 

PLANIFICAREA

Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor întocmite şi a analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizarea a acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.

            Etapele planificării sunt prezentate în cele ce urmează:

1. Conştientizarea oportunităţilor în ce priveşte : piaţa, competiţia, dorinţele clienţilor, atuurile şi slăbiciunile proprii;
2. stabilirea obiectivelor ( niveluri, acţiuni, termene);
3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile;
4. compararea alternativelor în legătură cu scopurile urmărite (alternativa care oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor, cu efort minim şi efecte maxime);
5. alegerea unei alternative;
6. formularea planurilor de sprijin (de pildă, achiziţionarea de echipamente, aprovizionarea cu materii prime şi materiale, asigurarea forţei de muncă necesare etc.);
7. „numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul şi preţul vânzărilor, cheltuielile de operare necesare elaborării planului, cheltuieli pentru achiziţionarea de echipamente etc.)

Perioada de planificare diferă în funcţie de mai mulţi factori: dimensiunea organizaţiei, domeniul de referinţă, scopurile urmărite.

Un sistem de planificare eficient trebuie să răspundă câtorva cerinţe:

• planificarea trebuie să pornească de la vârf;
• planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene etc.);
• demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat;
• obiectivele, premisele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar, fără ambiguităţi;
• managerii trebuie să participe la acţiunile de planificare;
• planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.

 

PROGRAMAREA

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei în timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu ( secţii, ateliere, echipe de lucru), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.

Programarea producţiei se face în trei etape:

-          elaborarea planului operativ al unităţii, prin care se desfăşoară în timp obiectivele unităţii economice, defalcându-se pe luni sarcinile trimestriale şi stabilindu-se – în funcţie de tipul producţiei, de ritmul impus al livrărilor şi de caracterul acestora – succesiunea de lansări în fabricaţie a comenzilor;

-          desfăşurarea planului operativ pe subunităţi de producţie (secţii, ateliere) sub forma unor programe operative de producţie;

-          programarea detaliată în cadrul unităţilor – pe grupe de maşini şi locuri de muncă, în funcţie de modul de organizare a procesului de producţie, a lucrărilor şi sarcinilor pe perioade scurte – decade, săptămâni, zile; obiectivele stabilite se concretizează în grafice de producţie cu termene de livrare interne.

Obiectul programării îl poate constitui nu numai activitatea de producţie şi, mai precis, cea de fabricaţie, ci orice altă activitate a organizaţiei care presupune realizarea unor sarcini într-o ordine logică.

 

6.2. Metode şi tehnici previzionale

Tehnicile previzionale se împart în patru categorii:

                        - metode fundamentale

                        - metode instrumentale

                        - metode elementare

                        - metode intuitive

Metode fundamentale:

1. Analiza şi sinteza.

Analiza constă în descompunerea fenomenului sau procesului studiat în elementele sale constitutive, în scopul studierii aprofundate a acestora.

Analiza presupune folosirea largă a abstractizării ştiinţifice, efectuarea, în anumite cazuri, a analizei prin experimente.

Sinteza constă în recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obţinându-se expresii cantitative agregate şi generalizându-se aspecte particulare ale realităţii, în urma unui proces de cunoaştere care înaintează de la simplu la complex.

2. Abordarea sistemică – constituie o metodă de cunoaştere a fenomenelor şi proceselor în conexiune cu mediul de existenţă al acestora.

Organizaţia reprezintă un sistem socio-economic, dinamic, complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil şi auto-organizabil.

Este un sistem aflat în relaţie cu mediul de acţiune din care primeşte materii prime, materiale, utilaje, energie, forţă de muncă, capital, informaţii şi căruia îi restituie produse, lucrări, servicii, capital, informaţii.

 

 

 

                                  Mediu        P                                                               

 

	E, D

 

                   I                                                           E

        Resurse                                                            Produse      

 

 

                                                    C    Mediu

 

                        Fig.9. Sistem cibernetic economic deschis

 

            P = parametri interni sau externi impuşi sistemului

            C = criterii de evaluare a funcţionării sistemului (costuri, termene, profit etc.)

 

Prin conducerea sa organizaţia este capabilă să-şi autoregleze activitatea, în acest sens cuprinzând două categorii de funcţii:

-          funcţiile efectorii (E), ce realizează procesul fizic de transformare a intrărilor în ieşiri şi al căror ansamblu formează subsistemul condus;

-          funcţii de dirijare (D) – care formează sistemul conducător şi care constau în fixarea programelor de acţiune a funcţiilor efectorii, urmăresc realizarea acestor programe, fixarea corecţiilor necesare.

 

Metode instrumentale

3. Normarea – constă în stabilirea unor parametri de comandă – norme, normative, cu ajutorul cărora se urmăreşte obţinerea unor consumuri raţionale de efort social cu efecte optime.

Normele şi normativele îndeplinesc funcţiile de:

-        instrumente de calcul previzional;

-        fundamentare a planului;

-        stimulare a organizaţiilor şi salariaţilor;

-        control al eficienţei.

Norma = mărime prestabilită, exprimată de regulă în unităţi fizice, care precizează, pentru anumite condiţii date, limitele minime sau maxime ale utilizării resurselor în vederea obţinerii unei unităţi de efect util.

Normele pot fi: de muncă, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc.

Normativul = mărime prestabilită care, folosind îndeosebi expresii valorice sau calcule, determină, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfăşurare a activităţii.

4. Balanţele previzionale

Balanţele previzionale urmăresc asigurarea stării de proporţionalitate între diferite componente ale activităţii economice, prin determinarea şi corelarea dinamică a resurselor cu necesităţile, în condiţiile valorificării superioare a resurselor şi a încadrării cerinţelor în limite la care pot fi satisfăcute.

În previziune balanţele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice şi de forţă de muncă.

5. Modelarea economico-matematică

Este o metodă de cercetare şi cunoaştere a realităţii cu ajutorul unor modele, adică a unor reprezentări schematice abstracte a fenomenelor şi proceselor studiate sub formă de sisteme analitice.

Modelul economico-matematic reprezintă o reflectare simplificată a realităţii, bazată pe relaţii cantitative, cu ajutorul căreia se studiază comportarea sistemului real pe care îl reprezintă prin analogie.

Principalele tipuri de modele folosite în previziune sunt:

-          modele de creştere economică;

-          modele interramuri (modele input-output sau BLR- balanţa legăturilor dintre ramuri)

-          modele de optimizare a utilizării unor resurse;

-          modele bazate pe funcţii de producţie.

 

Metode elementare

6. Extrapolarea - reprezintă prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut, lucru care se poate realiza prin două categorii de funcţii:

-          o funcţie de timp, prin prelungirea tendinţei cu ajutorul ritmurilor medii şi a luării în considerare a evoluţiei sporului absolut:

 

y = f(t);               t = 1,2, ..., T  (ani)

                                                   T – orizontul previziunii

-          o funcţie de evoluţie a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate în relaţie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii:

                       

y = f(x_i);             x_i = variabile independente

 

Funcţiile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelaţiei simple dintre două variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponenţiale, logistice şi cele care exprimă corelaţii multiple.

7. Interpolarea – constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, şi anume nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final al perioadei de prognoză sau de plan.

Interpolarea se poate realiza pe două căi:

a) cu ajutorul raţiei medii anuale:

   r =

                                         

                  x_T = x₀ + r·n_0T

                  x_T  – variabilă exogenă pentru anul final

                  x₀ – variabilă din anul de bază

n_0T – numărul de ani dintre anul de bază şi cel final

b) cu ajutorul ritmurilor medii, când se stabileşte ritmul mediu anual dintre anul de bază şi cel final şi se aplică din aproape în aproape la valorile absolute.

8. Anchetele statistice – constau în consultarea unor colectivităţi umane de către persoane specializate, folosindu-se fie întrebări directe, fie chestionare distribuite subiecţilor.

Anchetele sunt în general selective, întrucât se realizează prin sondaje, adică prin selecţionarea unui eşantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosită pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putându-se previziona: preferinţele populaţiei pentru diferite mărfuri şi servicii, evoluţia unor fenomene demografice etc.

9. Comparaţiile internaţionale – constau în alegerea ţărilor de referinţă cu care se vor face comparaţii şi care să prezinte condiţii comparabile, în selectarea fenomenelor şi proceselor care au avut loc în trecut.

 

Metode intuitive. 

În categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare şi valorificare a creativităţii: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.

 

6.3. Management strategic

 

Esenţă şi conţinut.

Formă de exprimare a funcţiei de previziune a conducătorului, managementul strategic (MS) semnifică practicarea consecventă la nivelul unei organizaţii şi a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.

Strategia unei organizaţii conturează căile prin care aceasta îşi urmăreşte scopurile, în condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările existente în mediul său de acţiune, precum şi ale resurselor şi capacităţilor sale.

În organizaţie există niveluri succesive de obiective care dau naştere la acţiuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinând obiectivele nivelului inferior şi controlând, prin conexiunea inversă, realizarea lor (buclele de autoreglare I, II şi III).

 

 

 

 

                                                                                 

 

 

           III

 

                                                                                      

 

               II

                                                                                                                       

                   I

 

Fig.10. Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere.

 

Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea, aplicarea şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diferenţa dintre a avea doar o strategie şi a practica efectiv management strategic este tot atât de mare uneori ca cea dintre eşec şi succes.

 

Metodologia practicării managementului strategic.

Într-o definiţie sintetică, planificarea strategică este un proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile şi modalităţile majore de alocare a resurselor.

Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a căror succesiune se prezintă în figura 11.

1. Identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor mediului extern al organizaţiei. Este etapa care se poate realiza, într-o primă fază, prin analiza celor cinci forţe concurenţiale ale mediului (după Michael Porter): concurenţa dintre producătorii aceluiaşi produs, ameninţarea din partea noilor intraţi potenţiali, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a furnizorilor şi „primejdia” venită din partea produselor substituibile (înlocuitoare);
2. Diagnosticarea forţelor şi slăbiciunilor organizaţiei.

În această etapă se identifică unele competenţe speciale şi capacităţi ale organizaţiei, în raport cu cele ale concurenţilor ei.

1. Definirea organizaţiei – presupune stabilirea de către managementul organizaţiei a misiunii, scopului/scopurilor şi obiectivului/obiectivelor unităţii conduse.

 

Misiunea

Este în general enunţată sub forma unei simple propoziţii sau a câtorva paragrafe (indiferent de mărimea sau profilul activităţii organizaţiei) şi pune accent pe ceea ce este şi ce face organizaţia. Scopul enunţării misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind (după unii autori), sinonimă cu filosofia globală a organizaţiei.

Enunţul misiunii se face răspunzând la întrebări de genul: „Cine suntem?”, „Ce oferim?”, „Cui oferim?”, „Cui folosim?”, „Unde folosim?”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.11. Etapele aplicării managementului strategic.

 

Fiecare nivel departamental şi funcţional îşi are propria misiune, derivată din cea a organizaţiei şi aflată în interdependenţă cu a celorlalte nivele departamentale.

După enunţarea misiunii trebuie stabilite scopurile şi obiectivele.

Scopul

Scopul organizaţiei este un enunţ general al direcţiei (cursului de acţiune) dorite. Scopul presupune o dublă temporalitate: termenul lung şi termenul scurt.

Scopul pe termen scurt se referă la problemele ce necesită atenţie imediată sau sunt urgente şi care trebuie realizate în 1-2 ani. El trebuie să fie realist şi posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afară, accesibile firmei.

Scopul pe termen lung priveşte creşterea sau expansiunea organizaţiei şi trebuie să fie realizabile în 3-5 ani.

Obiectivele

Acestea detaliază scopul/scopurile organizaţiei. Un obiectiv este un enunţ special, cuantificabil, exprimat de regulă cu ajutorul unor indicatori economici.

La stabilirea obiectivelor este necesară determinarea modului de măsurare a rezultatului aşteptat şi a criteriior de apreciere a acestuia.

Obiectivele trebuie încadrate în temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca şi în cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental şi derivă din obiectivele organizaţiei

4. Elaborarea alternativelor strategice

Strategia este cursul de acţiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Ea vizează capacităţile tehnologice, financiare şi umane, precum şi aptitudinile de organizare şi manageriale ale organizaţiei.

Alternativele strategice se elaborează doar la nivelul organizaţiei, pe baza ciclului de viaţă al produselor (faza în care se află produsul sau serviciul – intrare pe piaţă, creştere, maturitate, declin, ieşire de pe piaţă) şi poziţiei concurenţiale a organizaţiei.

Managementul firmei şi fiecare compartiment al organizaţiei joacă un anumit rol şi pot influenţa fazele ciclului de viaţă a produsului iar poziţia concurenţială a firmei se stabileşte prin diagnosticarea şi evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piaţă, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerială, puterea financiară, imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor faţă de produs etc.

5. Opţiunea strategică

Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţiei.

6. Planificarea tactică

Această etapă presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea şi realizarea strategiilor alese.

Planurile tactice se referă la:

-  bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;

-  mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor şi strategiilor;

-  acţiunile pentru îmbunătăţirea şi coordonarea activităţii curente.

Deosebirile între planificarea strategică şi cea tactică se pot sintetiza astfel:

Aspectul deosebirii	Planificare tactică	Planificare strategică
1.Tipul deciziilor	Rutiniere şi adaptive	Adaptive şi inovative
2.Condiţiile elaborării deciziilor	Certitudine şi risc (probabilităţi obiective)	Risc (probabilităţi subiective) şi incertitudine
3.Nivelul elaborării planurilor	Managementul de primă linie şi de mijloc	Managementul de mijloc şi de vârf
4.Orizontul temporal	Termen scurt (2 ani sau mai puţin)	Termen lung ( 3 ani şi peste)
5.Intenţia acţiunii	Mijloace pentru implementarea planurilor strategice	Asigurarea supravieţuirii pe termen lung şi/sau a creşterii

   

Tabel.2. Planificarea tactică-planificarea strategică. Deosebiri

7.Controlul

Este faza finală a procesului planificării strategice şi începe cu analiza variabilelor care influenţează implementarea strategiilor şi tacticilor alese. Controlul presupune, de asemenea precizarea modalităţii de monitorizare a progreselor realizate în aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizează şi după ce metodă?)

Prin control se încearcă stăpânirea unor forţe din mediul extern şi intern, înainte ca ele să afecteze în mod nedorit organizaţia

Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea şi adecvarea (actualizarea):

Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare şi analiză a evoluţiei implementării strategiilor şi tacticilor într-o perioadă dată. Ea trebuie să permită măsurarea rezultatelor în etape succesive şi la sfârşitul perioadei. Această măsurare se face, de regulă, cu ajutorul rapoartelor asupra vânzărilor, datelor de evidenţă contabilă etc.

Pe baza informaţiilor obţinute prin monitorizare se acţionează pentru ajustarea implementării strategiilor şi tacticilor, realizându-se adecvarea acestora la mutaţiile intervenite în mediul organizaţiei

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL VII

FUNCTIA MANAGERIALA DE ORGANIZARE

 

 

Funcţia de organizare reprezintă procesul de identificare şi structurare a resurselor umane, materiale şi financiare în aşa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. Practic, se grupează procesele de muncă pe posturi, formaţii de muncă, departamente etc. şi se atribuie personalului după anumite criterii.

Prin urmare, funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, indirect, a celor materiale, informaţionale, financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său.

Rezultatul procesului de organizare este structura organizatorică, specifică pentru fiecare unitate economico-socială, şi cuprinde ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică (SO), cuprinde:

1. Organigrama

2. Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF)

                              care la unele firme este înlocuit de statut

                         3. Fişa postului sau descrierile de posturi

Asupra structurii organizatorice acţionează o multitudine de factori de natură externă sau internă care determină modificări şi adaptări continue. Posibilitatea de a avea o structură cât mai flexibilă, adaptabilă (de tip organic), este un atu al firmelor într-un mediu concurenţial.

Cele trei elemente ale structurii organizatorice aparţin structurii formale, oficiale. Structurile care nu sunt cuprinse în aceste trei elemente aparţin structurii neformale, neoficiale şi ne referim aici la grupuri neformale, relaţii, legături neformale şi la liderul neformal. Structura neformală (informală) poate favoriza sau obstrucţiona configuraţia şi funcţionalitatea structurii oficiale.

 

7.1. Subdiviziunile organizatorice de bază

Orice structură organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni organizatorice:

1. postul
2. funcţia
3. compartimentul
4. ponderea ierarhică
5. nivelul ierarhic
6. relaţiile organizatorice

Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul şi raţiunea creării lui, precum şi criteriul de evaluare a muncii persoanei căreia îi este atribuit.

Sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singură persoană şi care urmăresc atingerea obiectivelor postului respectiv.

Competenţa sau autoritatea formală a postului se defineşte prin limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze pentru realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea postului reprezintă obligaţia ce revine persoanei pentru îndeplinirea obiectivelor şi realizării sarcinilor postului. Responsabilitatea înseamnă şi răspundere pentru utilizarea competenţei formale şi care se reflectă în recompense sau penalizări.

Raţionalitatea unui post şi implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiţionate de corelarea perfectă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, adică realizarea aşa-numitului „triunghi de aur” al organizării: cele trei laturi sunt egale, formând un triunghi echilateral:

Sarcini  =  Competenţe  = Responsabilităţi

 

 

 

 

                    

 

 

Fig. 12 “Triunghiul de aur” al organizării

 

Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor situate pe acelaşi nivel organizatoric, care prezintă aceleaşi caracteristici şi au de regulă aceeaşi denumire (ex. Funcţia de inginer şef de secţie).

Funcţiile se  împart în funcţii de management şi funcţii de execuţie.

Funcţiile de management au o sferă mai largă de responsabilităţi şi implică luarea de decizii care afectează munca altor persoane.

Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afectează munca altor persoane şi se finalizează de regulă prin obţinerea de bunuri şi servicii.

Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament şi sunt subordonate aceluiaşi manager (exemple: ateliere, şantiere, birouri, secţii etc.).

Compartimentele se împart în : funcţionale şi operaţionale.

Compartimentele operaţionale sunt implicate direct în fabricarea de produse sau părţi de produs sau furnizarea de servicii: secţii, ateliere de producţie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc.

Compartimentele funcţionale pregătesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizează în diferite studii, rapoarte, situaţii informaţionale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepţie tehnică, financiar-contabil etc.

Ponderea ierarhică rezultă din gruparea de posturi şi este un element organizatoric cu rol important în construirea piramidei de management. Ponderea ierarhică reprezintă în esenţă numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor. De pildă, Directorul economic dintr-o firmă clasică se află pe al patrulea nivel ierarhic:

 

 

A.G.A.

C.A.

Dir. gen.

 

 

 

Nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică se află într-o relaţie de proporţionalitate inversă: cu cât numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhică este mai mare), cu atât numărul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plată) iar dacă ponderea ierarhică este mică, numărul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascuţit).

Legăturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relaţiile organizatorice.

Relaţiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări oficiale.

Relaţiile organizatorice se împart în relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.

La rândul lor, relaţiile de autoritate se împart în :

• relaţii ierarhice
• relaţii funcţionale
• relaţii de stat major

Relaţiile ierarhice reprezintă raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management şi cei ai posturilor de execuţie.

Relaţiile funcţionale se concretizează în transmiterea de regulamente, indicaţii, rapoarte ce interesează activitatea altor compartimente.

Relaţiile de „stat major” se stabilesc între persoane sau colective cărora li se încredinţează de către conducerea unităţii sarcina soluţionării anumitor probleme.

Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic şi aparţin unor compartimente diferite. Sunt punţi de legătură între servicii, birouri, secţii etc, evitând folosirea liniei ierarhice.

Relaţiile de control se manifestă între organisme specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice se numeşte organigramă. Ea se constituie într-o reprezentare formală ce vizualizează numărul de nivele ierarhice, numărul şi tipul compartimentelor grupate pe nivele şi funcţiuni şi relaţiile ierarhice dintre acestea.

Structurile organizatorice se împart în două categorii:

1. structuri de tip clasic, încadrate în aşa-numitul model mecanic, datorită faptului că sunt gândite să funcţioneze ca mecanisme ale unei maşini automate;
2. structuri de tip modern, corespunzătoare unui model organic, concepute să funcţioneze ca organisme biologice, adaptabile.

Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configuraţii: ierarhică, funcţională şi ierarhic-funcţională.

Organizarea ierarhică este caracteristică firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gamă redusă de produse. Caracteristica principală a acestei organizări este puternica concentrarea autorităţii ce reclamă manageri pregătiţi, capabili de eforturi deosebite, multidirecţionate şi care sunt adepţii principiului centralizării.

Organizarea funcţională este forma ideală (teoretică), rar întâlnită în practică în stare „pură”. Ea presupune structurarea activităţilor firmei pe funcţiuni, conducând la specializarea accentuată a personalului de conducere şi supraveghere.

Organizarea ierarhic-funcţională este o combinaţie a primelor două tipuri prezentate şi este forma cea mai întâlnită de structură, fiind operaţională pentru firmele mijlocii, mari şi foarte mari (la noi în ţară majoritatea organizaţiilor sunt structurate în acest fel).

Dintre abordările teoreticienilor privind problematica structurilor organizatorice, interesantă şi cuprinzătoare ni se pare cea a lui Henry Mintzberg, aşa-numita „structură în cinci”, pe care o prezentăm în continuare.

 

7.2. Tipuri de configuraţii ale structurii organizatorice

Elementele structurii organizatorice pot fi grupate în cinci părţi distincte:

-       vârful strategic (strategic apex) – este alcătuit din managerii de vârf, cu reponsabilităţi globale pentru activitatea organizatorică;

-       linia de mijloc (middle line) formată din managerii ce conectează vârful strategic la nucleul operaţional;

-       tehnostructura – formată din analiştii cu responsabilitatea proiectării sistemelor formale de planificare şi control;

-       personalul de sprijin (support staff) – personalul care furnizează servicii indirecte restului organizaţiei (consilieri juridici, responsabili cu relaţiile cu publicul etc.);

-       nucleul operaţional  (operating core) include membrii organizaţiei ce execută activităţi de bază legate de producţia de bunuri şi servicii.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.13.H. Mintzberg “Structure in Fives”

 

1. Dacă vârful strategic este dominant, controlul este centralizat şi organizaţia are o structură simplă. Este forma în care îşi încep activitatea majoritatea organizaţiilor.

 

 

Este adecvată firmelor: -          mici, aflate în prima fază a ciclului lor de viaţă; -          care acţionează într-un mediu simplu şi dinamic; -                    al căror proprietar este manager general.

   Structura simplă

 

Caracteristici:

-       are o formă plată, dată de dimensiunea nucleului operaţional;

-       este puţin formalizată şi deci, organică;

-       concentrează autoritatea decizională la nivelul unei persoane;

-       are o zonă largă de control managerial.

Avantaje:

-       rapiditatea şi flexibilitatea acţiunii;

-       costul scăzut al aparatului managerial al deciziei;

-       simplitatea înţelegerii sarcinilor fiecărui membru;

-       uşurinţa evaluării activităţii şi performanţei;

-       comunicarea formală şi informală simplă şi rapidă.

Dezavantaje:

-       aplicabilitate limitată;

-       centralizare excesivă  ce poate genera    abuz de autoritate;

-       planificare şi control ineficiente.

 

1. 2.    Dacă analiştii tehnocraţi sunt dominanţi, controlul se va baza pe folosirea standardelor, iar structura va fi specifică unei birocraţii “mecanice” (sau maşiniste). 

 

 

                                    Birocraţia mecanică

 

Este adecvată firmelor:

-       de mare dimensiune;

-       cu tehnologii care solicită muncă rutieră şi standardizată (oficii poştale, bănci , companii de asigurări, telefoane etc.)

-       cu activităţi ce necesită îndeplinirea unor condiţii speciale de siguranţă (linii aeriene, departamente de pompieri etc.);

-       cu mediu simplu şi stabil (producţia de masă)

Se caracterizează prin:

-       sarcini rutiniere, grupate pe compartimente funcţionale;

-       autoritate centralizată;

-       proces decizional care parcurge întregul lanţ al comenzii;

-       structură administrativă cu o foarte clară distincţie între poziţiile de comandă şi cele de stat major;

-       o mare formalizare a comportamentului în cadrul organizaţiei.

Avantaje:

-       eficienţă înaltă în executarea sarcinilor rutiniere;

-       economii realizate prin minimizarea numărului de personal şi echipamentelor;

-       atmosferă de lucru confortabilă, toţi având aproximativ acelaşi nivel de  pregătire;

-       centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenţi inovativi şi experimentaţi la nivele mijlocii şi inferioare.

Dezavantaj:

-       specializare îngustă;

-       rigiditatea, preocuparea obsesivă pentru respectarea regulilor, ceea ce face să fie o structură nepotrivită pentru condiţii de incertitudini şi risc.

 

1. 3.    Birocraţia profesională

Atunci când controlul aparţine nucleului operaţional, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specifică unei birocraţii profesionale.

A fost creată în ultimii 25 de ani pentru a împăca nevoia de specialişti de înaltă calificare la nivelul nucleului operaţional cu standardizarea. Deci, această structură îmbină standardizarea profesională cu descentralizarea. Nucleul operaţional este dominat de profesionişti cu autonomie în folosirea calificărilor proprii.

 

                                       Birocraţia profesională

Este adecvată firmelor:

-       de mare dimensiune;

-       cu tehnologie rutinieră aplică de profesionişti, deci cu specializarea orizontală foarte puternică  (este cazul universităţilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, agenţiilor de servicii sociale etc.);

-       cu mediu complex şi stabil (care necesită calificări deosebite, obţinute prin educaţie formală).

Se caracterizează prin:

-       standardizarea calificărilor;

-       specializarea orizontală;

-       formalizarea scăzută;

-       descentralizarea verticală şi orizontală;

-       dominaţia nucleului operaţional, care dispune de calificările “critice” necesare organizaţiei;

-       structura complexă.

Avantaje:

-       specializarea profesională conduce la eficienţă mare;

-       autonomia specialiştilor în efectuarea sarcinilor;

Dezavantaje:

-       posibilitatea apariţiei conflictelor de interes între subunităţile organizaţiei (profesioniştii caută să-şi îndeplinească propriile lor obiective, subestimând interesele altora sau ale organizaţiei);

-       prezenţa regulilor şi standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol în calea unei activităţi globale eficiente.

 

1. 4.    Structura divizională

Este situaţia în care managementul de mijloc deţine controlul şi organizaţia cuprinde grupuri de unităţi autonome care acţionează într-o structură divizională.

Aceste unităţi autonome sunt organizate ca birocraţii mecanice, controlate şi coordonate de un cartier general care oferă serviciile de sprijin unităţilor autonome.

Managerii de mijloc exercită controlul şi autoritatea decizională.

Este adecvată firmelor:

-       de mare dimensiune;

-       multiprodus sau cu pieţe multiple;

-       cu tehnologie divizibilă;

-       cu mediu complex şi stabil.

 

 

                              Structura divizională

Caracteristici:

     -   autonomie relativă a diviziilor;

-       tehnostructură şi personal de sprijin reduse;

-       formalizare mare la nivelul diviziilor;

-       sistem de control bazat pe măsurarea performanţei subunităţilor;

-       concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc.

Avantaje:

-       permit focalizarea atenţiei asupra clienţilor sau pieţelor;

-       accentuează responsabilitatea individuală a managerului de mijloc;

-       eliberează managerul de vârf de problemele rutiniere;

-       este un mijloc foarte bun pentru pregătirea managerilor generali;

-       diversifică riscul.

Dezavantaje:

-       dublarea activităţilor şi resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente funcţionale);

-       posibilitatea conflictelor între unităţile autonome pe de o parte, şi între ele şi managerul de vârf pe de altă parte;

-       autonomia este limitată de regulile impuse de managementul de vârf;

-       creează rivalitate între divizii.

 

1. 5.    Adhocraţia

Termenul ce caracterizează esenţa adhocraţiei este flexibilitatea. Este adecvată condiţiilor de mare diversitate, schimbătoare şi purtătoare de risc înalt.

Adhocraţia nu se împacă cu standardizarea şi formalizarea, ci caută o soluţie nouă pentru o problemă nouă.

Adhocraţia poate fi cel mai bine înţeleasă pe exemplul producţiei unui film. Echipa lucrează în formula aleasă o singură dată pentru un timp limitat.

Se caracterizează prin:

-       mare diferenţiere orizontală (echipe ce cuprind specialişti de înaltă clasă)

-       diferenţiere verticală redusă (nevoia de supraveghere şi control este minimă);

-       are reguli puţine (cele existente sunt nescrise);

-       descentralizarea deciziei;

-       tehnostructura aproape inexistentă;

-       puterea poate aparţine oricui (decurge din recunoaşterea competenţei);

-       linia de mijloc formată din experţi cu activitate flexibilă.

 

                                    Adhocraţia

 

Avantaje:

-       abilitatea de a reacţiona rapid la schimbări şi inovaţii;

-       eficienţă în rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicită specialişti din domenii diferite;

-       stimulează iniţiativa şi creativitatea membrilor

Dezavantaje:

-       relaţiile de autoritate şi responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte;

-       poate crea stres social şi psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de muncă şi împărţirea responsabilităţilor.

Adhocraţia poate îmbrăca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, reţeaua şi organizaţia ciorchine.

 

Matricea

Are ca principală caracteristică încălcarea principiului clasic al unităţii comenzii. Ea presupune un lanţ dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcţionale şi altul corespunde influenţei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Aceştia din urmă au autoritate asupra primilor.

Matricea poate avea caracter temporar (funcţionând până la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanţuri de magazine – autoritatea împărţită între managerul magazinului şi managerul aprovizionării tuturor magazinelor din lanţ).

Poate fi utilizată la agenţii publicitare, firme aerospaţiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universităţi, agenţii guvernamentale etc.

Exemplul unei şcoli de business cu structură matriceală poate arăta în felul următor:

 

 

 

Fig.14 Structura matriceală

Avantaje:

-  înlesneşte coordonarea în cazul în care organizaţia desfăşoară o multitudine de activităţi complexe şi interdependente;

-       comunicare rapidă;

-       flexibilitate managerului;

-       folosirea eficientă a specialiştilor;

-       stimulează creativitatea şi motivează membrii echipei.

Dezavantaje:

-       ambiguitatea creată prin renunţarea la unitatea de comandă.

Reţeaua

Se poate interpreta ca o organizaţie a relaţiilor.

Organizaţia centrală (de obicei, de mică dimensiune) încheie relaţii contractuale cu alte organizaţii în vederea îndeplinirii funcţiunilor ei esenţiale (C–D cercetare-dezvoltare,  producţie, distribuţie, marketing etc.). Într-o asemenea organizaţie managementul are o mare flexibilitatea şi permite firmei centrale să-şi concentreze efortul asupra problemelor pentru care are cea mai mare competenţă.

În centrul reţelei se află un nucleu managerial care supraveghează operaţiile aferente unei funcţii cu competenţele proprii şi coordonează relaţiile cu alte organizaţii, care îndeplinesc celelalte funcţii din organizaţia reţea. Managerii îşi consumă timpul în principal cu coordonarea şi controlul activităţilor externe. Reţeaua se poate adopta de organizaţiile care acţionează într-un mediu puternic schimbător şi de cele al căror proces de producţie necesită costuri salariale scăzute (producţia se poate obţine prin contract cu organizaţii din ţări cu forţă de muncă ieftină).

Dezavantajul acestei configuraţii este lipsa controlului asupra operaţiilor de producţie şi imposibilitatea monopolizării unei inovaţii.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.15 Structura în reţea

Organizaţia ciorchine

Experimentarea acestei forme de adhocraţie este considerată în literatura de specialitate cea mai semnificativă provocare a anilor ’90.

Ciorchinele este un grup de oameni de diferite specializări, care lucrează împreună o anumită perioadă. Grupul îndeplineşte şi o serie de funcţii manageriale bine definite.

Organizaţia – ciorchine este alcătuită din mai mulţi asemenea ciorchini (grupuri) coordonaţi  de un număr restrâns de manageri de vârf.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                Fig.16. Structura „ciorchine”

Din diagramă rezultă că organizaţia ciorchine conţine şase tipuri diferite de ciorchine.

1. Grupul central – managerii de vârf.
2. Subunităţi de  afaceri – care au clienţi din afara firmei. Sunt semiautonome, au relaţii directe cu clienţii iar, în cazuri ideale, sunt centre autonome de profit (când există posibilitatea măsurării exacte a costului şi profitului lor). Ele sunt elementele centrale ale organizaţiei.
3. Subunităţi de sprijin – care au clienţi din interiorul firmei. Cuprind personal din domeniul marketingului, contabilităţii, consultanţei juridice etc. Pot funcţiona ca unităţi cu gestiune proprie.
4. Grupuri de proiect – se constituie pentru soluţionarea unor proiecte specifice având un caracter temporar.
5. Grupurile de alianţă – sunt versiunea contemporană a ceea ce se cunoaşte sub denumirea de “joint - venture”. Cuprind participanţi din diferite organizaţii în domenii ca: marketing, vânzări sau C-D.
6. Grupurile schimbării – sunt create pentru revizuirea, modificarea aspectelor majore ale organizaţiei (reducerea birocraţiei, standardizarea facturării vânzărilor etc.) şi au caracter temporar.

Organizaţia ciorchine combină iniţiativa personală cu munca în echipă. Este considerată cheia supravieţuirii în lumea viitoare a afacerilor, deoarece ea poate înlătura ierarhiile, poate angaja efectiv calificările şi abilităţile membrilor organizaţiei şi creşterea productivităţii muncii şi calităţii produselor şi serviciilor.

Este potrivită firmelor de consulting, de contabilitate, juridice, editurilor, instituţiilor financiare, dar şi marilor corporaţii cu activitate diversificată şi cu un mediu în continuă schimbare.

Această configuraţie a structurii organizatorice este adoptată de firme ca British Petroleum, General Electric Canada, Xerox, Royal Trust etc.

Avantaje:

-       personal administrativ puţin;

-       comportament antreprenorial permisiv;

-       flexibilitate şi adaptabilitate la mediu;

-       deschidere mare spre noile tehnologii;

-       utilizare mai bună a tehnologiilor noi;

-       fluctuaţie mică a forţei de muncă;

-               riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite.

Dezavantaje:

-       dependenţa excesivă de calitatea leadership-ului;

-       pierderea controlului într-o anumită măsură;

-       reorientarea loialităţii angajaţilor dinspre şef spre grupul ciorchine.

CAPITOLUL VIII

 

FUNCTIA DE COORDONARE

 

 

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:

-          dinamismul organizaţiei şi al mediului său ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni şi sistemul organizatoric;

-          complexitatea, diversitatea şi chiar ineditul reacţiilor personalului (şi subsistemelor firmei), ce reclamă un feed-back operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi a acţiunilor acestora.

   O coordonare eficace implică existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.

Coordonarea este funcţia managerială mai puţin formalizată, ce depinde în mod decisiv de latura umană a potenţialului managerilor şi ale cărei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvată imprimă însă activităţilor firmei o pronunţată supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, calităţi esenţiale pentru supravieţuirea într-o economie de piaţă concurenţială.

 

8.1. Comunicarea

Reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între persoane, unele cu rol de emiţător iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi.

Sistemul de comunicaţii reprezintă ansamblul proceselor de comunicaţii realizat la scara unui sistem economico-social prin intermediul reţelelor de comunicaţii care include: emiţători, canale, relee intermediare şi receptori.

 

Factori perturbatori

Componentele principale ale proceselor de comunicaţie sunt:

 

Factori perturbatori

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig. 17 Elementele procesului de comunicare

 

emiţătorul = este iniţiatorul comunicaţiei şi nu o face decât cu o anumită raţiune;

codificare = operaţie realizată de emiţător prin punerea în anumite simboluri a informaţiei ce urmează a fi transmisă; folosirea unor simboluri care au acelaşi înţeles pentru emiţător şi pentru receptor fiind indispensabilă pentru o bună comunicare;

mesajul = forma fizică (orală, scrisă, luminoasă, gesturi etc.) în care emiţătorul codifică informaţia;

canalul = calea de transmitere a informaţiei (prin aer pentru comunicaţia orală, pe hârtie pentru cea scrisă etc.);

decodificarea = operaţia realizată de receptor ce constă în interpretarea mesajului şi transpunerea simbolurilor transmise într-o informaţie semnificativă pentru sine. Decodificarea este sensibil influenţată de modul în care receptorul interpretează simbolurile (de aşteptările sale, percepţii etc.);

factorii perturbatori sunt cei ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje în transmiterea informaţiilor;

conexiunea inversă este reversul legăturii directe emitor – receptor, prin care emiţătorului i se transmite reacţia receptorului.

 

Reţele de comunicaţii

Reţeaua de comunicaţii reprezintă ansamblul canalelor de comunicaţii dispuse într-o anumită configuraţie în mediul lor de existenţă.

Orice reţea de comunicaţie, oricât de complexă ar fi, se poate descompune în reţele simple de bază, stabilite de A. Bavelas şi H. Leavit:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aceste reţele de bază nu se întâlnesc ca atare în practică dar servesc analizei reţelelor de comunicaţii complexe:

-       evidenţiază atmosfera existentă în diferite grupuri concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;

-       evidenţiază modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrării autorităţii;

-       stabilesc corespondenţa logică între tipul de reţea şi natura activităţii desfăşurate:

-       pentru activităţile creative şi pentru cele de informare → sunt indicate reţelele tip cerc;

-       pentru activităţi operative → reţelele tip stea sau tip y;

-       verifică modul în care reţeaua adoptată asigură funcţionalitatea grupurilor;

 

Bariere comunicaţionale şi căile depăşirii acestora

Barierele constau în:

-       tendinţa de a auzi numai ce ne-am obişnuit să auzim;

-       ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem;

-       evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelaşi mesaj are sensuri diferite în funcţie de modul cum este privit emiţătorul;

-       perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia concretă a receptorului şi de presiunile mediului asupra sa;

-       înţelegerea diferită a aceloraşi cuvinte de către persoane diferite;

-       folosirea neadecvată a elementelor proceselor de comunicaţii;

-       incapacitatea de stăpânire a emoţiilor;

-       discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele cu semnificaţie redusă;

Pentru depăşirea acestor bariere se pot urma câteva căi:

-       determinarea precisă a scopului fiecărei comunicaţii;

-       clarificarea ideilor înaintea comunicării;

-       alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării;

-       cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite;

-       folosirea unui limbaj simplu şi direct;

-       asigurarea unui nivel corect de redundanţă;

-       luarea în considerarea a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie;

-       adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de ascultător;

-       asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ceea ce se comunică şi ceea ce se face efectiv;

-       transformarea stilului comunicaţiilor din defensiv în suportiv;

Comportamente specifice
Stil defensiv	Stil suportiv
-          evaluare -          control -          strategie -          neutralitate -          superioritate -          certitudine	-          descriere -          orientare -          spontaneitate -          simpatie, înţelegere -          egalitate -          flexibilitate

 

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbală, scrisă, nonverbală) are cel puţin patru obiective:

-       receptarea corectă a mesajului;

-       înţelegerea corectă a mesajului;

-       acceptarea mesajului;

-       provocarea unei reacţii (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional deoarece managerul stabileşte:

-       dacă comunică şi ce anume (filtru);

-       dacă reţine sau nu informaţii necomunicate şi ce face cu ele (stocare);

-       modul şi momentul folosirii informaţiilor stocate (reglare).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL IX

 

FUNCTIA DE ANTRENARE

 

 

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează .

Antrenarea răspunde întrebării: „de ce participă angajaţii la realizarea obiectivelor organizaţiei?”

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor.

În ansamblul funcţiilor manageriale antrenarea condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte: previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea evaluării care urmează antrenării.

Se impune adecvarea motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce conduce de regulă la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă.

Suportul  antrenării este reprezentat de motivare.

 

9.1. Motivarea

Performanţele oricărui angajat depind de trei elemente (cel puţin): capacitatea sa profesională, motivaţia sa şi imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizaţiei.

 

P_i = f(C, M, I)

 

Motivaţia reprezintă un factor condiţionant al performanţelor fiecărui individ, resortul care îl determină să acţioneze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia care îl animă şi îi determină comportamentul.

Motivarea constituie procesul prin care managerul îşi determină subordonaţii să realizeze performanţe cât mai bune dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens.

Majoritatea teoriilor motivaţionale încearcă să explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.

În acest context nevoia reprezintă o cerinţă sau o dorinţă psihologică sau socială care poate fi satisfăcută prin realizarea unui obiectiv dorit.

O nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune (fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit comportament, să acţioneze în vederea satisfacerii nevoii şi reducerii tensiunii până la restabilirea echilibrului interior.

Componentele fenomenului motivaţional pot fi prezentate schematic astfel:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.18. Componentele ciclului motivaţional.

 

Din perspectiva managementului motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de a crea un mediu în care lucrătorii pot şi vor să genereze răspunsurile dorite de organizaţie.

Satisfacţia este starea de mulţumire încercată când o dorinţă este satisfăcută. Motivaţia constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat, iar satisfacţia este legată de rezultatul deja obţinut. Diferenţa dintre cele două explică de ce un individ poate avea o satisfacţie înaltă în muncă şi o redusă motivaţie pentru ea sau invers.

Prin numeroase încercări de analiză şi sistematizare a nevoilor au luat naştere principalele teorii asupra motivaţiei.

1. Abordarea managerială a motivaţiei începe o dată cu cercetările efectuate de F.W. Taylor la Bethlehem Steel. În urma acestor cercetări Taylor a ajuns la concluzia că majoritatea indivizilor sunt motivaţi în muncă de câştigul bănesc, motiv pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plată în acord sau cu bucata.

La începutul secolului, când au fost efectuate cercetările, aplicarea acestui sistem de plată a dus la rezultate remarcabile: producţia zilnică de oţel a crescut cu 256% iar câştigurile oţelarilor cu peste 63%.

Ce toate acestea, abordarea tayloristă a motivaţiei a fost considerată destul de repede drept simplistă şi simplificatoare întrucât deşi majoritatea oamenilor aşteaptă recompense proporţionale cu munca prestată, simpla creştere a acestora nu este totdeauna suficientă pentru sporirea motivaţiei în muncă.  

1. Un alt cercetător care s-a ocupat de motivare a fost Elton Mayo care, pe baza experimentelor realizate la uzinele Howthorne a descoperit că sentimentul de apartenenţă la un grup cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate în motivarea comportamentului decât recompensa bănească.
2. Douglas McGregor, la rândul său, a atras atenţia asupra necesităţii luării în considerare a factorului uman (social) în motivarea comportamentului. Teoriile “x” şi “y” elaborate de el pun în evidenţă modalităţile de motivare aferente celor două tipuri de angajaţi: pentru primul tip (“x”), care desemna indivizi cărora le displace munca, tipul de management cel mai potrivit este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua (teoria “y”) care îşi asumă în mod voluntar responsabilităţi şi muncesc pentru realizarea scopurilor organizaţiei, delegarea responsabilităţilor manageriale, creşterea varietăţii sarcinilor şi îmbunătăţirea procesului de comunicare, vor avea efecte stimulatoare şi sunt mai potrivite ca elemente de conducere.
3. Teoria piramidei nevoilor – elaborată de psihologul Abraham Maslow (1954) susţine că oamenii sunt motivaţi în muncă de dorinţa satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide.

Premisele acestei teorii sunt:

-       oamenii sunt fiinţe cu nevoi ce determină un anumit comportament pentru satisfacerea lor. O dată satisfăcute nu mai acţionează ca factori motivatori;

-       nevoile individuale sunt ordonate după importanţă într-o piramidă a cărei bază este reprezentată de nevoile fiziologice, iar vârful de nevoile complexe;

-      

Fig. 19 Piramida nevoilor (Abraham Maslow)

trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc numai după ce nevoile inferioare au fost satisfăcute.

 

 

Teoria lui Maslow are relevanţă pentru manageri prin simplitatea ei şi pentru faptul că dezvăluie caracterul condiţional al nevoilor individuale pentru comportamentul organizaţional.

Acestei teorii i s-au adus şi critici:

-          nu totdeauna s-a putut identifica o piramidă a nevoilor ci doar două categorii de nevoi biologice şi complexe;

-          nevoile individuale se modifică permanent ca urmare a schimbării condiţiilor de desfăşurare a activităţilor;

-          nevoile individuale nu sunt niciodată pe deplin satisfăcute ceea ce înseamnă că la un moment dat se acţionează pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi şi nu neapărat într-o ordine ierarhică.

1. Cercetările efectuate de Frederick Herzberg (1959) asupra a 200 de contabili şi ingineri, folosind metoda incidentului critic, s-a materializat într-o nouă teorie a motivaţiei numită “teoria motivaţie - igienă”. Subiecţii au răspuns la întrebări de genul: “Puteţi descrie în detaliu când vă simţiţi excepţional de bine în muncă?” sau dimpotrivă “Puteţi descrie în detaliu când vă simţiţi cât se poate de rău în muncă?” etc.

Prelucrând răspunsurile Hertzberg a ajuns la următoarele concluzii:

a)      Există un set de condiţii extrinseci în lipsa cărora apare insatisfacţia în muncă. Aceste condiţii au fost numite “factori de igienă” deoarece prezenţa lor este necesară pentru asigurarea satisfacţiei şi corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. În aceste categorii Herzberg a inclus: securitatea muncii, salariul, condiţiile de muncă, statutul personal, calitatea relaţiilor interpersonale, beneficiile suplimentare (peste salariu), politicile organizaţiei, calitatea supravegherii tehnice.

b)      Există un set de condiţii ale locului de muncă, ce influenţează diferitele nivele ale motivaţiei. Herzberg a denumit aceste condiţii factori ai satisfacţiei (sau motivatori). Absenţa lor nu generează neapărat insatisfacţii dar prezenţa lor influenţează puternic performanţa individuală. Aceste condiţii corespund nevoilor superioare din piramida lui Maslow şi include: realizarea profesională, aprecierea colegilor, superiorilor şi subalternilor, munca în sine, responsabilitatea, avansarea, creşterea şi dezvoltarea personală.

Teoria lui Herzberg atrage atenţia managementului firmei asupra importanţei mediului de muncă şi caracteristicilor muncii în procesul motivaţiei.

Cercetările au depistat şi slăbiciuni acestei teorii, dintre care amintim:

-          metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui număr redus de factori ai motivaţiei;

-          concluziile desprinse nu sunt generale întrucât au fost analizate doar două categorii de profesori (contabili şi ingineri);

-          satisfacţia şi motivaţia sunt două categorii aparte; motivaţia este asociată cu activitatea orientată spre un scop iar satisfacţia este o atitudine rezultată în urma comportamentului orientat spre un scop;

-          modelul nu ţine seama de diferenţele dintre indivizi, presupunând că ei răspund similar într-un mediu similar.

6. Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul piramidal al nevoilor în trei categorii fundamentale: de existenţă, de interacţiune şi de creştere, dând conţinut teoriei cunoscute sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth).

Nevoile existenţei sunt cele fiziologice şi materiale (de genul: salariu, beneficii, condiţii fizice de muncă).

Nevoile de interacţiune includ relaţiile interpersonale în muncă, determinate de împărtăşirea aceloraşi sentimente ce condiţionează satisfacţia în muncă.

Pentru satisfacerea nevoilor de creştere şi dezvoltare individul se angajează în acţiuni ce necesită învăţarea şi dezvoltarea unor capacităţi noi.

Teoria lui Alderfer este construită pe trei idei fundamentale:

-          cu cât mai scăzut este nivelul satisfacerii fiecărei categorii de nevoi, cu atât va fi mai mare dorinţa de satisfacere;

-          cu cât nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfăcute, cu atât mai mare va fi dorinţa de satisfacere a celor superioare;

-          dacă nevoile din categoria celor superioare sunt mai puţin satisfăcute, dorinţa de satisfacere a celor din categoriile inferioare va fi mai mare.

Spre deosebire de Maslow, Alderfer consideră că direcţia de deplasare în sistemul nevoilor nu este univocă (dinspre inferior spre superior), ci, în cazul frustrării sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se întoarce spre cele inferioare. De asemenea, Alderfer consideră că pot fi operaţionale (motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite.

Principala reţinere faţă de teoria lui Alderfer este aceea că nu este relevantă în toate situaţiile sau condiţiile, ceea ce limitează aplicabilitatea ei.

7. O altă abordare a problematicii complexe a motivării membrilor organizaţiei prin prisma nevoilor o constituie teoria “motivaţiei împlinirii” a lui D. McClelland, care identifică trei tipuri de nevoi:

-       nevoia de împlinire, de reuşită (cei care doresc foarte mult succesul, se tem de eşec, acceptă cu prudenţă riscul, au mare putere de muncă, îşi asumă responsabilităţi sporite etc.);

-       nevoia de afiliere – tipică persoanelor cooperante, pline de solicitudine, prietenoase;

-       nevoia de putere – indivizii stimulaţi de această nevoie manifestă o preocupare deosebită pentru a exercita influenţă asupra celorlalţi, sunt perseverenţi, fermi, etc.

În general, teoriile care oferă posibilitatea înţelegerii factorilor motivaţionali derivaţi din sistemul nevoilor umane, nu furnizează managerilor informaţiile necesare pentru a înţelege de ce aleg oamenii un anumit comportament pentru a-şi satisface nevoile.

Rolul opţiunii în motivaţie este problema principală a teoriilor procesului motivaţiei. Dintre acestea, se bucură de mare atenţie în teoria şi practica managerială, teoria expectanţei (aşteptării), teoria echităţii şi teoria fortificării.

Teoria expectanţei (V. Vroom - 1964) – La elaborarea ei au contribuit mai mulţi autori. Ea are la bază premisa că oamenii sunt motivaţi în funcţie de intensitatea dorinţei de a dobândi ceva şi de probabilitatea cu care ei speră să dobândească acel ceva.

Teoria expectanţei poate fi utilizată de către manageri pentru a influenţa comportamentul membrilor organizaţiei prin parcurgerea următorilor paşi:

-          informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; dacă se doreşte o recompensă motivatoare, ea trebuie adaptată fiecărui angajat;

-          identificarea nivelului dorit al performanţei (adesea managerii şi angajaţii ajung la o înţelegere mutuală asupra tipurilor şi nivelurilor de performanţă aşteptate);

-          crearea condiţiilor pentru ca nivelele performanţei să fie realizabile (altfel motivaţia este scăzută);

-          corelarea recompenselor cu performanţa;

-          asigurarea că recompensele sunt adecvate aşteptărilor angajaţilor.

 

Teoria echităţii

Este constituită pe premisa că indivizii sunt implicaţi în procesul comparaţiei sociale a ratei de transformare a efortului lor în rezultate.

Echitatea apare atunci când rata proprie de transformare a efortului în rezultate, egalează rata obţinută de alţi indivizi cu acelaşi statut în muncă.

Echitatea şi inechitatea sunt rezultatul percepţiei personale asupra eforturilor şi rezultatelor, fiind corelate cu situaţiile de plată neconforme cu aşteptările individuale.

Principalele postulate ale acestei teorii sunt următoarele:

1. inechitatea percepută (plata mai mare sau mai mică în comparaţie cu a altora) generează tensiuni interioare individului;
2. tensiunile sunt proporţionale cu amplitudinea inechităţii;
3. tensiunile interne vor motiva indivizii să acţioneze pentru reducerea lor;
4. puterea motivaţiei în reducerea tensiunilor este proporţională cu inechitatea percepută.

Cea mai evidentă utilitatea a teoriei echităţii în managementul firmei este aceea că ea îl implică pe individ în conştientizarea procesului comparaţiei sociale şi în abordarea motivaţiei în termeni dinamici, schimbători.

 

Teoria fortificării

Este teoria contemporană cu cel mai mare potenţial de aplicare în cadrul organizaţiei. Fortificarea sau consolidarea este consecinţa directă a unui comportament.

Particularităţile teoriei:

-          pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil şi măsurabil (număr de produse, încadrarea în buget sau graficul de execuţie etc.);

-          abordează comportamentul motivat ca fiind învăţat din experienţe trecute;

-          susţine că efectul (influenţa) managerului asupra comportamentului angajaţilor este cu atât mai mare cu cât este mai scurt intervalul scurs între răspunsul angajatului la un stimul şi aprecierea acestui răspuns de către manager;

-          corelează mărimea fortificării cu poziţia managerială a celui ce apreciază răspunsul angajatului la stimul.

 

Limitele teoriei fortificării:

-       ignorarea individualităţii şi complexităţii comportamentului indivizilor în cadrul organizaţiei;

-       accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijându-se faptul că unii angajaţi pot fi motivaţi de însăşi munca pe care-o desfăşoară.

 

 

 

Stimul	Comportament	Acţiuni posibile ale superiorului	Căi de acţiune pentru schimbarea comportamentu-lui
Solicitarea superiorului de a se evita întârzierea la program	Subordonatul este punctual sistematic	Laudă subalternul şi propune un spor la salariu	Fortificare pozitivă
		Renunţă la mustrări şi observaţii	Fortificare negativă
	Subordonatul întârzie sistematic	Nu laudă şi nu propune creşterea salariului	Anihilare
		Face observaţii şi dojeneşte	Pedeapsă

Fig.20. Motivarea prin fortificare.

 

În practica managerială cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea motivaţiei membrilor organizaţiei sunt: MBO, îmbogăţirea conţinutului muncii, programul flexibil de lucru, participarea angajaţilor la elaborarea deciziilor.

9.2. Leadership

 

Definiţii (accepţiuni)

¨     Leadership = un proces de mobilizare, antrenare şi orientare a oamenilor şi/sau ideilor lor într-o anume direcţie, prin mijloace necoercitive.

¨     Leadership = un atribut al unor poziţii formale sau al grupului de persoane care conduce organizaţia.

¨     Leadership = caracteristică a unei persoane (x este un lider înnăscut).

¨     Leadership = gen de comportament prin care se obţine participarea voluntară a oamenilor din organizaţie la realizarea scopurilor acesteia.

¨     Leadership = este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, şi antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, într-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuşi.

¨     Leadership = serviciul oferit de liderii organizaţiei.

Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmăreşte rezultatele ce privesc atât competitiv organizaţia, cât şi factorul uman al acestuia (satisfacţia în muncă, fluctuaţia forţei de muncă, absenteismul etc.).

 

Raportul management – leadership

Problematica leadership-ului  a fost şi este în continuare un domeniu „la modă”, intens studiat şi terenul desfăşurării unor ample energii. Cu toate acestea, din studiul diferitelor aspecte ale leadership-ului se degajă impresia că nu s-a spus totul.

Concluziile cele mai importante ale cercetărilor de până acum se pot rezuma în felul următor:

a. În primul rând, s-a constatat că abordarea leadership-ului prin prisma trăsăturilor de personalitate ale leader-ului nu este o pistă valabilă întrucât leadership-ul se poate învăţa ca oricare altă tehnică;

b. În al doilea rând, explicaţiile care se bazează pe comportamente tipice de leadership, neglijând factorul situaţional, nu sunt nici ele valabile.

c. Ipoteza că leadership-ul democratic sau orientat pe relaţii este întotdeauna mai eficient şi mai satisfăcător a fost şi ea infirmată;

d. Cea mai plauzibilă dintre teorii este aceea potrivit căreia stilul de leadership este influenţat de situaţia în care se află leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonaţi, cultura organizaţională, sarcina şi caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, în primul rând, de capacitatea lui de a diagnostica situaţiile şi apoi de a-şi adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonaţilor.

În ce priveşte comparaţiile dintre management şi leadership, părerea generală este din ce în ce mai mult că lumea organizaţiilor are prea mulţi manageri şi prea puţini leaderi.

Managerii de mâine vor trebui să fie şi leaderi.

Problemele manageriale se rezolvă prin control şi evaluarea performanţei iar cele ale leadership-ului prin motivaţie, încurajare şi libertate de acţiune. Între cele două pot apărea şi conflicte dar nu înseamnă că sunt incompatibile.

Warren Bennis conturează diferenţele între lider şi manager în felul următor:

-          managerul administrează; liderul inovează;

-          managerul este o copie; liderul este un original;

-          managerul menţine; liderul dezvoltă;

-          managerul pune accent pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni;

-          managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere;

-          managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung;

-          managerul întreabă cum? şi cine?; liderul ce? şi de ce?;

-          managerul imită; liderul iniţiază;

-          managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite;

-          managerul este format şi învaţă lucrurile prin instrucţie; liderul prin educaţie.

Organizaţia în care sunt prezenţi liderii (formali sau informali) funcţionează ca nişte comunităţi, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le oferă oportunităţi de promovare şi recompense motivatoare.

 

 

CAPITOLUL X

 

MANAGEMENTUL GRUPURILOR

 

 

Grup de muncă. Caracteristici.

Un grup de persoane care realizează o activitate sau o acţiune comună sub conducerea unui şef, constituie un grup de muncă.

Grupul formează o entitate distinctă, deşi în ansamblu este influenţat de calităţile individuale ale fiecărei persoane în parte. Relaţiile dintre membrii grupului sunt relaţii de dependenţă. Ei execută sarcini prestabilite pentru atingerea unui scop comun.

 Caracteristicile grupului de muncă

• Grupul de muncă este principalul element care transformă resursele în produse;
• Între membrii există relaţii socio-afective ce pot frâna sau accelera realizarea obiectivelor;
• Toţi membrii grupului respectă anumite reguli de comportament şi norme de conduită;
• Fiecare membru are o anumită atitudine faţă de membrii ceilalţi şi faţă de grup.

Grupul îşi influenţează membrii modificându-le atitudinile şi chiar personalitatea (după unii autori). Astfel, există colective ce se caracterizează prin cooperare, înţelegere şi încredere, şi colective dominate de tensiuni şi conflicte interne. Unele colective stimulează performanţa în muncă, iar altele sunt indiferente sau chiar inhibante pentru performanţă.

În comportamentul oricărui grup se identifică trei elemente:

-          activităţile (ceea ce realizează grupul);

-          interacţiunile (comunicaţiile verbale şi nonverbale);

-          sentimentele (stările interne ale indivizilor).

Numărul membrilor grupului variază în funcţie de scopul activităţii de la 2-3 persoane până la 40-50  sau chiar mai mult. Numărul relaţiilor interpersonale ce se formează în cadrul grupului şi a canalelor de comunicaţii depind de numărul de membrii ai grupului.

Astfel, dacă acest număr este n, atunci

      R  = n(n-1)      - numărul relaţiilor interpersonale

      C = n(n-1)/2  - numărul canalelor de comunicaţii între membrii grupului.

 

Grup formal. Grup informal.

Structurile oficiale ale agenţilor economici, cele impuse prin legi şi regulamente se numesc structuri formale: Fiecare angajat trebuie să cunoască aceste structuri şi să le respecte.

Structurile formale sunt fundamentate pe relaţii prestabilite, tratează oamenii ca mulţime şi sunt deliberat impersonale. Prin caracterul lor impersonal şi raţional structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relaţii oficiale între oameni.

Structura formală a unei organizaţii se prezintă sub o formă grafică numită organigramă.

În urma funcţionării depersonalizate, se crează un nou tip de structură, „informală”, neoficială, psihologică, drept urmare a interacţiunii indivizilor într-o situaţie de grup.

Orice conducător, de pe orice nivel ierarhic, trebuie să admită că unei organizaţii formale îi este asociată o organizaţie informală şi că trebuie să încerce să canalizeze obiectivele organizării informale în cele ale organizării formale, oficiale.

Autoritatea neformală reprezintă influenţa pe care o are un angajat asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor săi, datorită cunoştinţelor şi experienţei pe care le posedă. Se manifestă sub forma sugestiilor, informaţiilor, sfaturilor pe care persoana respectivă le furnizează.

 

 

 

Grupuri formale	Grupuri informale
Se constituie pe bază de acte şi norme oficiale	Se constituie spontan, pe baza unor interese şi preocupări comune, a nemulţumirilor resimţite în comun faţă de şefi, a vechimii în muncă etc.
Au scop lucrativ	Urmăresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc.
Aparţin structurii organizatorice	Aparţin structurii neformale, neoficiale
Regulamentul de funcţionare este oficial şi obligatoriu	Se conduce după regulamente neobligatorii
Se modifică o dată cu restructurarea organizatorică	Rămân neschimbate şi după modificarea structurilor oficiale
Sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate	Sunt conduse de un lider, ales datorită competenţei şi autorităţii sale.

         Tabel.3.Caracteristicile grupurilor  formale şi informale

 

În legătură cu procesul de formare a grupurilor există în principal două teorii:

1. Teoria sociometrică, elaborată de J.Moreno. Conform acestei teorii, rolul de bază în formarea grupurilor trebuie să-l aibă relaţiile de atracţie şi simpatie dintre persoane, presupunând spirit de colaborare şi climat plăcut în muncă.

Dezavantajul formării în această modalitate a grupurilor îl reprezintă posibilitatea plafonării potenţialului grupului ca urmare a unei afectivităţi prea mari între membri.

2. Teoria dinamicii de grup, elaborată de K.Lewin, care se bazează pe tendinţa de evoluţie continuă şi dinamism.

Conform acestei teorii, în cadrul grupului trebuie să existe tensiuni, dezacorduri şi conflicte. Grupul se formează în general în jurul unei persoane dinamice, energice, cu personalitate puternică, capabilă să întreţină dezacorduri şi stări conflictuale, care determină progresul.

Avantajul acestei modalităţi de formare rezidă în spiritul de emulaţie creat şi afirmarea rolului stimulator al unor personalităţi puternice; dezavantajul este reprezentat de pericolul divizării grupului în subgrupe, riscul unei atmosfere încordate.

Ca instrument de studiere a relaţiilor dintre membrii grupurilor se folosesc sociogramele. Studiul se face cu ajutorul unui chestionar, care, prin întrebări de tipul: cu care dintre membrii grupului doriţi să colaboraţi? ; care dintre membrii grupului credeţi că v-ar alege pentru a lucra împreună? ; cu care aţi evita să lucraţi? etc., relaţiile dintre membrii se pot grupa în relaţii de: simpatie, antipatie şi indiferenţă.

Dacă organigrama este reprezentarea grafică a structurii formale, sociogramele sunt reprezentări grafice ale structurii neformale, prin care se indică poziţia fiecărui individ în grup, natura relaţiilor ce le întreţine aici.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL XI

FUNCŢIA DE CONTROL

 

Definiţie

Controlul constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor şi planurilor stabilite.

11.1. Conţinut şi necesitate

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaţii se asigură că membrii ei se comportă şi acţionează în conformitate cu planurile, structura şi regulile organizaţiei.

De regulă oamenii reacţionează negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrângerea, manipularea, forţarea sau intenţia vădită de a descoperi nereguli.

Unii autori asociază controlului şi evaluarea, ca o componentă esenţială a controlului şi o condiţie a desfăşurării şi finalizării lui.

Necesitatea controlului derivă din necesitatea folosirii raţionale a resurselor, pentru că acestea nu se găsesc din abundenţă (bani, forţă de muncă, timp, mijloace de muncă, informaţii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizaţia planifică mărimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaţiei, în bunuri economice, managementul firmei se interesează dacă se potrivesc mărimile anticipate cu configuraţia reală a performanţelor. Dacă se înregistrează diferenţe faţă de valorile aşteptate, se adoptă măsuri de corectare sau se reformulează planurile.

Controlul este necesar şi pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaborează planurile şi standardele, dar şi celor care le transpun în practică.

Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de planificare şi pentru începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).

Procesul de control cuprinde următoarea succesiune de acţiuni:

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               Fig.21. Procesul de control

 

De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dacă obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, însă între momentul stabilirii obiectivului şi momentul realizării lui pot interveni multe evenimente şi factori din mediu care modifică uneori chiar şi obiectivul în sine, fără să mai vorbim de condiţiile desfăşurării procesului de transformare.

 

 

 

Tipuri de control – după momentul efectuării controlului:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Control preliminar (sau control anteacţiune sau control feed-forward) se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca acesta să devină parte a sistemului.

(Exemplu: Procter&Gamble angajează doar absolvenţi de colegii pentru programul de instruire managerială, controlând astfel calitatea resurselor umane intrate în sistem.)

Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc în timpul procesului de transformare. Se bazează foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui număr de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricaţie).

Acest tip de control tinde să fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai uşor cauzele unor disfuncţionalităţi şi astfel, se pot aduce îmbunătăţiri sau corecturi înainte de a se finaliza procesul de transformare.

Controlul postacţiune se concentrează asupra ieşirilor. În cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaţie a unei asemenea maşini complexe ce se compune din mii de părţi şi subsisteme este mai indicat decât controlul postacţiune, pe când, în cazul unui produs simplu, ca o baterie de lanternă sau un bec este mai economic să se efectueze doar controlul final.

Deşi controlul postacţiune nu este la fel de important ca primele două, el se impune deoarece furnizează informaţii pentru planificări viitoare, şi de asemenea, este important pentru procesul de stimulare materială a angajaţilor (promovări, premii, sau dimpotrivă, penalizări, retrogradări etc.)

Orice organizaţie trebuie să folosească şi foloseşte o varietate de sisteme de control, aplicând tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajează. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate.

De asemenea, fiecărui nivel managerial în corespunde o anumită zonă de control. Pe lângă controlul managerial în orice organizaţie se manifestă, deschis sau mascat, conştient sau automat, controlul grupului de muncă şi autocontrolul.

Controlul managerial vizează (D. Cătană), în exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelenţă, un act social, prin urmare funcţia managerială de control se exercită asupra oamenilor.

Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei şi cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc.

Controlul informal se bazează pe normele şi valorile culturale împărtăşite de membrii organizaţiei.

 

11.2. Strategii de control managerial

Nu există o strategie universală de control, aplicabilă în orice circumstanţe. De regulă strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii să utilizeze combinaţii de strategii.

1. Controlul prin politica de personal

Se realizează prin verificarea modalităţilor de selectare, promovare, transferare şi instruire a personalului.

1. Controlul prin structura formală a organizaţiei

Structura formală oglindeşte linia ierarhică a autorităţii, reflectând clar responsabilităţile fiecărui manager, canalele laterale, verticale şi diagonale de informaţii şi extensia controlului aferent poziţiei lui în structură.

1. Controlul prin reguli şi reglementări formale

Regulile şi reglementările formale ajută la uniformizarea comportamentului în elaborarea deciziei şi în activitatea curentă a membrilor organizaţiei.

Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, într-un scop în sine.

1. Controlul financiar

Include o varietate de tehnici şi proceduri menite să prevină proasta alocare a resurselor financiare şi să ofere feed-back despre modul de utilizare a lor.

Controlul financiar este deosebit de complex

1. Controlul cu ajutorul maşinilor şi aparatelor

Se aplică în special în organizaţiile cu procese de producţie puternic automatizate (computerele controlează procesele).

1. Controlul prin evaluarea performanţelor

Această strategie este utilizată pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor şi performanţelor nedorite. În urma acestui control se conturează combinaţii variate de stimulente şi sancţiuni.

 

11.3. Rezistenţa sau opoziţia la control

Cauzele care determină opoziţie la control din partea celor controlaţi se pot rezuma în felul următor:

¨         Control excesiv. Unele organizaţii doresc să controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput negativ de angajaţi, mai ales când se referă chiar la comportamentul lor de pilă o organizaţie poate impune angajaţilor: ora de începere a lucrului, locul de parcare a maşinii, ora când pot bea cafeaua de dimineaţă, ora când pot lua prânzul, când să se întoarcă, ora pentru cafeaua de după masă şi ora când pleacă de la serviciu. Aceste lucruri sunt percepute ca exagerate chiar dacă organizaţia consideră că este necesară impunerea acestor reguli. Necazurile apar când controale gratuite, adiţionale sunt impuse: de pildă dacă organizaţia spune angajaţilor şi cum să se îmbrace, ce pot sau nu pot să pună pe birou, cum să se coafeze etc.

¨         Focalizare nepotrivită. Are loc atunci când sistemul de control este prea îngust sau se centrează prea mult pe variabile cuantificabile nelăsând loc pentru analize sau interpretări. (de exemplu un sistem de recompensare în mediul educaţional care încurajează  recompensarea , notarea elevilor, studenţilor în funcţie de capacitatea lor de memorare şi mai puţin pe baza raţionamentelor logice, contribuţiilor personale etc.).

¨       Recompense pentru ineficienţă

Este vorba de utilizarea bugetelor alocate pentru diferite probleme. Un sector care la sfârşitul anului are bani rămaşi din bugetul alocat şi necheltuiţi va fi penalizat anul următor prin micşorarea bugetului cu suma rămasă necheltuită, în ideea că i s-a alocat prea mult. Deci este penalizat pentru încercarea de a fi eficient şi nu a cheltuit toţi banii.

Un alt sector care a cheltuit mai mult decât i s-a oferit iniţial, va fi recompensat anul următor prin mărirea bugetului, considerându-se că nu i s-a dat suficient în anul care s-a încheiat.

Oamenii în mod natural opun rezistenţă acestui fel de control, pentru că recompensele şi pedepsele sunt nedrepte.

¨       Responsabilitatea. Controlul efectiv şi eficient creează responsabilitate. Într-un sistem eficient de control, managerul poate stabili cu uşurinţă dacă fiecare şi-a îndeplinit obligaţiile potrivit poziţiei ocupate şi, poate şti de asemenea, când apar unele probleme, care este departamentul sau chiar persoana responsabilă pentru acestea. Unele persoane, în special cele care nu-şi fac meseria cum trebuie, opun din această cauză, rezistenţă controlului.

Pentru depăşirea rezistenţei la control se impun:

-          Crearea unui control efectiv: controlul trebuie să fie integrat sistemului de planificare al organizaţiei, să fie în conformitate cu acesta; apoi trebuie să fie flexibil, obiectiv şi să fie făcut la timp.

-          Încurajarea participării. Când angajaţii sunt antrenaţi în planificare şi în sistemul de control, nu mai opun rezistenţă controlului.

-          Folosirea MBO  (managementului prin obiective)

-          Folosirea evidenţelor şi balanţelor. Sistemul evidenţelor serveşte la protecţia angajaţilor şi managerilor deopotrivă, în sensul că se elimină orice neînţelegeri, suspiciuni în legătură cu atingerea anumitor obiective, realizarea unor activităţi etc.

11.4. Tehnici de control

1. Controlul bugetar tradiţional

Bugetarea este formularea planurilor în termeni numerici pentru o perioadă viitoare dată.

Bugetele sunt declaraţii de rezultate anticipate, în termeni financiari (exemplu: BVC – bugetul de venituri şi cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de muncă directă, de material, de volum al vânzărilor etc.).

1. Controlul nebugetar tradiţional

Se bazează pe folosirea unor instrumente care nu au legătură cu bugetele.

1. Datele statistice – care pot avea caracter istoric sau previzional şi care se prezintă sub formă de tabele sau grafice.
2. Rapoartele speciale şi analizele, efectuate în domenii specifice de probleme în care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante.
3. Analiza punctului de echilibru (pragului de rentabilitate).
4. Revizia contabilă operaţională = evaluarea regulată şi independentă, efectuată de un grup de specialişti contabili interni, a operaţiilor contabile, financiare şi de altă natură ale întreprinderii.
5. Observarea personală.
6. Tehnologia îmbunătăţită de informare
7. Planificarea şi controlul procedurilor

11.5. Trăsăturile generale ale funcţiilor managementului

1. Funcţiile managementului reflectă dublul caracter al procesului managerial: ca ştiinţă şi ca artă. În acest sens, funcţiile de previziune şi organizare necesită cunoştinţe teoretice de management, pe când cele de antrenare, coordonare şi control-evaluare necesită experienţă practică.

2. Funcţiile managementului au un caracter general. În virtutea acestei trăsături, indiferent de profilul şi dimensiunea firmei, atributele se exercită în acelaşi mod şi pe toate nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricărei acţiuni de conducere.

3. O altă trăsătură este posibilitatea exercitării lor, după caz, fie relativ independent, fie interdependent. În prezent, managementul a devenit o ştiinţă interdisciplinară, relativ independentă; o parte din funcţii (previziunea ce include şi planificarea, organizarea, controlul), au devenit discipline ştiinţifice de sine stătătoare.

4. Cea mai importantă trăsătură sau caracteristică se referă la conţinutul, ponderea şi forma diferită de manifestare a funcţiilor managementului în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.

Deşi în procesul decizional ignorarea oricărei funcţii manageriale poate avea efecte negative, esenţiale rămân funcţiile de previziune şi control, furnizoare de informaţii asupra stărilor şi stadiilor proceselor de muncă din organizaţii.

 

 

 

 

 

 

 

					n = m
	Control evaluare

 

 

 

 

 

Fig.22.Ponderea ierarhică a funcţiilor managementului

CAPITOLUL XII

Metode şi tehnici specifice de management

 

 

1. Metoda diagnosticării
2. Şedinţa
3. Delegarea
4. Tabloul de bord
5. Metode de stimularea a creativităţii

-       Brainstorming

-       Sinetica

-       Matricea descoperirilor etc.

 

12.1. Analiza diagnostic

Există o analogie directă  între diagnosticul  din medicină şi diagnosticarea stării de sănătate a „organismelor” economico-sociale.

În medicină diagnosticul presupune:

1. analiza stării pacientului (simptomatologia)
2. determinarea cauzelor  unei boli (etiologia)
3. găsirea remediilor (terapia)

Diagnosticul are dublu caracter:

-       preventiv

-       curativ

                   Pacientul este lăsat să acţioneze singur, în sensul că poate alege să urmeze recomandările specialistului sau nu.

Definiţie: Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat să procedeze la examinarea unor organisme economice  în vederea identificării şi rezolvării problemelor cu care aceasta se confruntă.

Cazurile în care apare necesitatea analizei diagnostic:

-       întreprinderea este în dificultate;

-       întreprinderea este sănătoasă, cel puţin aparent.

 

Se recomandă ca analiza diagnostic să fie realizată de specialiştii în organizare-management (consultanţi).

Ca şi în medicină, diagnosticul agenţilor economici reprezintă rezultatul colaborării a doi parteneri, pacient şi specialist. Specialistul fără colaborarea loială şi efectivă a unităţii, a conducerii, nu poate reuşi în nici una din etapele analizei (pregătire, desfăşurare, analiză).

Aspecte importante:

-          analiza diagnostic constă în observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor şi elaborarea recomandărilor ;

-          diagnosticul nu prezintă în detaliu şi nu dă soluţii de amănunt la problemele pe care le evidenţiază;

-          în cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, “interpretate în ansamblu”, apoi se prescrie terapeutica necesară;

-    rezultatele în acţiunea de diagnosticare depind de colaborarea    pacientului;

-          soluţiile bune sunt acelea ce vindecă o slăbiciune a organismului societăţii comerciale sau care contribuie la perfecţionarea sistemului de organizare şi conducere al unităţii;

-          în cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluţii “prefabricate”. Munca de organizare este totdeauna ca un costum „de comandă”, făcut pe măsura clientului.

 

Principii de bază ale analizei diagnostic

1. Realizarea analizei diagnostic se face de către echipe multidisciplinare, de manageri şi specialişti ;
2. Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reuneşte metode şi tehnici adecvate;
3. Analiza să aibă obiective clare.
4. Trebuie să se evite recomandarea unor soluţii rigide;
5. Interpretarea rezultatelor în contextul realităţilor existente
6. Continuitatea şi periodizarea - analiza diagnostic se face atât la începutul unei acţiuni de organizare şi conducere, cât şi pe parcurs.
7. Formarea unui comportament corespunzător al părţilor în cadrul analizei diagnostic întrucât ea depinde de modul în care înţeleg partenerii obiectivele diagnosticului.

 

Tipologia analizei diagnostic

În cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se împart în funcţie de sfera de cuprindere, în generale şi specializate.

Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizaţiei. El se elaborează cel mai adesea, înaintea planificărilor anuale , programărilor etc. sau când o întreprindere se confruntă cu probleme deosebite.

Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect cifrele de afaceri, activităţile de fabricaţie, aprovizionarea tehnico-materială, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilări ale unor produse noi etc. În mod firesc, diagnosticele specializate implică, de regulă, colective mai restrânse, cu o structură mai puţin eterogenă, care îşi desfăşoară activitatea în perioade mai scurte.

Diagnosticul parţial (specializat) se face după ca s-a procedat la analiza globală şi s-au depistat aspectele ce pot fi îmbunătăţite.

 

Etapele analizei diagnostic

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este necesară parcurgerea următoarelor etape:

a). Stabilirea domeniului de investigat, care este de regulă rezultatul deciziei managementului de vârf al organizaţiei. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigării, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare şi de timp – sau subdimensionarea lui - situaţie în care diagnosticul nu poate fi concludent. Tot în această etapă se stabileşte componenţa echipei de diagnosticare, în funcţie de problemele abordate.

b). Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnosticării, are ca scop cunoaşterea principalelor elemente care-l caracterizează.

După ce colectivul de diagnosticare cunoaşte principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative. Prin simptome semnificative desemnăm acele situaţii care reprezintă diferenţe importante faţă de prevederile  planurilor, normelor şi situaţiilor comparabile considerate normale. În acest sens se întocmeşte o listă, cu simptomele semnificative-pozitive şi negative - privind domeniul respectiv.

 

Nr.crt.	Simptome pozitive	Simptome negative	Observaţii
0	1	2	3

 

c). Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Prima parte a analizei diagnostic este axată asupra cauzelor deficienţelor activităţilor investigate, cu accent asupra forţelor care le generează şi a efectelor acestora asupra activităţii de management şi de execuţie, întocmindu-se un tabel de forma celui din tabel:

Nr.crt.	Puncte slabe	Termenul de comparaţie	Cauze principale	Efecte	Observaţii
0	1	2	3	4	5

 

Punctele slabe se stabilesc în raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc.

d). Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezultatul părţii a doua a analizei care se desfăşoară similar cu cea din etapa anterioară:

 

Nr.crt.	Puncte forte	Termenul de comparaţie	Cauze principale	Efecte	Observaţii
0	1	2	3	4	5

 

e).Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de către membrii echipei de diagnosticare. Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificării recomandărilor, acestea se centralizează de asemenea într-un tabel:

 

Nr.crt.	Recomandare	Cauze avute în vedere	Resurse suplimentare necesare	Efecte	Observaţii
0	1	2	3	4	5

 

Calitatea recomandărilor şi implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte.

Tehnici de investigare utilizate în diagnostic

 

1. Metoda directă – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizează diagnosticul cu fenomenele analizate şi presupune existenţa aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare privind culegerea, înregistrarea şi prelucrarea datelor.
2. Metoda analizei economice – foloseşte evidenţele tehnico-operative, contabile şi statistice şi analizează fenomenele sub raport cantitativ – niveluri de realizare şi calitativ – cauzalitatea şi interacţiunea fenomenelor studiate.
3. Metoda mixtă – combină metoda directă cu metoda analizei economice.

              Metoda directă de investigare presupune folosirea unor instrumente după cum urmează:

                        - observarea directă

                        - interviul

                        - chestionarul

                        - consultarea documentelor

                        - observările instantanee

Observarea directă

Este o metodă uşoară, simplă şi eficientă dar necesită anumite aptitudini, chiar “native” pentru observator.

După o primă vizită consultantul îşi poate forma o “imagine” asupra domeniului investigat şi poate face o serie de observaţii “critice” care, chiar dacă sunt subiective ele pot totuşi deveni puncte de plecare în investigaţii mai aprofundate.

Specialistul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul organizării producţiei, organizării muncii şi al conducerii, precum şi o bogată experienţă.

Reguli impuse într-o observare directă

-          observarea să fie activă, atenţia să fie concentrată asupra obiectivelor prestabilite;

-          specialistul să-şi autoimpună o stare de “percepţie” pentru a atinge o receptivitate maximă, de aceea observarea se face la începutul zilei de lucru;

-          specialistul va antrena şi alte persoane implicate în problema investigată;

-          observaţiile făcute trebuie ierarhizate după nişte legături logice.

Condiţii impuse specialistului

-          capacitatea de observare, ce depinde de aptitudini native, specializare, profilare, de auz, văz etc.;

-          atitudine interogativă;

-          cunoştinţe în domeniul analizat;

-          exersarea unor tehnici de mărire a capacităţii de observare şi a aptitudinilor selective, utilizarea aparatului de filmat, sau alte aparate de înregistrare.

Materialele filmate vor putea fi analizate apoi colectiv.

 

Interviul

Definiţie. Interviul este o întrevedere între două persoane din care una – cercetătorul - doreşte să obţină anumite informaţii iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune că deţine informaţiile respective însă trebuie ghidat pentru a le oferi.

Interviul este un exerciţiu forte personal care solicită pe lângă cunoştinţe teoretice şi practice şi o vastă experienţă şi talent în relaţiile umane.

Ca metodă de diagnosticare a unităţii industriale, interviul este un mijloc practic şi uşor de aplicat care poate confirma sau infirma datele deţinute prin alte mijloace.

Dialogul permite:

-          realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucrează în domeniul analizat;

-          obţinerea de informaţii de la persoane competente;

-          obţinerea de opinii şi uneori a unor soluţii de remediu;

-          confirmarea sau infirmarea unor aspecte.

Interviul se desfăşoară după anumite reguli precise şi necesită o pregătire anterioară a întrebărilor.

Etapele sunt:

-       pregătirea interviului;

-       etapa de întrebări şi răspunsuri;

-       etapa discuţiilor neoficiale.

 

Chestionarul

Definiţie. Chestionarul este o succesiune logică şi psihologică de întrebări scrise sau imagini grafice care au rolul de stimuli şi care sunt administrate de către operatorul de anchetă sau sunt autoadministrate determinând din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmează a fi înregistrat  în scris.

Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Dacă sunt respectate anumite reguli în întocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace şi util în diagnosticare. Aceste reguli sunt:

-          să fie întocmit în aşa fel încât să trezească interesul celor chestionaţi;

-          întrebările să fie clare, concise şi la subiect, care să permită răspunsuri exacte;

-          întrebările să nu ghideze răspunsurile; şi să evite asemănările;

-          evitarea întrebărilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor chestionaţi;

-          întrebările să aibă o succesiune logică, să nu fie monotone, să nu se refere la dorinţele celor chestionaţi şi să nu le afecteze prestigiul sau orgoliul;

-          chestionarul să nu fie lung.

Întrebările utilizate într-un chestionar pot fi:

-          întrebări filtru (de informaţie) – sunt întrebări prin care se testează dacă cel chestionat este calificat şi stăpâneşte problemele abordate;

-          întrebări deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate);

-          întrebări închise – conduc la răspunsuri nete prin da sau nu;

-          întrebări de tipul “de ce” sau “pentru ce” (interogative) care încearcă să conducă la descoperirea motivelor, provoacă anumite explicaţii;

-          întrebări de control – verifică fidelitatea, constanţa opiniilor;

-          întrebări “cu clasament” ce măsoară intensitatea (dă posibilitatea ierarhizării răspunsurilor şi măsurării gradului de intensitate al unei opinii).

Consultarea documentelor

Este tot o metodă directă de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat.

Informaţiile obţinute se referă la:

-          evoluţia societăţii comerciale (dinamica producţiei, ritmicitate, rebuturi, deşeuri, calitate, profit etc.);

-          calitatea întocmirii unor documente de bază pentru programare, onorare contracte, documentaţie, tehnică şi control, norme de consum etc.;

-          lipsa unor informaţii specificate pe documente;

-          existenţa unui număr excesiv de mare de documente ce îngreunează munca de evidenţă;

-          cauzele unor pierderi de timp înregistrate în producţie prin nefuncţionarea utilajelor din lipsă de comenzi, a forţei de muncă, materialelor sau SDV-urilor specifice;

-          lipsa unor evidenţe;

-          posibilitatea aplicării unor metode mecanizate de culegere şi prelucrare a datelor etc.

Observările instantanee   Sunt instrumente de investigare directă ce prezintă interes pentru analiza diagnostic.

Observările instantanee pot fi:

-       întâmplătoare;

-       sistematice.

Observările instantanee întâmplătoare reprezintă efectuarea, la diferite momente, a unui număr dat de observări, asupra unor fenomene ce trebuie analizate.

Momentele şi numărul observărilor se calculează prin formule probabilistice.

Condiţiile de desfăşurare

-          fiecare observaţie să fie instantanee şi să se facă fără modificări din partea observatorului;

-          perioadele de observare să fie neegale dar suficient de lungi pentru a cuprinde toate aspectele ce caracterizează fenomenul;

-          numărul de observaţii să permită caracterizarea fenomenului în întregime;

-          să se stabilească un plan de acţiune bine documentat pentru aceste observaţii care să nominalizeze circuitele, traseul, punctele urmărite şi să nu se abată de la  acest plan;

-          datele culese se centralizează pe un formular în ordinea observaţiilor făcute, iar prelucrarea lor să se facă cu grijă pentru a nu introduce erori.

Observările instantanee sistemice (sau G.T.T. = Group timing Technique - determinarea timpului unui grup).

Observările se fac la intervale constante, înregistrarea şi stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie prestabilită.

Se stabileşte intervalul de observare “i” (constant); Elementele ce compun fenomenele studiate trebuie simbolizate; La ora fixată observatorul porneşte cronometrul şi urmărind activitatea executanţilor (obiectivelor) în ordinea stabilită, marchează cu simboluri elementele observate.

Metoda G.T.T. se aplică unui număr mic de obiective (8-15) şi are următoarele avantaje:

-       este simplă şi uşor de folosit;

-       observarea poate fi întreruptă şi reluată ulterior;

-       permite obţinerea unor rezultate cu precizie determinată cu anticipaţie.

Observările (cele două tipuri) se folosesc cu succes în:

-          determinarea gradului de folosire a utilajelor (stabilit pe cauze şi categorii ale timpilor neproductivi) – neprogramarea utilajelor, lipsa aprovizionării cu materiale sau semifabricate, defecţiuni mecanice, lipsa muncitorilor etc.);

-          determinarea gradului de utilizare a unor mijloace de transport (macarale, poduri rulante etc.);

-          determinarea gradului de ocupare a executanţilor de bază şi auxiliari, respectiv determinarea categoriilor de timp neproductivi din lipsă de materiale, scule, întârzieri etc.;

-          evidenţierea gradului de îndeplinire a normelor etc.

Analiza economică

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Capitolul 1.  Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei

 

1.1            .       Conceptul de strategie

1.1.1.  Succintă incursiune retrospectivă

1.1.2.  Gama variată a abordărilor strategice

1.1.3.  Strategia şi principalele sale caracteristici

1.1.4.  Componentele strategiei

1. Misiunea firmei
2. Obiectivele strategice
3. Obţiunile strategice
4. Resursele
5. Termenele strategice
6. Avantajul competitiv

1.2.         Etapele metodologiei de elaborare a strategiilor

1.2.1.  Formularea misiunii organizaţiei

1.2.2.  Evidenţierea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei

1.2.3.  Descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei

1.2.4.  Identificarea locului pe care îl ocupă firma în cadrul mediului ambiant

1.2.5.  Stabilirea obiectivelor şi obţiunilor strategice

1.2.6.  Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane

1.2.7.  Formularea strategiei de dezvoltare

1.3.         Rolul strategiilor de firmă

1. La nivel de firmă
2. La nivel de economie

 

 

Capitolul 2.  Prezentarea firmei

                  

          2.1.    Profilul firmei

2.2.         Prezentarea structurii economice

2.3.         Prezentarea situaţiei economico-financiare

 

 

Capitolul 3.  Misiunea firmei, obiectivele strategice şi analiza mediului                                                            intern şi extern al firmei ROMSIP S.A.

3.1.         Definirea misiunii firmei şi obiectivele strategice

3.2.         Evidenţierea simptomelor semnificative, a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei

3.3.         Stabilirea pericolelor şi oportunităţilor în dezvoltarea firmei

 

Capitolul  4.   Formularea orientărilor strategice - avantajele acestora

4.1.         Formularea obiectivelor strategice

4.2.         Definirea strategiei

4.3.         Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

 

 

 

 

Capitolul 1

 

 

Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei

 

1.1.         CONCEPTUL DE STRATEGIE

 

Organizaţiile contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, au devenit competitive datorită calităţii strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. Condiţionarea decisivă a performanţelor, organizaţiilor de conţinutul strategiilor, devenită, în ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea agenţilor economici, explică avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi consultanţe având drept obiect strategiile

Atât în plan teoretic, cât şi practic, strategia s-a impus ca o componentă esenţială a manegementului. Situarea sa în prim planul manegementului contemporan din ţările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizaţii. Strategia se regăseşte cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economică de bază a economiei. Acesta nu înseamna ca este mai puţin importantă la nivel de economie naţională.

 

1.1.1.  SUCCINTĂ INCURSIUNE RETROSPECTIVĂ

 

 

Termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. In acest

sens  BRIAN QUINN face precizări interesante: “iniţial, în antichitatea greacă timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comandă o armată. Ulterior, a dobândit de sensul artă a generalului referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi îndeplinească rolul său. […]. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n. ), strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală “. Această ultimă accpţiune s-a extins începând cu secolul al XX-lea  şi în economie, politologie etc.

 

 

1.1.2.  GAMA VARIATĂ A ABORDĂRILOR STRATEGIEI

 

 

De-a lungul timpului, strategia organizaţiilor în general şi firmelor in

special, a fost abordată diferit datorită schimbării concepţiilor.

PETER DRUKER a fost printre primii care au punctat importanta deosebire a strategiei pentru firme şi a indicat conţinutul său. P. DRUKER consideră că schimbările profunde la care suntem în prezent martori şi care au un impact profund asupra lumii afacerilor şi managementului firmei se produc în cinci domenii importante ale mediului economic şi social:

1. Integrarea economică internaţională, în care principiul reciprocităţii este larg recunoscut,chiar dacă nu convine tuturor parţilor care participă la această intergare. Reciprocitatea semnifică dechiderea unor largi perspective pentru cunoaşterea mai bună a diferitelor modele social-culturale (vest- şi est-european, nord-american etc. )şi transferarea celor mai valoroase elemente de la un moment la altul.
2. Integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe care îmbracă o gamă largă de forme-societăţi mixte în domeniile producţiei şi comercializării, consorţii internaţionale în domeniile cercetării-dezvoltării şi marketingului, parteneriate în realizarea unor proiecte de anvergură, acordarea de licenţe încrucişate etc. Integrarea antrenează, în măsură crescândă, asociaţii profesionale etc. , adică şi alte componente care pot contribui benefic la reuşita integrării, la extinderea şi consolidarea acesteia.
3. Restructurarea organizatorică a firmelor constituie o altă arie a schimbărilor în care frecvenţa şi profunzimea acestora creşte neîncetat. Descentralizarea tot mai puternică a activităţilor şi competentelor decizionale determină reducerea semnificativă a numărului de niveluri ierarhice în cadrul majorităţii firmelor şi, implicit aplatizarea piramidelor structurale; în acest sens se apreciază, de exemplu, că majoritatea firmelor americane mari şi-au redus, în ultimii ani, numărul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategică, incumbă managementului acesteia, factori determinanţi ce trebuie luaţi în considerare fiind strategia ce va fi urmată, piaţa vizată şi natura tehologiilor folosite.
4. Noile provocări care vizează managementul- rolul său, funcţiile sale, legitimitatea sa – reprezintă schimbări ce afectează însăşi esenţa acestuia şi care se concretizează în modele conceptuale şi de acţiune sensibil diferite de cele cu care ne-am obişnuit. Noul rol pe care trebuie să îl joace managementul conferă responsabilităţii sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporită: managementul firmei nu trebuie să urmărească exclusiv performanţa în sensul maximizării profiturilor ei şi a câştigurilor imediate ale acţionarilor, ci trebuie să asigure echilibrul judicos între prosperitatea firmei şi sporirea avuţiei la nivelul comunităţiilor locale şi la cel naţional.

Funcţiile manageriale cunosc, de asemenea, mutaţii   semnificative:

-         funcţia de previziune îşi sporeşte în continuare importanţa întrucât este cea care oferă managementului reperele necesare navigării cu succes a firmei într-un mediu în turbulenţă crescândă, care prezintă tot mai numeroase evenimente-surpriză;

-         funcţia de organizare se diminuează pentru a asigura mai rapid şi eficace modificările structurale de natura celor arătate mai sus;

-         funcţia de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a potenţialului creativ şi productiv al salariaţilor etc.

Bazele juridice şi morale ale legitimităţii managementului fac şi ele obiectul unor schimbări: tendinţa cvasimondială de privatizare a unor segmente cât mai largi din masa firmelor mari aflate în proprietatea publică este o cale nu numai de asigurare a creşterii eficienţei şi competitivităţii lor,ci şi de modificare profundă a sistemului de proprietate, de responsabilizare superioară a salariaţiilor sau reprezentanţilor acestora în ceea ce priveşte bunul mers al firmelor respective.

1. Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului prezent si care, probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi numeroase probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si eliminarea armelor nucleare ,chimice si biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs de dezvoltare in economia mondiala, terorismul etc. – reclama din partea comunitatii internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In contextul existentei acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea economica, echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. –presupune, inevitabil, luarea in considerare a impctului pe care cele doua categorii de probleme il exercita reciproc.

In 1954, PETER DRUKER releva ca strategia unei organizatii

raspunde la doua intrebari:

 

-         in ce consta afacerea?

-         Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?

Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut,

insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND STRUCTURE, publicata in 1962. Strategia este definita ca :” determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Insa,  aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.

KENNETH ANDREWS si IGOR ANSOFF au fost primii

specialisticare au realizat aceasta diferentiere. In acest sens, ANDREWS defineste srategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. ANSOFF trateaza strategia ca axul comun al activitatii organizatiilor si produselor \ pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau preconizeaza sa o faca in viitor. In accptiunea lui strategia are patru componente: domeniul produs\piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia.

Mai tarziu, HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia definesc strategia ca fiind :”structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele.” Peste cativa ani, BRIAN QUINN da strategiei urmatoarea definitie :” strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent”

 

In ultima vreme, HENRY MINTZBERG defineste strategia in cinci moduri diferite:

-         strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;

-         atrategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depistarea unui contracurent sau oponent;

-         strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;

-         strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel mai frecvent pe piata;

-         strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia.

Nu putem incheie contributiile majore la definirea strategiilor fara cea a lui MICHAEL PORTER, dupa toate probabilitatile specialistul mondial numarul unu in strategi in perioada actuala. M. PORTER utilizeaza termenul de  “ strategie generica” , aratand ca aceasta consta in :” specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica, totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat”.

 

1.1.3.  STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI

 

Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune

desfasurarea unui ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar inspre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, managementul de varf al firmei trebuie sa faca obtiuni clare in vederea implinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este :

-         cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei;

-         unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea tuturor activitatilor;

-         integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza

Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului

in cel de-al saselea deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

          In acceptiunea lui OVIDIU NICOLESCU si ION

VERBONCU, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

          Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de intrunit:

1. strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de misiune si obiective, acestea din urma reprezentandfundamentul morivational si actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea obiectivelor.
2. Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza creste gradul de risc si incertitudine care esete asociat.
3. Organizatia in ansamblul sau sau partile importante ale acesteia reprezinta sfera de cuprindere a strategiei.
4. Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.
5. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi desfasoara activitatea.
6. Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari.
7. Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Cultura organizatiei, in acceptiunea lui JEROME WANT, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sisitemului respectiv de perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.
8. Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.
9. Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta nu inseamna (nu desemneaza) numai insusirea de cunostinte de catre salariatii unei firme, ci si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. TH. KOCHAN si M.USEEN afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.
10. Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
11. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a actionarilor; se recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si trecerea la negociere de tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.
12. In cadrul organizatiilor contemporatne, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un  “business plan” , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.
13. Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

CORNELIU RUSSU considera ca formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opara a acesteia. Astfel definita, strategia are cateva trasaturi definitorii:

-         se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate, multe incerte si incomplete, referitoare la alternativele de evolutie viitoare care pot fi luate in considerare; aceasta confera un anumit grad de probabilitate realizarii directiilor de evolutie preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori imprevizibili pozitivi sau negativi;

-         este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele reprezinta finalitatile pe care firma si le propune sa le realizeze, iar strategia defineste mijloacele de atingere a obiectivelor; in consecinta, schimbarea ibiectivelor impune modificarea pe masura a strategiei concepute pentru atingerea lor;

-         este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si la diferite momente in sensurile ca: anumite componente ale strategiei la un nivel ierarhic reprezinta obiective pentru nivelul inferior; obiective ale firmei valabile la un anumit monent (referitoare, de exemplu, la performante economico-financiare care trebuie atinse- cota de piata acoperita cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a unui nou podus/serviciu etc.) constituie elemente de strategie specifica la un anumit moment;

-         adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate actiunile necesare transpunerii ei in fapt, inrucat strategia defineste numai directiile majore in care firma isi va concentra in viitor eforturile; asrfel spus, strategia este un plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza progresiv, gratie unor eforturi de durata;

-         reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc, printr-un proces de cautare, planurile strategice destinate sa materializeze strategia aleasa; in acest proces, rolul strategiei este de a focaliza atentia specialistilor in planificarea strategica asupra domeniilor-cheie pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia perspectivele discordante cu aceasta;

-         necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice ( feedback strategic) intrucat conceptia strategica initiala este permanent amenintata de pericolul perimarii sau devenirii anacronice, in contextul schimbarilor ce s-au produs in interiorul si exteriorul firmei dupa momentul adotarii strategiei;

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui

Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:

-         se refera la activitatea organizatiei;

-         implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;

-         are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;

-         implica alocari si realocari majore de resurse;

-         afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor;

-         sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in

procesul de formare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

 

 

 

 

1.1.4.COMPONENTELE STRATEGIEI

 

          Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod normal, varietatea definitiilor se reflecta si in accptiunile diferite asupra elementelor care o compun, cu mentiunea ca diversitatea acestor accptiuni este sensibil mai redusa decat a definitiilor strategiei.

          SCHENDEL si HOFER, in binecunoscuta lor lucrare Strategy Formolation. Analitical Concepts , bazandu-se pe examinarea unui numar mare de lucrari, in frunte cu cele ale lui Ansoff si Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

-         domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;

-         desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea obiectivelor si scopurilor. Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de  “componenta distinctiva a organizatiei” ;

-         avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;

-         sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementatii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.

O abordare sensibil diferita are JAMES QUINN , care delimiteaza, in

cadrul strategiei, urmatoarele patru componente:

-         obiectivele, politicile sau regulile ce strabilesc limitele de incadrare a actiunilor,

-         programele ce reprezinta secventele de actiune necesare,

-         deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei firmei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.

 

 

 

A.MISIUNEA FIRMEI

 

         

          Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

         

          PIERCE si ROBINSON considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor strategieidin firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

 

 

 

 

                   B.OBIECTIVELE STRATEGICE  

         

          Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei.

          Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.

          Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua categorii: 0economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de actionari majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la :

-         castigul pe actiune;

-         valoarea actiunii;

-         coeficientul de eficienta a capitalului;

-         profitul;

-         rata profitului;

-         cifra de afaceri;

-         cota parte din piata;

-         productivitatea muncii;

-         calitatea produselor si serviciilor.

Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele

proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte  obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale actionarilor, in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinata in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si intens interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii. Precizam, de asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. In unele firme se pot stabili si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile, etc. numarul si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei.

 

          Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlociii. Aceste obiective se pot referii la:

-                     controlul poluarii;

 

-                     cooperarea cu autoritatile;

 

-                     salarizarea si conditiile de munca ale salariatiilor;

 

-                     satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea,

flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite;

 

-         permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse

de calitate, la preturi acceptabile si la termene convenite.

          Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.

 

          O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, se imparte in cuantificabile si necuantificabile.

          Tendinta fireasca este de  a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei. O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.

          Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de piata. Ultimul poate fi maximalizat atunci cand profitul este zero sau foarte mic. De aceea, in dimensionarea acestora se efectueaza o analiza corelativa, in functie de misiunea firmei, de prioritatile perioadei urmatoare, tinand cont de starea si evolutia contextului firmei.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

C.OBTIUNILE STRATEGICE

 

          Operatiunile strategice vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiei pentru realizarea obiectivelor strategice. Obtiunile de dezvoltare viitoare se refera in principal la sfera produselor si serviciilor, tehnologiile folosite si pietele de desfacere care asigura organizatiei un avantaj competitiv.

          Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, rethnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de socitati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilare si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor, etc. in literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de “vector de crestere” al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice marcheaza sensibil caracteristicile cantitative ale activitatilor incorporate de firma, si implicit, performantele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltarii unei intreprinderi pe baza diversificarii productieie implica, intre altele, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a fortei de munca, in primul rand al muncitorilor, corespunzator caracteristicilor schimbate ale proceselor de productie, transformarea sau inlocuirea precedentelor sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, modificarea caracteristiciolr procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii integrale si la timp a unei mai mari diversitati de materii prime, materiale, noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite, etc.

 

D.RESURSELE

          In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensiunea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: primul si cel mai frecvent, subdimensionare acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci; al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

          De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, celor prin care se asigira suportul financiar principal, necesar operationalizarii obtiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare obtiune strategica si de posibilitatile de alocare si – pentru cele atrase sau imprumutate- de rambursare. Analiza financiara este esentiala pentru a determina raţionalitatea economică a alocării resurselor respective. Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată eficienţa utilizării sale şi concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care poate pune în pericol menţinerea proprietăţii asupra firmei. O dată cu stabilirea mărimii resurselor, se indică şi provenienţa lor- proprii, imprumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) – element esential, datorita caracterului limitativ al resurselor si ponderii decizionale majore pe cate o au asupra intregii strategii fornizorii de resurse financiare: bancile, partenirii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate.

          In conditiile cresterii internsitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial.

 

 

E. TERMENELE STRATEGICE

 

          Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii obtiunilor strategice majore. In ceea ce priveste termenele, de o importanta majora se dovedeste a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategia in ansamblu, cat si pentru obtiunile strategice incorporate.

          In contexul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.

          Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera, perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si operationalizare, a obtiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

G.  AVANTAJUL COMPETITIV

 

Avantajul competitiv consta in realizare de catre o firma a unor

produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale concurentilor.

                   Din aceasta definire rezulta ca cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refera la unul sau la mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai bun decat cei realizati de cae mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

                   Potrivit renumitului specialist MICHAEL PORTER, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui sau serviciu, care se diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti concurenti.

                   O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura-inovare- fireste, in sensul cel mai larg al notiunii. Invarea se poate referi, deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor,etc.De fapt, prin obtiune strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

                   Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil , sa poata fi sustinut o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitati trecatoare sau pe o conjunctura favorabila.

                   Un rol major il poate avea, in impunerea si mentinerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizand importanta standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist ALVIN TOFLER se refera la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explica marile dispute internationale privind impunerea anumitir standarde.

                   In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, MICHAEL PORTER, subliniaza sansele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economiei nationale implicate. Teza de baza promovata este ca patru categorii de factori ai mediului economic national favorizeaza sau defavorizeaza obtinerea de avantaj competitiv de catre firma.

                   Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj competitiv atunci cand tara, unde isi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de competenta si active specializate. Aceasta implica dedicare din partea firmei, vehiculare rapida a informatiilor privind produsele, tehnologiile, managementul,etc si participare activa a actionarilor in activitatea firmei. Un element de importanta deosebita il reprezinta existenta unui mediu national dinamic si “provocator” ce stimuleaza si preseaza permanent firmele in directia modernizarii si amplificarii avantajelor competitive.

                   Pe langa acesti patru factori, sunt mentionati, tot de M. PORTER , si alti doi factori importanti: sansa si guvernul. Sansa se refera la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei – inventii, razboie, schimbari radicale in configuratia zonelor geografice si politicile externe. Guvernul poseda multiple pargii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv national, prin strategia si politicile pe care le promoveaza.

                   In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung.

 

 

 

 

1.2.         ETAPELE METODOLOGIEI DE ELABORARE A STRATEGIEI

 

Elaborare strategiei unei firme este un pruces complex care presupune

parcurgerea mai multor etape:

1. formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice;
2. evidentierea punctelor forte si slabe;
3. descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;
4. identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant;
5. alocarea resurselor materiale, financiare si umane;
6. formularea strategiei organizatiei.

 

 

 

1.2.1.  FORMULAREA MISIUNII ORGANIZATIEI, STABILIREA OBIECTIVELOR SI A OPORTUNITATILOR STRATEGICE

 

Misiunea consta in ansamblul de orientari fundamentale privind:

-         produsul si serviciile pe care organizatia le ofera

-         segmentul de consumatori carora se adreseaza

-         aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele

-         tehnologia folosita si filosofia generala a organizatiei in raport cu salariatii

-         mediul in care isi desfasoara activitatea

 

 

In cazul unei firme, elementele componente ale misiunii si intrebarile

la care trebuie sa se raspunda pentru formularea misiunii sunt urmatoarele:

-         Consumatorii: Cine sunt clientii firmei?

-         Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?

-         Pietele: Unde intentioneaza firma sa-si vanda produsele?

-         Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intentioneaza sa se foloseasa cu prioritate: munca intensiva sau capital intensiv, avansata sau conventionala?

-         Preocuparea pentru supravietuire, crestere sau profitabilitate: Intentia intima a firmei este de a supravietui sau de se dezvolta si desfasura o activitate foarte profitabila?

-         Filosofia: Care sunt valorile, aspiratiile si crezurile promovate in cadrul firmei?

-         Principalul avantaj competitiv: care este avantajul competitiv al firmei?

-         Preocuparea pentru imaginea publica: Imaginea publica a firmei este o preocupare majora a acesteia?

-         Propunerea pentru angajati: Care este atitudinea principala a

-         firmei fata de angajatii acesteia?

 

Aceste componente ale misiuni pot fi regasite total sau partial

in formularea misiunii unei firme. Pormind de la misiunea firmei se contureaza obiectivele strategice ale acesteia si principalele modalitati de actiune in vederea atingerii obiectivelor prin definirea sferei produselor, a pietelor si tehnologiilor. Formularea necorespunzatoare a misiunii firmei genereaza dificultati in formularea liniilor strategice de actiune.

 

          Misiunea firmei se formulaeza de conducerea de varf, cu consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii si eventual, a unor specialisti din afara firmei. Pentru verificarea cu exactitate a misiunii si conturarea obiectivelor si alternativelor de dezvoltare strategica se recomanda sa se stabileasca punctele forte si slabe ale firmei, care expliciteaza locul pe care il ocupa acesta in cadrul peitei interne sau externe, precum si oportunitatile de dezvoltare viitoare.

          Fundamentul international pentru stabilirea obiectivelor strategice il reprezinta misiunea firmei, punctele forte si slabe ale acesteia, oportunitatile si amenintarile in dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupa in mediul lui ambiant.

 

 

          In general, obiectivele strategice vizeaza doua domenii majore ale firmei:

-         financiar : cresterea venitului, cresterea profitului, reducerea costurilor,etc;

-         comercial : cresterea cifrei de afaceri, cresterea cotei de piata, imbunatatirea calitatii produsului, imbunatatirea imaginii firmei,servicii mai bune pentru clienti

In practica manageriala se observa tot mai mult tendinta de a formula

obiectevele strategice in termenii calitativi, ca teluri care orienteaza firma pe termen lung (de exemplu: sa fie producatorul de costuri mici si calitatea cea mai inalta a produselor si serviciilor, asigurand astfel valoarea cea mai ridicata pentru clienti).

 

Pentru atingerea obiectivelor strategice se stabilesc obtiunile

strategice. Obtiunile strategice se refera la modalitatile principale de actiune a firmei pe termen mediu si lung,fundamentul informational il constituie analiza punctelor forte si slabe ale firmei, oportunitatile si pericolele in dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor ce determina ocuparea unui anumit luc in cadrul mediului ambiant. Modalitatile de actionare strategica se refera la asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea productieie, specializarea, integrarea pe orizontala sau verticala, largirea relatiilor de cooperare, cresterea gradului de concentrare al firmei, constituirea de societati mixte, fuziunea cu alte organizatii,etc.

         

          De regula, in formularea modalitatilor strategice de actiune se foloseste ca instrument Matrice pericole –oportunitati-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).

 

          Intocmirea MPOSE  necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

-         se construieste o lista cu principalele oportunitati, pericole, puncte forte sau puncte slabe, desprinse din analiza mediului extern al firmei si alo celui intern;

-         se combina punctele forte cu oportunitatile de dezvoltare rezultand o strategie –puncte forte- oportunitati (FO);

-         se combina punctele slabe cu oportunitatile rezultand o strategie- puncte slabe- oportunitati (SO);

-         se combina punctele forte cu pericolele care ameninta firma rezultand strategia puncte forte – pericole (EP);

-         se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultand o strategie puncte slabe – pericole (SP);

Matricea  MPOSF contine noua cadrane:

-         4cadrane pentru cei patru factori cheie: pericole, oportunitati, puncte slabe, puncte forte

-         4 cadrane pentru alternativele strategice care rezulta din combinarea celor patru factori de baza: startegiile FO,SO, EP ,SP

-         o celula care ramane necompletata, situata in partea stanga sus

Astfel, modelul general pentru MPOSF se prezinta in tabelul urmator:

 

	PUNCTE FORTE –F 1 2 LISTA PUNCTELOR          FORTE 3 4	PUNCTE SLABE- S 1 2 LISTA PUNCTELOR       SLABE 3 4
OPORTUNITATI – O 1 2                   LISTA OPORTUNUTATILOR 3 4	STRATEGIA FO 1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA F CU O 2 3	STRATEGIA SO 1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA S CU O 2 3
PERICOLE – P 1 2            LISTA PERICOLELOR 3	STRATEGIA EP 1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA F CU P	STRATEGIA SO 1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA S CU P 2 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.2. EVIDENTIEREA PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI

         

 

          Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest studiu isi propune:

-         sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii

-         sa identifice cauzele care le-au generat

-         sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea punctelor slabe 

 

Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in

principalele domenii ale acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul productiei, domeniul cercetare – dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza  strategia acesteia.

 

          Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.

          Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

-         intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta puncte slabe

 

-         atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu

valori cuprinse intre 0 si 1 , in functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1.

 

- atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4,

care indica daca factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major.

-         multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare

factor cu coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat

-         insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se

totalul punctajului pentru firma.

Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a

firmei. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare.

 

 

 

 

 

 

1.2.3.  DESCOPERIREA OPORTUNITATILOR SI PERICOLELOR IN DEZVOLTAREA ORGANIZATIEI   

 

Fundamentele informationale pentru aceasta etapa le reprezinta

analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei si prognoza privind evolutia acesteia. Mediul ambiant este constituit din ansamblul factorilor economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, sociali, culturali, politici si guvernamentali, ecologici. Tendintele manifestate in evolutia acestor factori determina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma.

 

          Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fumdamentarea strategiei il reprezinta Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta metrice permite sintetizarea si evaluarea informatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice si juridice.

          Intocmirea MEFE  comporta urmatoarele etape:

-         identificarea principalilor feactori externi care determina succesul firmei; se va intocmi o lista cu 10-20 factori externi care reprezinta atat oportunitati cat si pericole;

-         atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor, cu valori cuprinse intre 0 si 1, functie de importanta factorului respectiv pentru succesul firmei. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1;

-         atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui factor extern care contribuie la succesul firmei. Acesti factori indica masura in care firma poate raspunde cerintelor factorilor; se atribuie valoarea 4 daca raspunsul firmei este corespunzator, 3 pentru un raspuns peste medie, 2 pentru un raspuns mediu si 1 pentru un raspuns sub medie;

-         multuplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu coeficientul care exprima posibilitatea de raspuns a firmei la cerintele factorilor, obtinandu-se un punctaj ponderat;

-         insumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern, obtinandu-se punctajul ponderat pentru firma.

 

Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 si 1. In cazul in care firma obtine valoarea 4 atunci ea are posibilitati excelente de a raspunde cerintelor factorilor externi; valoarea 1 indica posibilitati extrem de slabe ca firma se sa adapteze la cerintele mediului; valoarea 2,5 evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele mediului ambiant.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.4.IDENTIFICAREA LOCULUI PE CARE IL OCUPA FIRMA IN CADRUL MEDIULUI AMBIANT

 

          Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permita organizatieie sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care explicitaeza pozitia ei pe piata.

          Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia.

          Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora.

 

 

 

 

1.2.5.  ALOCAREA RESURSELOR MATERIALE, FINANCIARE SI UMANE

 

 

In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie,

necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.

          Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru care firme dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.

          Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

 

1.2.6.  FORMULAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

 

Aceasta etapa reprezinta o sinteza a celorlalte etape, in care se definitiveaza si se fomuleaza componentele strategiei. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire a strategiei da o imagine partiala asupra strategiei; aceasta etapa finala da o imagine globala asupra srategiei. In aceasta etapa se formuleaza misiunea organizatiei princorectarea misiunii formulata in prima etapa cu concluziile studiilor de analiza a factorilor interni si externi ai acesteia efectuate in a doua si a treia etapa. Totodata se prezinta obiectivele si obtiunile strategice ale organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale de aplicare a strategiei in ansamblu si adiferitelor alternative strategice.

 

 

 

 

 

 

 

1.3.        ROLUL STRATEGIILOR DE FIRMA

 

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci

constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

          Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala.

 

 

1.3.1.  LA NIVEL DE FIRMA

 

Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor

favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea firmei va fi sensibil mai intens si mai eficace. Strategia, trasand traiectoria de evolutie a firmei pe o perioada relativ indelungata, asigura salariatilor o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si convergenta in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros conturate.

 

          Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica.

 

          Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi de intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata.

          Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si aplicarii unor strategii adecvate.

          Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe o perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare celorlalte.

 

          Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in care apelau la strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori considerati de 2 – 3,8 ori mai mari.

 

 

 

 

 

 

 

1.3.2.  LA NIVEL DE ECONOMIE

 

Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de catre acestea vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand firmele isi fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale, se creaza si posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarilor economice majore.

Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele superioare.

Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cat si in planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii, maloritatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistematica de strategii.

 

 

 

CAPITOLUL 2.

 

PREZENTAREA FIRMEI

 

 

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI FIRMEI “ROMSIP” S.A. GIURGIU

 

1. 2.         PREZENTAREA FIRMEI “ROMSIP” S.A.

2.1.         PROFILUL FIRMEI

 

S.C. ROMSIP S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata

prin transformarea societatii comerciale ROMSIP cu capital de stat prin metoda de privatizare MEBO.

          Societatea are sediul in Giurgiu, str, Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de productie si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J52/124/1991.

          Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in tara cat si in strainatate.

          Principalele directii de activitate ale firmei sunt:

-         fabricarea de articole confectionate din textile

-         fabricarea de mochete si covoare

-         fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie

-         structuri si tamplarii metalice si din lemn

-         prestari servicii in domeniul izolarii termice

S.C. ROMSIP S.A. isi desfasoara activitatea conform legislatiei in

vigoare si are deschis cont atat in lei cat si in valuta la BANC POST, Sucursala Giurgiu. Majoritatea operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul acestei banci, atat pentru clientii si furnizorii interni cat si pentru cei externi.

          Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din ROMANIA in cea mai mare parte, iar pe piata externa ca Germania, Austria, Italia, etc.

          Clientii firmei sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 25. Cererea pe piata externa inregistreaza o crestere de aproximativ 12% pe an, iar pe piata interna se mentine aproximativ constanta.

          In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate contracte pe termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din strainatate. Firma se aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori, insa primi 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acoperirea peste 80% din totalul valoric al achizitiilor.

          Produsele si serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale fitmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru care acestea se bucura de aprecierea generala a clientilor. Pentru mentinerea si ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului.

          Firma dispune de un capital social de 480.319.880 lei. Capitalul social este impartit in 29.200 de actiuni nominative in valoare de 16.449 lei fiecare. Capitalul social al societatii poate fi marit sau redus pe baza hotararii AGA in conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege. Fiecare actiune da dreptul la vot in AGA, numarul acestora fiind proportional cu numarul de actiuni detinute de fiecare actionar. Actiunile fondatorilor sunt nominative.

          Repartizarea dividendului se face pe actiune si se inmulteste cu numarul de actiuni ce apartin fiecarui actionar.

 

2.2  PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

 

S.C. ROMSIP S.A dispune de un numar de 2.063 de angajati. Varsta

medie a personalului este in jur de 44 de ani, barbatii avand o pondere de circa 80%.

          Organigrama firmei se prezinta astfel:

 

	ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR
		ADMINISTRATORI

 

 

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	MANAGER GENERAL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2  STRUCTURA PERSONALULUI

 

In perioada 1997 – 1999 subsistemul resurselor umane a prezentat o

tendinta descrescatoare din punct de vedere numeric, situatie sintetizata in tabel:

Nr. Crt	Denumire indicatori		U.M	1997	1998	1999
1.	Total personal		persoane	2.904	2.337	2.063
			%	100	80.5	71
2.	Total muncitori		Persoane	2.348	1.855	1.604
			%	100	79	68
3.	Muncitori direct Productivi		Persoane	1.854	1.470	1.270
			%	100	79	68.5
4.	Productia exercitiului In valori comparabile In 1995		Milioane lei	9.153	8.828	9.623
			%	100	96	105
5.	Productia Specifica Pentru	Total personal	%	100	123	148
		Total muncitori	%	100	123	154
		Muncitori direct productivi	%	100	122.4	153

          Se pot evidentia urmatoarele aspecte:

• Numarul total de personal s-a redus cu 19.5% in 1998 si cu 29% in 1999 fata de 1997;
• Evolutia productivitatii inregistreaza un trend pozitiv cu cresteri de circa 20% la nivelul fiecarui an al perioadei analizate

2.2.         PREZENTAREA SITUATIEI ECONOMICO-FINANCIARE

La nivelul firmei, datorita folosiri unui pachet de programe contabile

permanent actualizat si a utilizarii tehnicii de calcul de varf, se intocmesc atat documente contabile cerute de legislatia in vigoare, cat si documente statistice necesare conducerii in luarea deciziilor.

          Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.

          Analiza rezultatelor financiare:

          Rezultatele financiare pe anii 1998 – 1999 sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr crt.	Denumire indicator	1998	1999
I.	Venituri totale	45.980.649	105.941.624
1.1.	Venituri din activitatea de exploatare	42.255.821	93.850.616
1.2	Cifra de afaceri	37.370.997	96.050.266
1.3	Alte venituri din exploatare	3.116.732	1.396.831
2	Venituri financiare	3.238.526	11.287.455
3.	Venituri exceptionale	486.302	803.553
II.	Cheltuieli totale	44.179.517	101.614.266
1.	Cheltuieli pentru exploatare total, din care:	40.220.254	86.562.690
1.1.	Cheltuieli privind marfurile	376.925	1.225.702
1.2.	Cheltuieli materiale totale	20.507.014	47.983.594
1.3.	Cheltuieli cu personalul totale	12.394.605	20.149.422
1.4.	Alte cheltuieli din exploatare	124.615	115.192
1.5.	Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele	2.125.329	7.249.174
2.	Cheltuieli financiare	3.241.553	13.860.063
3	Cheltuieli exceptionale	717.710	1.191.513
III.	Rezultatul brut al exercitiului profit	1.801.132	4.327.358
IV.	Impozit pe profit	1.075.697	2.001.551
V.	Rezultatul net al exercitiului profit net	725.435	2.325.807

          Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1996 – 1997 scot in evidenta urmatoarele:

• Veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2.22%
• Profitul din exploatare a crescut cu 3.27%
• Rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiara

In tabelul urmator se prezinta evolutia valorii adaugate si a scutirii

sale:

Nr. Crt	Specificare	1998	1999
1.	Cifra de afaceri	37.370.997	96.050.266
2.	Valoarea adaugata	16.289.312	2.010.748
3.	Cheltuieli cu personalul	12.394.605	20.149.422
4.	Impozite si taxe	347.816	433.715
5.	Excedent brut din exploatare	2.035.567	7.287.926
6.	Ponderea valorii adaugate  in cifre de afaceri	0.43	0.20

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenţă următoarele:

• Valoarea adăugată este în anul 1999 practic egală  cu cheltuielile cu personalul, astfel încât activitatea de producţie în sine a fost total nerentabilă. Amortizarea, deşi este tot o cheltuială de exploatare, n-a putut fi suportată din rezultatul exploatării decât apelându-se la o forma de producţie în folos propriu, contabilizată în contul 758 “ alte venituri din exploatare”.
• Valoarea adăugată de firmă are ăn preţuri comparabile aceeaşi valoare atât ăn 1998 cât şi în 1999, dar şi-a micşorat ponderea în cifra de afaceri de la 44% la 37%. Această tendinţă semnifică o scădere a nivelului de prelucrare al anumitor materiale. Această scădere atestă că micşorarea preţului obţinut pe produs constatată anterior nu este întămplătoare.

 

In analiza indicatorilor economico-financiari plecăm de la rata

profitului deoarece obţinerea profitului reprezită principalul obiectiv şi criteriu de apreciere a activităţii unei firme.

          Formula de determinare a ratei profitului este următoarea:

 

Rata profitului =profit/cifra de afaceri

 

 

     Cifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde atat cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si profitul.

     Se observa o crestere continua a cifrei de afaceri in cei trei ani consecutivi urmariti crestere determinata de influenta celor doi factori ce intra in stuctura sa dar si de o serie de factori externi (inflatia, variatii ale puterii de cumparare a populatiei).

     Influenta cantitatii vandute se manifesta prin inexistanta cererii la diferite sortimente de produse, sau scaderea puterii de cumparare a populatiei.

     De asemenea cantitatea de produse vanduta este determinata de capacitatile de exploatare existente( uzura utilajelor, potentialul uman).

     Rata profitului exprima cat de rentabila este activitatea pe care o desfasoara firma fiind evidentiata in tabelul urmator:

1997	1998	1999	2000(la zi)
0,36	0,39	0,45	0,48

 

Cresterea ratei profitului se datoreaza in primul rand cresterii preturilor datorita unui nivel ridicat al inflatiei, sau a cresterii productiei vandute.

In cadrul sectiei de exploatare nu se lucreaza cu productie pe stoc.

 

Indicele profitului = profit din 1998 /profit din 1999

 

    

Indicele cifrei de afaceri =cifra de afaceri din 1998 / cifra de afaceri din                                1999

 

 

 

 

 

Indicele profitului si cel al cifrei de afaceri sunt prezentate in tabelul urmator:

Indicele profitului	Indicele cifrei de afaceri
4,02	2,22

 

     Urmarind evolutia celor doi indici constatam ca primul are un nivel mai ridicat, ceea ce ne indreptateste sa afirmam ca intreprinderea are o evolutia ascendenta.

     Rata rentabilitatii active caracterizeaza eficienta elementelor materiale care functioneaza in cadrul intreprinderii. Formula de determinare este urmatoarea:

Rata rentabilitatii active = profit / (active fixe + active circulante)

 

Viteza de rotatie a activului = cifra de afaceri / total active

 

     Evolutia ratei rentabilitatii active reiese din urmatorul tabel:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nr. crt.	Indicator	Formule de calcul	1997	1998	1999
1	Rentabilitatea capitalului permanent	Profit brut	0.11	0.03	0.01
		Capital permanent	0,03	0,03	0,07
2	Rotatia capitalului permanent	CA	1,0	0,32	0,41
		Capital permanent	0,3	0,32	0,32
3	Rotatia capitalului investit	CA	1,16	0,29	0,38
		Active fixe	0,32	0,29	0,38
4	Pondere in capitalul permanent	Total active	1,7	1,2	1,26
		Capital permanent	1,2	1,2	1,18

 

Intrucat pentru a putea sa facem o analiza financiara pertinenta, factorii unei fractii trebuie sa fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile asa cum s-a aratat in capitolele precedente ale lucrarii.Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt calculati in tabelul de mai sus cu valorile din bilanturile contabile si cu valorile corectate.

Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scazand in 1999 la 0,7 % , adica practic sub limita accptabila pentru orice investitor. Avand in vedere ca si profilul din exploatare se situeaza in 1999 la 1,6 % din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluari a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante slabe a tuturor functiumilor intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere tendinta descrescatoare a performantelor este un semnal de alarma privind necesitatea stringenta a implementarii unor masuri de restructurare.

 

 

 

 

 

 

 

CAPITOLUL III

 

Misiunea firmei, obiectivele strategice si analiza mediului intern si extern al firmei ROMSIP S.A.

 

3.1. DEFINIREA MISIUNII FIRMEI SI OBIECTIVELE STRATEGICE

 

Firma ROMSIP S.A. este o firma cu productie si servicii diversificate in mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate.

Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor.

Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor.

Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele  care concuram.

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.

Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii.

Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiobna eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare alor, stabilim urmatoarele obiective strategice:

• Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 1999 cu 4,5%, sa se adauge cresterii de 2,22% fata de anul 1998, incercandu-se o crestere  a productiei, prin utilizarea mai eficienta a capacitatilor de productie, in conditiile in care costurile de productie cresc rapid datorita inflatiei si deasemenea sa se incerce diminuarea stocurilor;
• Sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai performante atat in cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de depozitare a lemnului, de tehnologii care sa usureze munca angajatilor;
• Sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea unui program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile masinilor din parcul de utilaje, ‘consumul zilnic si lunar de combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de gradul de utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii;
• Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;
• Sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata;
• Sa creasca nivelul de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati;
• Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior;
• Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului.

 

 

3.2.        EVIDENTIEREA SIPMTOMELOR SEMNIFICATIVE, A PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI

 

3.2.1.  ANALIZA DIAGNOSTIC A PRINCIPALELOR DOMENII ALE FIRMEI

 

Elaborarea oricarei strategii presupune o documentare

amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial.

          Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza fiecare din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi apoi aplicata cu succes.

1. 1.     Domeniul  financiar

Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si

anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.

          Analiza rezultatelor financiare:

 

Rezultatele financiare pe anii 1998 - 1999 sunt prezente in tabelul următor:

 

Nr. crt.	Denumire indicator	1998	1999
I	Venituri totale	45980649	]0594I624
1.1.	Venituri din activitatea de exploatare	42255821	938506i6
1.2.	Cifra de afaceri	37370997	96050266
1.3.	Alte venituri din exploatare	3116732	1396831
2.	Venituri financiare	3238526	11287455
3.	Venituri excepţionale	486302	803553
II	Cheltuieli totale	44179517	101614266
1.	Cheltuieli pentru exploatare total, din care:	40220254	86562690
1.	Cheltuieli privind mărfurile	376925	1225702
2.	Cheltuieli materiale total	20507014	47983594
3.	Cheltuieli cu personalul- total	12394605	20149422
4.	Alte cheltuieli din exploatare	124615	115192
5.	Cheltuieli cu amortizările si provizioanele	2125329	7249174
2.	Cheltuieli financiare	3241553	13860063
3.	Cheltuieli excepţionale	717710	1191513
III	Rezultatul brut al exerciţiului profit	1801132	4327358
IV	Impozit pe profit	1075697	2001551
V	Rezultatul net al exerciţiului profit net	725435	2325807

 

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1998-1999 scot in evidenta următoarele:

• veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;
• profitul din exploatare a crescut cu 3,27%;
• rezultatul brut al exerciţiului in creştere s-a datorat creşterii profitului atât in activitatea de exploatare cat si in cea financiara.

 

In tabelul următor se prezintă evoluţia valorii adăugate si a structurii sale:

Nr. crt.	Specificare	1998	1999
1	Cifra de afaceri	37370997	96050266
2	Valoarea adăugată	16289312	2010748
3	Cheltuieli cu personalul	12394605	20149422
4	Impozite si taxe	347816	433715
5	Excedent brut din exploatare	2035567	7287926
6	Ponderea valorii adăugată in cifre de afaceri	0,43	0,20

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenţă următoarele:

• valoarea adăugată este in anul 1999 practic egala cu cheltuielile cu personalul, astfel încât activitatea de producţie în sine a fost total nerentabilă. Amortizarea, deşi este tot o cheltuiala de exploatare, nu a putut fi suportată din rezultatul exploatării decât apelându-se la o forma de producţie în folos propriu, contabilizata in contul 758 „alte venituri din exploatare”.
• valoarea adăugată de firmă are în preţuri comparabile aceeaşi valoare atât în 1998 cât şi în 1999, dar s-a micşorat ponderea in cifra de afaceri de la 44% la 37%. Această tendinţă semnifică o scădere a nivelului de prelucrare al materialelor. Această scădere atestă că micşorarea preţului obţinut pe produs constatată anterior nu este întâmplătoare.

 

Analiza critică a posturilor bilanţiere

Analiza critica a posturilor bilanţiere este menită să pună în evidenţă diferenţele care apar in bilanţurile contabile întocmite pe baza legislaţiei româneşti faţă de practicile internaţionale specifice unei economii de piaţă.

Constatările nu afectează rezultatele financiare ale perioadei analizate, dar constituie surse de informaţii pentru previzionarea in viitor a acestor măriri.

De asemeni, în bilanţurile contabile se reflecta si o serie de factori conjuncturali care pot modifica până la deformare rezultatele financiare ale unei întreprinderi si dintre aceşti factori, principalul este inflaţia, care in anul 1999 a depăşit (peste 60%) şi a avut in timp o evoluţie oscilantă. Considerăm oportun sa menţionăm următoarele aspecte:

• in anul 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor din martie 1998, deşi inflaţia a depăşit 60% în această perioadă;
• în 1999, imobilizările corporale s-au reevaluat la nivelul preţurilor din iunie 1998, atunci când preţurile crescuseră de aproximativ 10 ori, insă valoarea trecută în bilanţurile contabile a fost mai redusă aplicându-se un coeficient de utilizare a capacităţii de producţie.

Această distorsiune a valorii imobilizărilor corporale faţă de evoluţia preţurilor, reflectată corect in valoarea producţiei, face ca orice indicator financiar in a cărui structura intră valoarea imobilizărilor corporale să trebuiască a fi analizat cu maxima atenţie.

Aceeaşi suspiciune trebuie aplicată şi indicatorilor in care intervine capitalul întreprinderii, întrucât si ea a suferit aceleaşi denaturări ca şi imobilizările corporale.

Valoarea amortizărilor ce se prelevă anual din cheltuielile de producţie a avut o dinamică diferită decât cea a imobilizărilor corporale.

Ca element deformat al bilanţurilor anuale trebuie avută in vedere şi inflaţia care denaturează costurile de producţie comparativ cu preturile de vânzare in cazul ciclurilor lungi de fabricaţie.

Tot datorita inflaţiei, valoarea producţiei anuale devine dependenta de evoluţia inflaţiei in cursul unui an si numai cu un grad larg de aproximare se poate accepta ca valoarea producţiei se identifica cu situaţia in care toate produsele dintr-un an s-ar vinde cu preturile practicate la mijlocul anului respectiv.

 

Analiza bilanţurilor contabile

Bilanţurile contabile pe perioada 1998-1999 sunt prezentate in tabelul următor:

Nr. crt	Denumirea postului bilanţier	1998	1999
ACTIV
I	Active imobilizate total din care:	59339520	67532396
1	Imobilizări corporale	59285213	67415926
	din care terenuri	7147014	7147014
2	Imobilizări necorporale	-	-
3	Imobilizări financiare	54307	116470
II	Active circulante total	40240197	52016603
1	Stocuri totale din care	18845722	16522454
1.1	Materii prime si materiale	4998751	6364655
1.2	Producţie in curs de execuţie	8379683	38192484
1.3	Produse finite	5347984	6333459
2	Creanţe	2226626	2259322
3	Disponibilităţi total, din care:	21394475	3549418
3.1	Acreditive in devize	6744145	4323367
3.2	Disponibilităţi in casa	17679	13134
3.3	Disponibilităţi in bănci
	Lei	2038386	1060992
	Devize	4373476	7909209
3.4	Alte valori	9777	13645
III	Conturi de regularizare total active	101490419	120609037
PASIV
I	Capital propriu total, din care	73793595	87418043
	Capital social	63929050	74764748
II	Provizioane pentru riscuri si cheltuieli	3524550	220963
III	Datorii total, din care:	25083286	32264393
	Furnizori	6393015	6759959
	Clienţi şi creditori	9918481	14867387
	Alte datorii	3190755	4091396
IV	Pasive de regularizare	2088988	705638
	Total pasive	101490419	120609037

 

Rentabilitatea capitalului

Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflecta cel mai exact situaţia financiara a unei întreprinderi. In cazul SC ROMSIP SA, care nu a contactat împrumuturi pe termen mediu sau lung, capitalul permanent este legal cu cel propriu. Indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt prezentaţi in tabelul următor:

Nr. crt.	Indicator	Formule de calcul	1997	1998	1999
1	Rentabilitatea capitalului permanent	Profit brut	0,11	0,03	0,01
		Capital permanent	0,03	0,03	0,07
2	Rotaţia capitalului permanent	CA	1,0	0,32	0,41
		Capital permanent	0,3	0,32	0,32
3	Rotaţia capitalului investit	CA	1,16	0,29	0,48
		Active fixe	0,32	0,29	0,38
4	Ponderea in capitalul permanent	Total active	1,7	1,2	1,26
		Capital permanent	1,2	1,2	1,18

Întrucât pentru a putea face o analiza financiara pertinentă, factorii unei fracţii trebuie să fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile aşa cum s-a arătat in capitolele precedente ale lucrării. Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenţă rentabilitatea capitalului sunt calculaţi in tabelul de mai sus cu valorile din bilanţurile contabile si cu valorile corectate.

Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scăzând in 1999 la 0,7%, adică practic sub limita acceptabila pentru orice investitor. Având in vedere ca si profitul din exploatare se situează in 1999 la 1,6% din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluări a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performanţe slabe a tuturor funcţiunilor întreprinderii. In acelaşi timp, având in vedere tendinţa descrescătoare a performantelor, este un semnal de alarma privind necesitatea stringentă a implementării unor măsuri de restructurare.

Echilibrul financiar

Analiza echilibrului financiar este menita sa depisteze riscurile ca întreprinderea sa ajungă in imposibilitatea de a-si achita obligaţiile datorita unei proaste gestiuni, chiar daca in ansamblul ei este rentabila. Analiza echilibrului financiar se face prin analiza:

• fondului de rulment si nevoii de fond de rulment;
• capacităţii de plata – solvabilitatea.

Din bilanţurile contabile ale perioadelor analizate, rezulta următoarele valori:

Pe baza rezultatelor cuprinse in tabel, se desprind următoarele aspecte mat importante:

• chiar in condiţiile eliminării devalorizării băneşti datorita inflaţiei se remarca creşterea fondului de rulment in anul 1999 fata de anii anteriori. Aceasta ii asigura întreprinderii o marja de securitate si o sursa suplimentara pentru finanţarea activelor circulante;
• cu toata creşterea din ultimul an, fondul de rulment nu a putut acoperi nevoia de fond de rulment, atât in anul 1998 cat si in 1999, trezoreria fiind negativa. Acest lucru evidenţiază un dezechilibru financiar. Deficitul a fost acoperit prin angajarea de credite de trezorerie, la care s-au plătit dobânzi intre 30-60%;
• rata de finanţare a nevoii de fond de rulment înregistrează un nivel foarte bun in 1997, pentru ca in anii următori 1998 si 1999 sa ajungă subunitara.

 

Capacitatea de plata- solvabilitatea

Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă plaţilor scadente. Pentru analiza capacităţii de a face faţă plaţilor pe termen scurt se utilizează indicatorii de lichiditate.

Starea solvabilităţii SC ROMSIP SA este evaluata prin următorii indicatori statistici:

Nr. crt.	Indicator	1997	1998	1999
1	Indicatori de solvabilitate. Rata solvabilităţii generale: (Active totale/Datorii curente)	2,89	7,37	5,6
2	Indicatori de lichiditate. Rata lichidităţii imediate: (Active circulante – stocuri / Datorii curente)	0,90	0,65	0,91
3	Rata lichidităţii generale: (Active Circulante / Datorii)	1,36	1,32	1,93

Se constata ca pe termen lung solvabilitatea firmei este asigurata, valoarea minima admisa pentru rata solvabilităţii generale fiind 2.

Totodată, firma dispune de o capacitate satisfăcătoare de a-si achita datoriile curente din activele circulante de care dispune (incluzând prin valori stocurilor), valorile normale pentru rata lichidităţii generale fiind intre 1 si 2.

Aspectul nefavorabil prezintă indicatorul lichidităţii imediate, cu valori permanente sub 1, arătând ca situaţia financiara a firmei nu ii permite sa acopere datoriile curente din disponibilităţi si ca , in general, are dificultăţi in onorarea datoriilor curente către furnizori la termenele scadente. Se constata totuşi o tendinţă de îmbunătăţire a acestui indicator in 1999 fata de 1998, apropiindu-se de valoarea 1, ca urmare a creşterii fondului de rulment prin vânzarea unei secţii.

 

2. Domeniul comercial

 

Asigurări cu materii prime si materiale

Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin intermediul Serviciului Aprovizionare din cadrul Direcţiei Generale pentru aprovizionare din tara si prin direcţia Export-import pentru importuri.

Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare realizării prefabricatelor (materialelor de construcţii).

Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici si specializaţi.

Principalele materiale si cantităţile achiziţionate pe perioada 1997-1999 sunt prezentate in tabelul următor:

MATERIALUL	CANT1TATEA ACHIZITIONATA (kg)
	1997	1998	1999
Stofa	2550	2050	43 z"
Lâna(fibre)	165	110	375
Aţa cusut	173	150	417
Mătase	452	424	599
Accesorii	98	90	224
TOTAL	3438	2824	5945

 

In anul 1999, comparativ cu 1997 si 1998, se constata o creştere a cantităţilor achiziţionate care nu este justificata de o creştere a producţiei.

INDICATOR	UM	1995	1996	1997
LUCRARI		5224	4596	4545
ACHIZITII MATERIALE	T	3438	2824	5945
Variaţie a lucrărilor exec. fata de anul 1997	%	—	87,5	87,8
Variaţie a achiziţiilor faţă de anul 1997	%	—	82,1	172,9

Proporţia importurilor pe sortimente:

MATERIALUL	INTERN		IMPORT
	CANTITATIV	VALORIC	CANTITATIV	VALORIC
Stofa	80,8%	49,4%	19,2%	50,6%
Lână (fibre)	9,3%	1,4%	90,7%	98,6%
Aţă cusut	76,7%	15%	23,3%	85% '
Mătase	96,7%	7,9%	33%	92,18%
Accesorii	33,5%	1,1%	66,5%	98,9%

Pe perioada analizata, sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata. În vederea aprovizionării firma încheie contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori, stabilind condiţiile de livrare si plata, precum si durata aprovizionării astfel încât sa se poată aproviziona la timp cu cele necesare, in cantităţile dorite si in special cu materii prime si semifabricate de calitate. In prezent firma are încheiate contracte cu 9 mari furnizori, dintre care 6 deţin o pondere de 85% din totalul aprovizionărilor.

Transportul materiilor prime si materialelor pentru producţie, precum si mărfurile destinate comercializării se realizează in principal prin mijloace proprii, reducându-se astfel costurile de aprovizionare si durata necesara a acesteia. In anumite situaţii clienţii pot beneficia de transport gratuit. Pentru aprovizionarea cu cantităţi mari firma beneficiază de rabaturi de la furnizori. De asemenea pentru livrări de produse cu valori mari firma acordă rabaturi sau avantaje clienţilor. Firma are amenajate pentru aprovizionare doua depozite, unul la sediul firmei, pentru textile iar celalalt la secţia de tâmplărie. Data fiind distanta mica dintre cele doua depozite (circa 5 km) cheltuielile de transport sunt reduse in cazul transferului de produse sau componente intre acestea.

 

3. Domeniul producţiei

Producţia realizata de firma este foarte diversificata fiind de serie mijlocie doar pentru secţia covoare este de cele mai multe ori unicat sau de serie foarte mica, datorita solicitărilor foarte diversificate ale clienţilor si datorita faptului ca se produc manual.

Ciclul de fabricaţie cuprinde pentru secţia de covoare următoarele etape: primirea comenzii de la clienţi; lansarea comenzii pentru materia prima către depozit, primirea acestora, producerea propriu-zisă, controlul calităţii si livrarea către clienţi.

Pentru aceasta secţie stocurile de producţie in curs de execuţie sunt destul de mari deoarece covoarele sunt produse manual, in schimb pentru celelalte secţii sunt practic mici.

Stocurile de produse finite sunt mici deoarece producţia se realizează numai pe baza comenzii clientului.

Pe parcursul desfăşurării întregului proces de producţie, de la aprovizionare pana la testare si livrare o importanta deosebita este acordata calităţii. Controlul calităţii se efectuează de serviciul de calitate. Calitatea produselor si serviciilor prestate sunt auturi ale firmei si din acest punct de vedere li se acordă o atenţie deosebita.

In vederea creşterii nivelului calitativ al producţiei realizate firma a investit in permanenta sume însemnate in echipamente de producţie; de asemenea, personalul productiv participa sistematic la cursuri de perfecţionare pentru a fi in permanenţă la curent cu descoperirile ştiinţei si tehnicii moderne.

 

4. Domeniul resurselor umane

Domeniul personalului constituie o preocupare importanta pentru conducerea firmei, aceasta considerând ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune; performantele organizaţiei in ansamblu fiind strâns legate de pregătirea si calificarea personalului.

Structura personalului pe categorii socio-profesionale

La sfârşitul perioadei de analiza (31 decembrie 1999), la SC ROMSIP SA ponderea muncitorilor calificaţi era de 82,6 % (din totalul muncitorilor), iar a celor necalificaţi 17,4%.

In structura de meserii distingem un număr de 6 meserii dominante ce incorporează 68% din totalul muncitorilor calificaţi, ordonate la SC ROMSIP SA s-a renunţat la categoriile de calificare pentru personalul muncitor pe 11 nivele de salarizare după cum urmează:

Nr. crt.	Denumirea meseriei	% din totalul muncitorilor	Nivelul mediu de salarizare
1	Textilist	24,2	5,53
2	Ţesător	11,7	6,3?
3	Patiser	9,4	5,92
4	Morar	5,8	6,17
5	Mecanic	3,9	5,88
6	Tâmplar	2,8	8,4,

Din cadrul personalului TESA:

• 56,4% studii superioare;
• 48% ingineri sau subingineri;
• 5,6% economişti;
• 2,6% a1te profesii.

 

Din restul personalului TESA, cca 42,6% este reprezentat astfel:

• personal studii medii, cca 33,76%;
• maiştrii, cca 9,8%.

 

Structura personalului pe grupe de vârsta si vechime

Personalul este reprezentat pe grupe de vârsta si sex in felul următor:

Nr. crt.	Sexe	%	<25	26-35	36-55	>55	Total
1	Bărbaţi	%	9,2	17,6	50	4	80,8
2	Femei	%	0,8	5,2	13	-	19,2
	Total	%	10	22,8	63	4	100

 

 

Se constata:

• preponderent personal de sex bărbătesc 80,8%;
• 63% din personal are vârsta cuprinsa intre 36 si 55 ani, vârsta medie fiind estimata intre 44 si 46 ani;
• tendinţa pozitiva este data de faptul ca „generaţia tânără” (sub 25 ani) depăşeşte cu 6 procente „generaţia vârstnică”, (>55), creându-se astfel premisele unui schimb inter-generaţional adecvat.

Analizând structura pe vârste a echipei manageriale si a personalului de conducere operativ se constata o repartiţie de asemenea echilibrata.

Situaţia repartizării personalului pe grade de vechime in organizaţie la nivelul anului 1999:

31 decembrie 1999	GRADUL DE VECHIME
	<5	5-10	10-15	15-20	>20
repartiţie total personal %	10	10	12,7	19	48
personal TESA 1	7,3	6,5	14	18	54
muncitori direct productivi	11,3	10,7	12,5	19	46,5

 

Se constata ca ponderea majoritara, indiferent de categoria analizata, o reprezintă personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce denota o politica de personal ce are la baza experienţa profesionala si stabilitatea organizaţională.

 

Asigurarea necesarului de personal

• După cum am subliniat anterior, coroborând evoluţia numerica a personalului cu cea a productivităţii muncii, am estimat o corelare adecvata a producţiei realizate la efectivul de personal.
• Fenomenul de fluctuaţii interorganizaţionale analizat pe perioada 1997 - 1998 a fost caracterizat de un coeficient de circulaţie ridicat, in sensul ieşirilor de personal, ieşiri ce constituie in medie peste 2/3 din întreaga circulaţie a sistemului.

 

Nr. crt.	Denumire	U.M.	1997	1998	1999
1	Coeficient de circulaţie totală din care:	%	28	37,4	33
2	Coeficient de circulaţie pentru intrări	%	7,6	7,6	11,3
3	Coeficient de circulaţie pentru ieşiri	%	20,7	29,8	21,8

Daca pentru anul 1998, înregistram cel mai mare raport ieşiri / intrări (4/1), pentru anul 1999, acelaşi raport, scăzând la jumătate din valoarea anului precedent indica o contrabalansare mai adecvata a elementelor circulaţiei de personal.

Asigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub câteva componente astfel: în contextul restrângerii activităţii, s-a urmărit o politica de personal ce are la baza menţinerea personalului experimentat si dispunând de calificări adecvate (peste 65% din totalul de personal dispune de o vechime organizaţionala de peste 15 ani); urmărirea unei astfel de politici a avut in schimb si o serie de consecinţe secundare negative, in sensul reducerii de aproximativ 2 ani a volumului activităţilor de perfecţionare la nivelul tuturor categoriilor profesionale.

Astfel, la nivelul personalului muncitor, volumul activităţilor de calificare si recalificare se reduce la jumătate in 1999 faţă de 1997, vizând doar 1,8% din totalul muncitorilor; totodată in ceea ce priveşte personalul TESA, numărul total al cursurilor de pregătire profesionala scade cu 40% in perioada analizata in ciuda existentei unor necesităţi de training imperative si specifice perioadei actuale.

 

Fondul de salarii = numărul de salariaţi * salariul mediu

Analiza cheltuielilor cu salariilereprezintă un alt indicator ce releva eficienta activităţilor unei întreprinderi:

 

 

 

	Salariul mediu = timpul lucrat de un salariat * salariul orar

 

 

 

	Rata fondului de salarii = fondul de salarii / cifra de afaceri

 

 

Situaţia raportului dintre cele doua variabile este clar reprezentata in tabelul următor:

Nr. crt.	Denumirea indicatorului	Anul 1998	Anul 1999	Indice de creştere
1.	Cifra de afaceri (mii lei)	37370997	96050266	2,57
2.	Fondul de salarii (mii lei)	118627	147734	1,24
3.	Rata fondului de salar-:'	56,56	30,79

 

Analizând indicatorii anterior prezentaţi se constata o creştere a indicelui cifrei de afaceri si de asemenea o creştere a fondului de salarii in condiţiile in care numărul de salariaţi a scăzut. Fondul de salarii trebuie sa crească intr-un ritm mai mic decât cifra de afaceri, aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobânzile suplimentare , plus asigurarea unui profit suplimentar la dispoziţia unitarii economice pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiază ca o rata de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei.

Astfel întreprinderea are o situaţie favorabila observând ca I_CA > I_FS  

 

5. Domeniul cercetării dezvoltării

 

In acest domeniu firma e preocupata mai puţin de realizarea de cercetări si mai mult pe cunoaşterea si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forţa economica nu foarte mare a firmei.

Beneficiind de avantajul unor specialişti cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ uşor si cu costuri reduse la modificările ce intervin in tehnologie pe plan mondial.

Firma desfăşoară activitate de cooperare cu reprezentanţii producătorilor mondiali in România pentru a fi in permanenta in contact cu ultimele descoperiri in domeniu. Angajaţii beneficiază de cursuri de perfecţionare organizate de aceste firme atât in domeniul tehnologiei cat si de management si marketing. In acelaşi timp, firma este abonata la o serie de publicaţii de specialitate, atât din tara cat si din străinătate si are acces la baza de date Internet, fiind in contact permanent cu mediul înconjurător.

 

6. Domeniul managerial

Funcţii importante ale managementului de personal sunt îndeplinite, la modul general de către cele 80 de persoane (manageri, şefi de servicii, birouri, secţii, ateliere si maiştri, cărora le sunt asociate atribuţii de conducere. Din cele de mai sus rezulta un raport funcţional, de un reprezentant al managementului de personal la 26 de salariaţi, care coroborat cu raportul maiştri / muncitori direct productivi de 1/29, indica un control relativ ridicat, cu potenţial disturbator din perspectiva funcţionalităţii organizaţionale.

Activităţile specifice managementului resurselor umane sunt concentrate in cadrul a două servicii distincte, si anume: Serviciul Personal, Învăţământ, Salarizare alcătuit din 7 salariaţi, din care doar unul dispunând de studii superioare si Serviciul Organizare (5 salariaţi / 2 studii superioare). Absenţa unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explica lipsa unor politici specifice domeniului: recrutare si selecţie, evaluare performanta etc., fundamentate teoretic si metodologic.

Firma are unele direcţii de dezvoltare a activităţii; principalele obiective ale firmei sunt:

• asigurarea unor condiţii bune de viata angajaţilor si acţionarilor;
• profitabilitatea;
• creşterea cotei de piaţa a firmei prin îmbunătăţirea imaginii in rândul clienţilor;
• desfăşurarea activităţii intr-un climat intern netensionat. In acest sens managerii încearcă sa găsească soluţii cat mai rapid problemelor care se ivesc.

 

Sistemul de motivare extrinseca si intrinseca

Modalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a sistemului de stimulare extrinseca, include doua forme principale: salarizare in acord ce acoperă cca 62% din personal si salarizare in regie pentru restul de personal rămas.

De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de către personalul SC ROMSIP SA s-a situat in medic cu cca 10 procente sub salariu mediu net pe industrie, fapt ce a generat efecte de stimulare negative atât pe planul fluctuaţiei interorganizaţionale (creşteri in ieşirile bazate pe decizii individuale cat si in planul posibilităţilor de atragere de noi angajaţi, pe de alta parte.

Creşterea salariului mediu net este corelata corect cu creşterea productivităţii muncii, determinând o scădere uşoara a ponderii salariilor brute in producţia exerciţiului cu implicaţii pozitive asupra rentabilităţii SC ROMSIP SA;

 

Politica de remunerare practicata la SC ROMSIP SA

Firma acorda stimulente pentru performante deosebite. Din analiza diagnostic am sintetizat principalele puncte forte si slabe pe domenii.

Domeniul financiar

Puncte forte:

• a crescut profitul din exploatare;
• veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;
• solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurata;
• evoluţia rapida a cifrei de afaceri faţă de 1998.

 

Puncte slabe:

• indicatorul lichidităţii imediate ia valori permanente sub 1 (adică firma nu poate sa acopere datoriile curente din disponibilităţi);
• în 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor din martiel998, deşi rata inflaţiei a fost ridicata in aceasta perioada;
• nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii;
• scăderea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante.

 

Domeniul comercial

Puncte forte:

• încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;
• personalul din acest domeniu are pregătire tehnica si economica;
• transportul materiilor prime si materialelor pentru producţie, precum si mărfurile destinate comercializării se realizează in principal prin mijloace proprii.

Puncte slabe:

• lipsa compartimentului de marketing;
• sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata;
• lipsa contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung;
• nerespectarea planului de reparaţii capitale.

Domeniul producţiei

Puncte forte:

• folosirea unor materii prime si materiale de calitate;
• existenta unui sistem de control a calităţii produselor;
• stocurile mici de produse finite.

Puncte slabe:

• imposibilitatea onorarii tuturor cerinţelor clienţilor datorita capacităţii de producţie limitate (la secţia de covoare);
• producţia in curs de execuţie la secţia de covoare este mare;
• nerealizarea producţiei fizice faţă de anii anteriori.

Domeniul resurselor umane

Puncte forte:

• calificarea buna a personalului;
• ataşamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;
• tendinţa pozitiva este data de faptul ca „generaţia tânără” (sub 25 ani) depăşeşte cu 6 procente „generaţia vârstnica” (peste 55), creându-se astfel premisele unui schimb de generaţii adecvat.

 

Puncte slabe:

• numărul total al cursurilor de pregătire profesionala a scăzut cu 40% in perioada analizata;
• salariile au avut un ritm de creştere superior productivităţii muncii;

 

 

Domeniul cercetării - dezvoltării

Puncte forte:

• firma este bine informata asupra licenţelor, patentelor, descoperirilor noi;
• firma are personal calificat pentru implementarea tehnicilor noi.

Puncte slabe:

• nu s-au înregistrat invenţii si inovaţii;
• firmele competitoare au un nivel tehnic bun.

 

Domeniul managerial

Puncte forte:

• folosirea unui sistem de management participativ;
• integrarea deciziilor pe orizontala verticala structurii organizatorice;
• folosirea unui sistem de motivare extrinseca si intrinseca a personalului;
• flexibilitatea conducerii la nou si la schimbare.

Puncte slabe:

• nu se folosesc tehnici de previziune;
• absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi).

 

3.2.2. Identificarea simptomelor semnificative

 

Principalele simptome semnificative rezultate in urma analizei diagnostic sunt prezentate in tabelul următor:

S1MPTOME POZ1TIVE	SIMPTOME NEGATIVE
Creşterea cifrei de afaceri in 1999 cu 2,57% fata de anul 1998, si de asemenea o creştere de 1,82 % in anul 1998 fata de 1997.	Scăderea valorii producţiei fizice in anul 1999 fata de 1996 de doua ori.
Creştere a profitului brut in anul 1999 cu 2,40% fata de anul 1996.	Scăderea valorii producţiei zilnice in 1999 fata de anul 1996 de 2 ori.
Creştere a profitului net realizat in anul 1999 de 3,20 % fata de anul1998.	Scăderea valorii productivităţii muncii fata de cotele statistice de 1.02 % in anul 1998 si de 1,15% in anul1999.
Creştere a valorii producţiei fizice si valorice del,59% in anul 1999 fata de anul 1998	Scaderea ratei profitului fata de cea prevazuta initial pentru 1999 cu 1.82%
Creşterea valorii producţiei zilnice cu 1,62% in anul 1999 fata de anul 1998.	Creşterea rapida a gradului de uzura fizica a utilajelor.
Creşterea productivităţii muncii in anul 1999 cu 1,37% faţă de anul 1998.

3.2.3. MEFI pe întreg ansamblul întreprinderii

 

Nr crt	Puncte forte şi slabe	Ne	Ci	Cp	Cauze intermediare si finale	Simptom semnificativ influenţat	Observaţii
1	Puncte forte: Evoluţia indicelui profit mai rapid decât evoluţia indicelui cifrei de afaceri	3	0,05	0,15	Creşterea gradului de rentabilitate pe domenii de activitate	-Creşterea rentabilităţii -Oportunităţi de dezvoltare
2	Realizarea un politici de remunerare viabile	4	0,06	0,24	Se încurajează asumarea riscului	Profitul
3	Folosirea unor materii prime si materiale de calitate	4	0,10	0,40	Necesitatea îmbunătăţirii imaginii firmei	-Calitatea produselor -C.A.
4	Calificarea buna a personalului	3	0,10	0,30	Necesitatea unei flexibilităţi sporite la schimbările ce apar in tehnologie	Calitatea produselor si serviciilor	Este o preocupare permanenta a conducerii
5	Evoluţia rapidă a C.A. fata de 1998	3	0,15	0,45	Creşterea productivităţii muncii	Creşterea beneficiilor
6	Încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori	3	0,07	0,21	Necesitatea unei aprovizionări ritmice	-Volumul producţiei -C.A.	Contractele se reînnoiesc in fiecare an
7	Puncte slabe: Lipsa unui compartiment de marketing	1	0,04	0,04	Datorita diversificării cerinţelor de pe piaţa	Volumul producţiei	Pentru o mai buna cunoaştere a cerinţelor pieţei
8	Nerealizarea producţiei fizice faţă de anii anteriori	2	0,08	0,16	Uzura fizica si morala	-Scăderea profitului -Pierderea unor clienţi
9	Nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii	1	0,05	0,05	Nu se stimulează dezvoltarea firmelor si salarizarea pe criteriul competenţei	Reducerea profitului si salarii lor nete
10	Imposibilitatea onorării tuturor cerinţelor clienţilor datorita capacităţii de producţie limitate (secţia de covoare)	2	0,07	0,14	Dimensiunea limitata a capacităţii de producţie	Profitul C.A.
11	Scăderea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante	2	0,08	0,16	Neplata la timp a datoriilor clienţilor	Creşterea cheltuielilor cu producţia stocata
12	Neutilizarea la capacitate maxima a parcului de utilaje	1	0,05	0,05	Uzura fizica a utilajelor	Scăderea productivităţii
13	Nu s-au înregistrat invenţii si inovaţii	1	0,05	0,05		Profitul
14	Nerespectarea planului de reparaţii capitale	1	0,05	0,05	Lipsa de fonduri	Micşorarea capacităţii de producţie
	TOTAL		1	2,45

Întrucât puterea interna globala a firmei este de 2,45 se poate aprecia ca firma are o putere interna uşor sub medie.

 

3.3. Stabilirea pericolelor si oportunităţilor in dezvoltarea firmei

 

Mediul ambiant este constituit dintr-un ansamblu de factori economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, social - culturali, politici, guvernamentali, ecologici etc. Tendinţe in evoluţia acestor factori determina oportunităţi de dezvoltare sau pericole pentru firma.

Pentru descoperirea pericolelor si oportunităţilor ce ameninţa firma vom folosi modelul general de analiza pentru formularea strategiei in condiţiile pieţei concurenţiale, elaborat de M. Porter. Principalele forţe care domină competiţia in cadrul unei industrii sunt următoarele, după Porter:

 

 

 

 

Figura: Forţele care guvernează competiţia

 

 

 

 

Pentru a putea identifica rolul pe care îl au fiecare din aceste forte asupra activităţii firmei le vom analiza separat.

 

A.   Analiza rivalităţii dintre competitorii existenţi

Pe piaţa din România se apreciază ca in momentul de faţă operează destui de multe firme in domeniu, fiecare dintre ele încercând sa câştige o cota cat mai mare din piaţa. In realitate, circa 10-12% dintre aceste firme au progresat in ultimii ani, deţinând cote pe piaţa ce variază intre 2%si 18%, restul firmelor având o cifra de afaceri mica, adică însumate aceste firme foarte mici reprezintă aproximativ 15% din piaţă.

ROMSIP S.A. este firma care a cunoscut o dezvoltare mai ales in ultimii ani, si controla la sfârşitul anului 1999, l,98%din piaţa. Nivelul costurilor fixe pentru o firma care doreşte sa intre pe piaţa este destui de mare care trebuie recuperate din producţie. Produsele fabricate se diferenţiază sensibil si ca atare concurenta dintre competitori se amplifica. Ceea ce-l diferenţiază sunt serviciile pentru un produs: facilităţi de transport, garanţie etc. O firma intrata de curând in competiţie nu le poate asigura corespunzător deoarece nu are resurse, iar nivelul costurilor fixe este mare. Din acest punct de vedere firmele cu experienţa si cu o cifra de afaceri însemnata au de câştigat.

In România in aceasta industrie se poate aprecia ca fiecare producător poate obţine un profit satisfăcător. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la moda) care le înlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o calitate superioara si costuri mai reduse. Firmele care au stocuri mari de produse aflate in faza de maturitate si declin pot înregistra pierderi in urma scăderii preturilor acestor produse datorita apariţiei unora substituibile, cu un raport preţ / calitate superior.

 

B. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea în cadrul industriei a noilor competitori

1. barierele care influenţează intrarea noilor competitori pe piaţa sunt:
2. mărimea economica a producţiei. O firma trebuie sa producă si sa vândă o anumita cantitate pe an pentru a fi rentabila, ceea ce este destui de greu pentru noii competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientela fidela si de cele mai multe ori nici experienţa.
3. diferenţierea produselor prin calitate, termen de garanţie, servicii, fidelitatea clienţilor. O firma cu experienţa prezintă o mai mare încredere pentru client, atât datorita unei calităţi ridicate, cat si pentru serviciile oferite. Firma noua in domeniu întâmpina dificultăţi cu aceste activităţi, atât din punct de vedere financiar cât si privind opţiunea clienţilor pentru o firma al cărei viitor nu este foarte sigur, si deci promisiunile făcute pot fi puse sub semnul întrebării. Crearea unei imagini bune asupra firmei necesita timp si cheltuieli, fapt care avantajează firmele deja existente pe piaţa, care au programe de promovare si publicitate bine puse la punct
4. cerinţele de capital sunt foarte mari pentru intrarea in aceasta industrie, fapt pentru care multe firme nu au reuşit sa o penetreze, sau au dificultăţi in supravieţuire, iar unele din acestea au dat faliment
5. costul schimbării este foarte mare. Sunt necesare achiziţii de echipamente performante si programe de pregătire a personalului, costurile generate de aceste acţiuni determinând dificultăţi chiar pentru firmele cu suficienta experienţă. O firma noua dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investiţii in mijloace de producţie si personal
6. costul învăţării. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal foarte bine calificat si cu experienţa se adaptează mai uşor la schimbarea tehnologiilor si produselor, influenţând favorabil întreaga lor activitate, in timp ce firmele noi in domeniu pot ajunge chiar la faliment daca nu se adaptează in mod operativ la aceste schimbări. Costurile se reduc mult ca urmare a învăţării prin specializarea personalului, realizarea unor produse si prestarea unor servicii de calitate superioara, prin intensificarea know-how-ului in toate domeniile. Toate acestea duc la creşterea productivităţii muncii, cu efecte pozitive asupra eficientei de ansamblu a firmei
7. politico guvernamentala. Prin rata mare a impunerii atât in ce priveşte profitul, cat si salariile, precum si prin taxele vamale ridicate si dificultăţile in funcţionarea pieţei financiare si valutare, statul nu încurajează iniţiativa si asumarea riscului. Toate aceste elemente cresc costurile si reduc profitul, ceea ce face ca mărimea economica a producţiei sa crească si posibilitatea de a intra noi competitor! pe piaţa sa fie limitată.

C. Analiza puterii cumpărătorilor

Cumpărătorii nu au posibilitatea de a fabrica produsele si in general cererea in aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea persoanelor fizice dar si cele juridice au pondere destul de însemnata. Aceasta cerere poate înregistra fluctuaţii sezoniere dar si datorita modificării cursului de referinţa leu / $ si a reducerii puterii de cumpărare.

Cumpărătorii se orientează spre acei producători ce oferă calitate mai buna, preturi mat mici si servicii cat mai bune. Bineînţeles ca un producător care oferă aceste servicii la un standard cat mai înalt nu poate avea preţul cel mai mic, dar tendinţa in rândul cumpărătorilor este de a aprecia produsul prin prisma raportului calitate / preţ nu numai prin prisma preţului. Produsele fiind importante pentru clienţi, atât pentru persoanele fizice cat si juridice, aceştia se orientează in principal spre furnizorii care oferă o calitate cat mai buna si la un preţ cat mai bun in raport cu competitorii.

 

D. Analiza puterii furnizorilor

Întrucât numărul furnizorilor de materii prime si materiale nu este foarte mare., aceştia au o putere destul de mare in negocierile cu clienţii. De foarte multe ori oferta este mai mica decât cererea datorita dificultăţilor legate de importul si transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii sa-si poată impune anumite condiţii privind preţul, termenele si condiţiile de livrare.

ROMSIP S.A. urmăreşte reducerea costurilor de aprovizionare prin încheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei am cu principalii furnizori, orientându-se spre aceia care oferă condiţii avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor.

O sinteza a oportunităţilor si pericolelor ce ameninţa firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Nr crt	Denumirea factorului extern cheie	Coef. de importanta a factorului	Coef. ce exprima capacitatea de răspuns a firmei	Coeficient ponderat
1	Reforma taxelor	0,08	2	0,16
2	Schimbări tehnologice rapide	0,15	4	0,60
3	Dezvoltarea pieţei naţionale si diversificarea cerinţelor acesteia	0,15	4	0,60
4	Furnizorii formează o piaţa oligopolistă (sunt relativ puţini)	0,10	2	0,20
5	Creşterea competiţiei	0,10	3	0,30
6	Creşterea ratei dobânzii si fluctuaţiile mari ale principalelor valute	0,08	2	0,16
7	Climat economico-social instabil	0,05	3	0,15
8	Schimbări in stilul de viata al oamenilor	0,07	4	0,28
9	Creşterea costurilor cu asigurările	0.05	2	0,10
10	Birocraţia de la toate nivelurile	0,07	2	0,14
11	Îmbunătăţirea imaginii firmei ca urmare a unei politici promoţional e susţinute	0,10	3	0,30
	TOTAL	1	-	3,09

 

Se poate aprecia ca firma are o capacitate de răspuns peste medie la acţiunea factorilor externi, in principal datorita calificării, flexibilităţii personalului, investiţiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei.

In urma analizei diagnostic am sintetizat principalele pericole si oportunităţi ce ameninţă firma si care vor avea un rol important in evoluţia acesteia.

Pericole:

• accentuarea competiţiei pe piaţa;
• progresul tehnic foarte rapid;
• perceperea de către stat a unor taxe si impozite mari;
• dificultăţi in procurarea resurselor valutare si financiare.

Oportunităţi:

• industria este in expansiune si diversificare;
• reorientarea cererii spre produse si servicii de calitate;
• firma are o imagine buna in rândul clienţilor si partenerilor de afaceri.

4.1. Elaborarea strategiei S.C. ROMSIP S.A.

 

Funcţionând intr-un mediu intern dinamic si imprevizibil care a suportat in ultimul timp profunde schimbări, întreprinderea moderna trebuie sa aibă capacitatea de a supravieţui, de a sesiza toate aceste transformări, oportunităţi sau constrângeri si de a se adapta la exigentele unui mediu care nu este întotdeauna prietenos.

Elaborarea strategiei unei întreprinderi este un proces de extrema complexitate, ţinând cont de multitudinea de factori interni si externi ce trebuie avuţi in vedere, de interdependentele si legăturile dintre aceştia, precum si de impactul fie ca este favorabil 5 fie ca este nefavorabil, pe care pot sa-l exercita asupra întreprinderii.

In acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente si explicite dobândeşte o importanta deosebita pentru întreprindere, pentru prefigurarea viitorului si reducerea incertitudinii.

 

4.1.1. Retehnologizarea

 

Având in vedere faptul ca firma are o producţie diversificata si multe din echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral datorita nerespectării unor norme de utilizare a lor. De aceea este necesară o retehnologizare a firmei.

Aceasta retehnologizare consta in înlocuirea tehnologiilor depăşite cu echipamente noi cu parametrii tehnici si calitativi superiori, la nivelul de vârf al tehnicii actuale.

Trebuie vândute o parte din utilajele care nu mai sunt folosite in parcul de utilaje in întregime sau ca piese de schimb.

Trebuie insa clar precizata perioada după care vor intra in reparaţii pentru a se preîntâmpina uzura lor prematura si prin scăderea fiabilităţii a consumului crescut de combustibili.

Retehnologizarea bazata pe mecanizarea complexa, automatizare, va duce la creşterea calităţii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie, sporirea productivităţii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare substanţiala. Prin introducerea in cadrul anumitor secţii de producţie si platforme a unor utilaje mecanizate se va reduce numărul de personal angajat, fondurile rezultate vor fi utilizate in retehnologizare.

Pentru realizarea retehnologizării se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achiziţionarea următoarelor mijloace fixe:

Nr crt	Denumire	Valoare achiziţie (lei)	Durata normală (ani)	Amortizarea anuală (lei)	Anul amortizării complete
1	Maşina de cusut cu 2 ace BROTHER-BM 845-5	60421678	10	6042168	2010
2	Maşina de cusut cu 2 ace KAEV	11400750	10	1140075	2010
3	Maşina de cusut cu un ac BROTHER BN 755	69333150	10	6933315	2010
4	Maşina de cusut cheiţă BROTHER-BH430-E	52669950	10	5266995	2010
5	Maşina de surfilat cu 2 ace şi 5 fire BROTHER N31	54379620	10	5437962	2010
6	Maşina de cusut cu un ac cu transportul firului in material BM-%	49509771	10	4950977	2010
	TOTAL	297714919

 

Se apreciază ca in urma achiziţionării acestor mijloace fixe noi si performante sa crească cifra de afaceri a firmei cu cca.4%in acest an, sa crească profitul cu 10%, sa crească producţia anuala cu cca. 20% precum si o creşterea gradului de utilizare al maşinilor cu aproximativ 15% si o îmbunătăţire semnificativa a calităţii.

 

4.1.2. Reproiectarea sistemului de management

 

Toate aceste schimbări nu ar da rezultatele scontate daca nu s-ar opta pentru aceasta componenta strategica, constând in modificarea caracteristicilor structurale si funcţionale ale managementului firmei in plan decizional, informaţional, structural si metodologic.

Aceasta înseamnă o redefinire a sistemului decizional in sensul modificării gamei deciziilor adoptate si situării pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se impun modificări de substanţa si in sistemul metodologic de management prin adoptarea de noi sisteme de management. Bineînţeles ca toate acestea impun modificări si in domeniul informaţiilor, se introduc noi mijloace de tratare a informaţiilor, se schimba configuraţia circuitelor informaţionale si a fluxurilor informaţionale.

Reproiectarea sistemului de management al firmei duce la evitarea apariţiei de neconcordante intre managementul firmei si toate celelalte subsisteme, amplificarea capacităţii de a percepe, analiza si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei, de a lua decizii corecte in condiţii multicriteriale de opţiune.

 

 

 

 

 

4.1.2.1 Perfecţionarea sistemului informaţional si informatic

 

In cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor paşi succesivi:

Stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului informaţional: se refera la fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor semnificative, mărimea bazelor de date, principalele module si aplicaţii informatice. A ceasta etapa se va realiza de către o echipa de specialişti in informatica pe care firma noastră o va contacta împreună cu specialişti din execuţie si din conducere. In cadrul S.C. ROMSIP S.A. se vor realiza modificări in ceea ce priveşte - modul de gestionare a datelor din compartimentul contabilitate, modul de urmărire a consumurilor de combustibili, modul de stabilire a produselor finite care nu sunt cerute pe piaţă, deci nevandabile. Se vor produce de asemenea modificări in ceea ce priveşte modul de adoptare a deciziilor in condiţii multicriteriale de opţiune, încercându-se achiziţionare de programe specializate in acest scop. In finalul acestei etape se va realiza o prezentare succintă a configuraţiei de ansamblu rezultata in urma acestei etape.

Proiectarea de detaliu a componentelor informaţionale, la care intervin schimbări de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea parţiala a conţinutului unor documente sau eliminarea lor totala. Aceste schimbări se realizează la nivelul fiecărei componente informaţionale. Propuneri de perfecţionare:

• informatizarea parcului de utilaje;
• crearea unui compartiment de marketing;
• introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord;
• introducerea unui coordonator al producţiei;
• introducerea unor programe de urmărire a producţiei in cadrul secţiei de confecţii.

Având in vedere rolul pe care îl ocupa informaţia in cadrul firmelor, este deosebit de importanta pentru consolidarea poziţiei firmei realizarea unei informatizări a întreprinderii.

 

Informatizarea ar consta in reconceperea structurala si funcţionala a activităţilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării a multiplelor valenţe ale informaţiilor, in condiţiile apelării pe scara din ce in  ce mai larga la tehnica electronica de calcul. Informatizarea proceselor de execuţie se refera in primul rând la domeniul de producţie, dar cuprinde si celelalte domenii de cercetare-dezvoltare, financiar, comercial, personal. In cadrul firmei noastre sunt informatizate datele din domeniul contabil, referitoare la personal. Ar fi eficienta o informatizare a proceselor de management care este insa mai complexa si dificila. Acest fapt se datorează aspectelor formalizabile ale conducerii , din care o buna parte sunt cele decizionale si de control-evaluare. Trebuiesc astfel create condiţii de a se utiliza operativ si precis metode si tehnici utile, care nu se puteau utiliza înainte, datorita volumului ridicat de munca, ocazionat de tratarea informaţiei. Trebuiesc refăcute fluxurile si circuitele informaţionale astfel încât sa nu permită fenomene cum ar fi: redundanta, distorsiunea sau filtrarea.

Aceasta informatizare trebuie făcută de specialişti in domeniu cărora sa li se alăture specialişti din firma. In acest scop societatea ROMSIP S.A. va încheia un contract cu o firma specializata in informatizarea societăţilor comerciale, aceasta oferindu-i specialişti care vor fi plătiţi de firma noastră.

Firma noastră dispune de: echipamente de calcul, aparatura de multiplicare etc. iar informatizarea sistemului de conducere va duce la eficientizarea vânzării lor.

In cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care sa gestioneze intrările si ieşirile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la specialiştii in programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau la serviciile unei firme specializate in domeniu. Aceştia vor fi recompensaţi la terminarea lucrării in funcţie de munca depusa. Condiţiile vor fi stabilite anticipat in acord.

Informatizarea se realizează cu costuri ridicate, dar acestea vor fi compensate de marile avantaje pe care le oferă si in primul rând ne referim la creşterea vitezei de reacţie decizională, dar si executorie a personalului, ceea ce va avea efecte directe asupra rezultatelor economice.

Pentru realizarea informatizării se aloca suma de 50 de milioane de lei.

 

4.1.2.2. Perfecţionarea structurii organizatorice privind fundamentarea strategiei

 

O prim a faza consta in analiza critica a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta, in comparaţie cu valorile efective ale variabilelor organizaţionale pentru a evidenţia următoarele situaţii:

• activităţi necesare realizării obiectivelor dar inexistente in structura organizatorica analizata;
• activităţi care deşi exista prin volumul insuficient de munca si /sau încadrarea necorespunzătoare cu personal pot determina nerealizarea totala sau parţiala a unora din obiectivele firmei;
• activităţi al căror volum de munca este supradimensionat in raport cu contribuţiile lor la realizarea obiectivelor firmei;

Lista activităţilor necesare si a activităţilor nejustificate in realizarea obiectivelor este următoarea:

ACTIVITATEA
Denumire		Situaţia in actuala structura
Planificare	1	Nu exista un compartiment distinct in cadrul firmei care sa se ocupe cu planificarea activităţilor pe perioade mari de timp
Organizarea producţiei	2	In cadrul firmei exista un compartiment numit „de producţie” dar activitatea sa nu este eficienta
Cercetare produse si tehnologii	3	Nu exista un astfel de compartiment in cadrul firmei care sa studieze introducerea unor noi produse;
Organizarea muncii	4	Nu exista un compartiment distinct in cadrul întreprinderii
Proiectarea produselor si tehnologiilor	5	In cadrul întreprinderii exista secţia numita Proiectare insa activitatea ei se refera in deosebi la activitatea de industrializare
Activităţi de marketing	6	Nu exista o astfel de secţie in firma care sa se ocupe cu prospectarea pielei si îmbunătăţirea imaginii firmei prin activităţi promoţionale;
Activitatea financiara	7	Se desfăşoară în firma dar activitatea sa ar putea fi îmbunătăţita deoarece exista un număr mare de factor! neîncasate care reduc lichidităţile firmei
Întreţinerea si repararea utilajelor	8	Deşi exista un astfel de compartiment el nu îşi îndeplineşte obiectivele, neavând dar stabilit termenul la care intra in reparaţii fiecare utilaj uzura acestora fiind foarte ridicata
Formarea selecţionarea, încadrarea, perfecţionarea, motivarea., personalului;	9	In cadrul întreprinderii exista biroul Personal dar activitatea sa nu este eficienta
Evidenta contabila analitica si sintetica	10	In cadrul firmei se desfăşoară activitate de contabilitate atât la nivel de secţie care poate fi îmbunătăţita prin perfecţionarea personalului angajat cat si contabilitate centralizată

Raţionalizarea structurii organizatorii constituie următoarea etapa ce consta in parcurgerea următoarelor faze:

se elaborează masurile de perfecţionare a structurii organizaţionale, prin care se urmăreşte stabilirea modalităţilor de eliminare a cauzele generatoare de disfuncţionalităţi si a masurilor de creştere a funcţionalităţii si eficientei structurii;

trecerea tuturor secţiilor de producţie in subordinea directorului de producţie;

înfiinţarea unui compartiment de marketing;

reducerea numărului de personal cu 3%;

profilarea relaţiilor organizatorice de tip cooperare;

înfiinţarea postului de coordonator al muncii in cadrul secţiilor de producţie care sa urmărească in mod direct desfăşurarea activităţii de producţie el fiind si acela care întocmeşte actele de urmărire a producţiei.